Transition-Coaching 

Die Anforderungen an Führungswechsler sind vielfältig: Neben einer neuen Aufgabenstellung sehen sie sich mit einer neuen Umgebung, einem neuem Chef und einer neuen Rolle konfrontiert. Es gilt, sich sowohl inhaltlich auf neue Fachthemen einzustellen als auch das eigene Selbstmanagement (leading yourself) neu zu gestalten. Hinzu kommt der neue oder veränderte Aspekt von Führung: Die erste Führungsposition oder die Führung eines neuen Teams (leading the others) ist zu gestalten. Diese Anforderungen werden durch die oft schwierigen mikropolitischen Herausforderungen im neuen Umfeld (leading the business) ergänzt. Insgesamt geht es also um Kernkompetenzen, die häufig wenig greifbar und wenig eingeübt sind.

Im Jahr 2005 wurden die überfachlichen Qualifizierungsthemen im Daimler-Konzern zentralisiert und spartenweise standardisiert. In diesem Zusammenhang wurde auch im Themenfeld Coaching unter zentraler Koordination ein Netzwerk zur Schaffung einheitlicher Qualitätsstandards eingerichtet. Als Beauftragter und Verantwortlicher für das Global Logistics Center in Germersheim (GLC) erhielten wir von unseren betrieblichen „Schlüsselkunden“ den Auftrag, strategie- und businessrelevante Themen der Organisationsentwicklung (OE) in die PE- und Coaching-Arbeit mit Führungskräften vor Ort zu integrieren. Neben einem neuen Managementmodell und dem Kostensenkungsprogramm CORE, wurden gleichzeitig vier Unternehmenswerte, sieben Leadership-Kompetenzen mit einem neuen Führungskräfteentwicklungs-Prozess, einem konzernweiten Potenzialvalidierungs-Assessment-Center sowie einem einheitlichen Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem in die Organisation „getrieben“. Diese OE- und PE-Interventionen führten in dieser Zeit zu einem deutlichen Mehrbedarf an Führungswechsel-Coachings.

Das nachfolgend beschriebene „Transition-Coaching-Konzept“ wurde mit der GLC-Geschäftsleitung abgestimmt und in der Qualifizierungsbroschüre für alle Führungskräfte des Standorts veröffentlicht. Die Konkretisierung der Ziele und der Rahmenbedingungen erfolgte in den Regelkommunikationen der Abteilungen durch die betriebsinternen Prozessberater. In diesen „Rekos“ wurden auch die Beauftragungs-, Entwicklungs- und Ernennungsstandards erläutert. Als Standard für eine erste Orientierung dient die Coaching-Landkarte des Unternehmens. Sie hilft, das Führungswechsel-Coaching einzuordnen.

Unmittelbar nach Beauftragung oder Ernennung nimmt die junge Führungskraft an einem 2 x 4-tägigen, obligatorischen Ernennungsprogramm teil. Daneben erhält ein Führungswechsler optional das Angebot eines Transition-Coachings für diesen sechs bis neun Monate dauernden, wichtigen Lebensabschnitt. Das jeweilige Coaching wird in Germersheim von vier internen, ausgebildeten und zertifizierten Coachs vereinbart und durchgeführt. Bei Bedarf werden zwei bis drei weitere, zertifizierte und instruierte externe Coachs hinzugezogen.

Mit unserem Konzept verbinden wir das klassische Coaching mit dem Fokus auf persönliche und systemische Fragestellungen mit der Business-Perspektive. Hier steht die Wirkung, also der messbare Output und die Performance des Klienten, im Vordergrund.

Einer Organisation drohen hohe Kosten und Verluste, wenn eine Führungskraft ihre Funktion zu langsam ausfüllt, sie nicht die erwarteten Leistungen bringt und damit ihre „Anlaufkurve“ zu flach ist. Der Betreffende selbst hat damit auch noch das hohe Risiko eines nachhaltigen Karriereknicks.

Mit Hilfe des von uns entwickelten Transition-Coachings können diese Übergänge erfolgreich gestaltet werden, weil:

• die „Anlaufkurve“ in einer neuen Funktion optimiert wird,
• typischen „Anfängerfehlern“ vorgebeugt werden kann,
• persönliche Schwächen der Führungskraft durch systematische Begleitung erkannt und kompensiert werden.

Die Analyse von gescheiterten Führungswechseln zeigt, dass die Ursache des Scheiterns oft in einem negativen Zusammenspiel der Chancen und Risiken der Funktion mit den Stärken und Schwächen der Person liegt. Erfolg oder Misserfolg resultieren daher nie allein aus der Person, sondern immer aus der Kombination von Aufgabe (Funktion), Situation und Person. Der Übergang wird zum Misserfolg, wenn die Risiken der neuen Stelle falsch eingeschätzt werden und es der Führungskraft an Erfahrungen, Fertigkeiten, Flexibilität und Zeit fehlt, um auf neue Anforderungen angemessen reagieren zu können.

Folgende Bestandsaufnahmen im Transition-Coaching haben sich bewährt:

• SWOT-Analyse (Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen)
• Analyse der Business-Situation
• Analyse der Cross-Roads-Ebenen

Im Rahmen des Coachings wird zunächst eine Risiko-Analyse durchgeführt. Diese Analyse gleicht – bezogen auf den Übergang – die Chancen und Risiken der Funktion mit den Stärken und Schwächen der Person ab.

Eine neue Führungskraft kann in ihrer neuen Position mit vier Business-Situationen konfrontiert werden: Neugründung (Start-up), Sanierung (Turn-around), Neuausrichtung (Restrukturierung) und Stabilisierung einer Erfolgsstrategie. Jede dieser vier Situationen oder Typen stellt andere Anforderungen und beeinflusst wesentlich das Leadership-Handeln.

• Start-up- und Turn-around-Situationen erfordern „Jäger“, die schnell handeln können und bereit sind, Risiken einzugehen. In einem Turn-around ist es beispielsweise wichtig, eine rasche Analyse der Geschäfts- und Marktlage (Marktsituation, Produkte, Strategien, Technologien) vorzunehmen und entschiedene Schritte der Sanierung einzuleiten.
• Die Fähigkeiten bei einer Restrukturierung oder der Stabilisierung einer Erfolgsstrategie haben hingegen mehr mit „Gartenbau“ als mit „Jagd“ zu tun. Der erfolgreiche „Gärtner“ hegt und pflegt die Kultur und Politik im Unternehmen. Bei einer Restrukturierung und der Fortführung eines Erfolgs haben die Führungskräfte mehr Zeit, die Umgebung zu sichten, Strategien zu entwickeln und Beteiligte einzubeziehen.

Da sich die Anforderungen stark unterscheiden, stolpern „Jäger“ leicht, wenn sie eine Erfolgsstrategie fortsetzen oder eine Restrukturierung vornehmen, genauso wie „Gärtner“ leicht an Turn-around- und Start-up-Situationen scheitern. Beim Übergang in eine neue Funktion gilt, dass oft die Erfolge von gestern die Misserfolge von morgen vorprogrammieren, wenn es der Führungskraft nicht gelingt, die Situation klar zu analysieren, eigene Fähigkeiten realistisch einzuschätzen und Ziele und Vorgehensweisen der Situation anzupassen.

Unterschiedliche Management-Levels (Experte, Team-Manager, Function-Manager, Business-Manager) stellen unterschiedliche Anforderungen an die Ausgestaltung der Führungsfunktion und das Managen von Übergängen (Cross-Roads). Wir stellen in unseren Coachings immer wieder fest, dass die Übergänge zwischen den verschiedenen Ebenen nicht trivial sind und der neuen Führungskraft einiges an Anpassungs- und Lernfähigkeit abverlangen. Es ist notwendig, dass bei jedem Level-Übergang neue Skills, eine neue Form der Zeit- und Energieverwendung sowie neue (Arbeits-) Werte erlernt oder verlernt werden müssen.

Aus den Anforderungen der Business-Situation und der Level-Einordnung der Funktion leiten sich weitere „Tretminen“ ab, die im Übergangsprozess zu berücksichtigen sind: Es ist klar, dass ein Sanierer völlig andere Schwerpunkte setzen muss als ein Manager, der eine Einheit übernimmt, die sich in einer nachhaltigen Erfolgsphase befindet.

Nach der Risikoanalyse werden drei Phasen durchlaufen, die dazu dienen, dass sich die Führungskraft orientiert, dem Vorgesetzten, dem Team und den wichtigen Schlüsselpersonen gegenüber positioniert und die geplanten Vorhaben realisiert. Dabei werden mit den wichtigen Business-Themen auch die persönlichen Themen behandelt. Zentraler Fokus beim Transition-Coaching sind nach unserer Erfahrung die Business-Themen.

Die persönlichen Anliegen des Klienten werden zu Beginn einer jeden Coaching-Sitzung mit Priorität versehen. Diese stehen in aller Regel in Verbindung mit den Einflüssen des jeweiligen Systems oder der Organisation. Themen wie Macht- und Einflussbeziehungen, Vertrauen, Widerstände, Ängste und Krisen stellen dabei den Engpass dar, in dem sich der Führungswechsler nun professionell bewegen soll. Der „Engpass“ des Führungswechslers bestimmt also im Wesentlichen den Schwerpunkt des Coachings.

Um einen steilen Anstieg der „Anlaufkurve“ sicher zu stellen, ist es im Rahmen des Transition-Coachings für jeden Klienten obligatorisch, einen Business-Plan für seinen Verantwortungsbereich zu erstellen. Der Business-Plan ist eine Art Bauplan zur strategischen Entwicklung einer Organisationseinheit, die der Führungswechsler in enger Abstimmung mit dem Vorgesetzten erstellt. Er besteht aus drei Teilen:

• Orientierung: Der erste Teil dient zur Bestandsaufnahme und damit zur Standortbestimmung in der neuen Funktion.
• Positionierung: Der zweite Teil enthält den Zukunftsentwurf sowie die Konkretisierung des (Übergangs-) Vorhabens aus Sicht der Führungskraft.
• Realisierung: Und der dritte Teil beschreibt, wie das gesamte Veränderungsvorhaben mithilfe von Projekten und Maßnahmen umgesetzt wird und welcher Zeitrahmen dafür geplant ist.

Mithilfe des Business-Plans wird deutlich, mit welchen Vorhaben der Klient seine Funktion vorwärts bringen will, welche Ressourcen seine Mitarbeiter haben und wie er sie am effektivsten einsetzen kann. Dadurch lösen sich meist auch die persönlichen Führungsprobleme, weil der Betreffende an Profil gewinnt und sein unternehmerischer Gestaltungswille sichtbar wird.

Die schriftliche Fixierung der Business-Themen erweist sich stets als schöpferischer Akt der Klarheit und Fokussierung. Damit bringt er genau die Orientierung, die so oft in den Übergangsphasen fehlt. Diese Klarheit wirkt sich insbesondere auf die Mitarbeiter aus, die endlich verstehen, was ihr (neuer) Chef plant, die an der Konkretisierung und Umsetzung beteiligt werden und zielgerichtet arbeiten können. Hierzu ein symptomatisches Feedback-Zitat aus einem abgeschlossenen Transition-Coaching: „Endlich haben wir einen Chef, der weiß was er will!“

Eine weitere Besonderheit unseres Ansatzes besteht in der simultanen Bearbeitung von Business-, persönlichen und systemischen Themen. Dazu ist die erste Grundvoraussetzung, dass der Vorgesetzte von Anfang an nicht nur beteiligt, sondern auch für den Personalentwicklungsprozess seines Mitarbeiters verantwortlich ist. Diesem Aspekt wird durch ein gemeinsames Auftragsklärungs- und Zielvereinbarungsgespräch zu Beginn und einem Bilanzierungsgespräch zum Ende des Coachings Rechnung getragen.

Im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses ist ein eintägiger Team-Workshop fester Bestandteil des Transition-Coachings. Hier können wechselseitige Erwartungen und Spielregeln formuliert sowie die Anforderungen und Konsequenzen aus dem Business-Plan mit dem Team bearbeitet werden. Durch die Einbeziehung wichtiger Leistungspartner (Kunden, Lieferanten, Betriebsrat, ausgewählte Führungskräfte auf gleicher Ebene) und deren Erwartungen wird nicht nur die die persönliche Ankopplung unterstützt, sondern darüber hinaus werden Grundlagen für stabile Prozesse und gute Arbeitsergebnisse gelegt.

Nachdem in den ersten Wochen die Erwartungen mit dem Vorgesetzten, dem Team und den Leistungspartnern geklärt und durch den Führungswechsler erste „Duftmarken“ gesetzt wurden, bleiben Spannungsfelder häufig nicht aus. Klassische Dilemmata der Führung wie beispielsweise Verändern vs. Bewahren oder Kontrolle vs. Vertrauen stehen in einem engen Zusammenhang mit persönlichen Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen. Diese haben einen entscheidenden Einfluss darauf, wie der Klient agiert und welche Wirkung er entfaltet. Aus diesem Grund werden diese Themen simultan – jedoch aus unserer Erfahrung meist vorrangig – zu den Business-Themen bearbeitet.

Als Leitfaden für den gesamten Coaching-Prozess erhält der Klient zu Beginn ein Praxishandbuch in Form einer CD. Diese wird sowohl in den Gesprächen genutzt, als auch bei der Erarbeitung spezifischer Themen zwischen den Sitzungen. Das Praxishandbuch dient für den gesamten Coaching-Prozess als Navigationshilfe, um – je nach Phase – relevante Themen zu identifizieren und zu bearbeiten. Neben den relevanten Business- und System-/ oder persönlichen Coaching-Themen finden sich hier wichtige Hinweise zur Business-Situation, zu Übergängen im Cross-Roads-Modell und dem Prozess-Ablauf.

Vier Jahre nach der Einführung des Transition-Coachings und den begleitenden Standards hat sich das Angebot für Führungswechsler zur regen, freiwilligen Nachfrage entwickelt. Dies sollen exemplarisch zwei Zitate belegen: „Es war ein wirklich turbulentes Jahr und ich hätte es bei Weitem nicht so überstanden ohne das Transition-Coaching. Ich wäre jetzt an einer ganz anderen Stelle und mit völlig anderen Problemen behaftet und hätte die Hälfte meiner Probleme nicht erkannt. Ich bin also enorme Schritte weiter gekommen!“ „Jetzt bin ich soweit, dass ich vielen neuen Kollegen, die zum Teamleiter aufsteigen, den Ratschlag gebe: „macht das - investiert die Zeit“ - möglichst am Anfang, denn wenn man im Teufelskreis drin ist, wird es immer schwieriger, den Kopf wieder heraus zu strecken und sich von dem Stress zu lösen. Das ist eine Lernerfahrung aus den letzten eineinhalb Jahre, dass man dieses Thema nicht aufschieben sollte, nach dem Motto „ich schaffe es schon irgendwie“.

Im Rahmen ihrer Diplomarbeit im Fach Psychologie an der Universität Trier konnte Katrin Bickerich die positive Wirkung von Transition-Coaching auf die Person und Organisation nachweisen. Transition-Coaching

• optimiert die Anlaufkurve bei der Übernahme einer neuen Führungsposition – Führungskräfte finden schneller in ihre Rolle und werden schneller in ihrer Funktion wirksam;
• bietet einen umfangreichen Methoden- und Instrumentenkoffer für den spezifischen Anlass des Führungswechsels – damit werden häufig erstmals eine ganzheitliche Orientierung und ein Bewusstsein für die vielfältigen Aspekte und Anforderungen in der neuen Rolle ermöglicht;
• unterstützt die simultane Weiterentwicklung der drei Leadership-Kompetenzen (leading yourself, leading others, leading the business);
• ermöglicht eine situative und schnelle Ankopplung an das Team, das Management und wichtige Leistungspartner;
• fokussiert durch die Analyse der Business-Situation und der persönlichen Themen die individuellen Anforderungen des Klienten und unterstützt mit einer praxisorientierten Umsetzung.

Als „Sparringspartner“ für die Konzeption und Übertragbarkeit auf mittelständische Unternehmen fungierte Dr. Franz Metz von der Beratergruppe Palatina GmbH. Gemeinsam erhielten wir 2008 vom BDVT den internationalen Deutschen Trainingspreis in Gold und durften unser Konzept bei der Didacta im März 2008 einem breiten Publikum vorstellen und mit ihm diskutieren. Im Oktober 2008 wurde das Coaching-Produkt aus Germersheim beim Coaching-Kongress des DBVC in Potsdam in der Finalrunde ausgezeichnet.