Interview mit Dr. Astrid Schreyögg

Coaching und Supervision setzen unterschiedliche Konzepte und Kompetenzen voraus

Interview mit Dr. Astrid Schreyögg
© Foto: Foto-Studio Wallenberg, Berlin

Ein Gespräch mit

Dr. Astrid Schreyögg gehört zweifelsohne zu den namhaften Pionieren der deutschen Coaching-Szene. Im Interview berichtet die Psychologin, die u.a. als Gründerin und langjährige Herausgeberin der Zeitschrift OSC sowie als Autorin zahlreicher Fachbücher bekannt ist, von aktuellen Arbeitsschwerpunkten, ihren Anforderungen an die Ausbildung von Coaches sowie ihrem Werdegang. Dieser führte sie über die Supervision auch zum Coaching. Auf den ersten Blick eine naheliegende Entwicklung, dennoch steht für Schreyögg fest: Supervision und Coaching sind nicht das Gleiche.

Sie haben die Zeitschrift OSC 1994 gegründet. Wie kam es dazu?

Ähnliche Publikationen im Bereich Supervision waren damals sehr auf Soziale Arbeit fokussiert. Psychologen kamen in ihnen praktisch gar nicht vor, sodass ich den Gedanken hatte, eine eigene Zeitschrift auf die Beine zu stellen. Sie sollte zudem breiter angelegt sein und neben Supervision auch Organisationsberatung und Coaching umfassen – und zumindest der ursprünglichen Idee nach auch Clinical Management.

Meine Dissertation hatte ich bereits im Junfermann-Verlag veröffentlicht, wo ich zunächst auch mit der Idee für die Zeitschrift auf Interesse stieß, letztlich aber keinen Erfolg hatte, da es dort zum damaligen Zeitpunkt nach eigener Auffassung an Erfahrung im Zeitschriftenbereich gefehlt habe.

Ein Freund von mir, Wolfgang Rechtin, hatte Verbindungen zum Verlag „Leske + Budrich“, in dem bereits die „Gruppendynamik“ und verschiedene andere Zeitschriften verlegt wurden. Nachdem er den Kontakt hergestellt hatte, fuhren wir zu fünft – dabei waren Wolfgang Rechtin, Christoph Schmidt-Lellek, Hilarion Petzold, Nando Belardi und ich – nach Opladen bei Köln und berichteten Edmund Budrich, dem Gründer und Eigentümer des Verlags, persönlich von der Idee. Der war einverstanden, ich wollte „den Hut aufhaben“, Christoph Schmidt-Lellek wurde Mitherausgeber und Lektor.

Wie lief die Umsetzung an?

Wir trafen uns noch einmal in größerer Runde. Im Wesentlichen haben aber Christoph Schmidt-Lellek und ich die Zeitschrift gemacht. Anfangs haben wir das verwendet, was zufällig an guten Aufsätzen hereinkam. Mit steigender Reputation nahmen dann auch die Einreichungen zu. Bei der Deutschen Psychologen Akademie hatte ich zudem ab 1995 begonnen, Supervisions- und etwas später auch Coaching-Ausbildungen für Psychologen zu leiten. Die Teilnehmer mussten als Abschluss ihrer Ausbildung jeweils einen veröffentlichungsfähigen Artikel schreiben. Darunter waren zum Teil wirklich sehr gute Aufsätze und die haben wir „auf Halde“ gelegt. Das heißt, wenn jemand, der uns einen Aufsatz zugesagt hatte, nicht in der verabredeten Zeit war, dann konnten wir auf diese Aufsätze zurückgreifen, sodass wir immer pünktlich geliefert haben.

Die OSC (Organisationsberatung – Supervision – Coaching) war von Anfang an schon eine Zeitschrift, die gut gemacht wurde, weil Christoph Schmidt-Lellek bereits umfassende Erfahrungen als Lektor hatte.

Anfang des Jahres haben Sie die Herausgeberschaft der OSC abgegeben. Weshalb?

Supervision scheint nicht mehr in zu sein. Die Psychologen haben ihren Fokus sehr stark auf das Coaching verlagert und wir erhielten unheimlich viele Aufsätze über Coaching, weniger im Bereich Supervision. Supervisionsprogramme kamen bei der Deutschen Psychologen Akademie ohnehin kaum noch zu Stande. Zudem kam es immer häufiger vor, dass Beiträge von Ausbildungsteilnehmern nicht veröffentlicht werden durften, da ihre Firmen dies nicht erlaubten. Hierdurch wurde es immer schwieriger, eine ausgewogene Mischung an Artikeln zu realisieren. Außerdem bin ich jetzt 70, da quäle ich mich nicht mehr.

Ich habe dann Christoph Schmidt-Lellek, der wie erwähnt seit Gründung der Zeitschrift Lektor und Mitherausgeber der OSC ist, vorgeschlagen, die Leitung an Heidi Möller abzugeben, die eine Professur in Kassel hat – für Beratungswissenschaften. Hierdurch kann sie an eine größere Gruppe von Leuten herankommen, die Beiträge schreiben können. Im Sommer 2016 habe ich Heidi Möller mit der Idee überrascht und sie sagte zu. Auch die Verlagsleitung – mittlerweile erscheint die Zeitschrift bei Springer im VS-Verlag – war einverstanden und wir haben dann einen unkomplizierten Übergang geschaffen. Christoph Schmidt-Lellek bleibt weiterhin Lektor. Ich bin und bleibe der Zeitschrift ebenfalls verbunden, bin jedoch nur noch im Wissenschaftlichen Beirat vertreten. Und das ist prima, ich fühle mich entlastet.

Die Ausrichtung der OSC ist eher wissenschaftlich. Wird dies so bleiben?

Wir hatten immer eine Mischung – einerseits sehr hochwertige wissenschaftliche Aufsätze und andererseits basale Praxisbeiträge. Das wird auch in Zukunft so bleiben. Zwar wird es möglicherweise mehr Doppelblind-Beurteilungen geben, damit Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen etwas mehr von einer Publikation haben, wenn sie beispielsweise eine Professur anstreben, aber im Grundsatz bleibt die Strategie ähnlich.

Wie verlief Ihr Weg in Richtung Coaching? Eigentlich wollten Sie durch die Wirtschaftspsychologie in die Marktforschung gehen …

Das wollte ich nicht wirklich. Ich hatte mein Studium sehr gut abgeschlossen und hätte in der Hochschule bleiben können. Aber psychologische Forschung ist in Teilen furchtbar langweilig. Deshalb habe ich gedacht: Nein, ich will in die Praxis gehen. Ich fand den Gedanken prima und hatte schon einige Praktika gemacht, war aber noch unentschieden. Zum Überlegen habe ich dann erst einmal einen Job in der Marktforschung angenommen. Die Arbeit fand ich anfangs auch ganz nett. Z.B. habe ich Untersuchungen für Henkel gemacht. Die hatten die Fragestellung: Wie kann über Sauberkeit geworben werden, ohne dass die Leute zu sehr verschreckt werden? Es sollte eine Linie gefunden werden, die für den damaligen Bundesdeutschen – das war so 71, 72 – erträglich war. Ich führte eine große Medienanalyse durch, von der ganzen Waschmittelwerbung und so weiter.

Eines Tages bekam ich einen Anruf von einem Kinderheim, in dem ich schon einmal zu Studienzeiten praktiziert hatte. Dort arbeitete eine österreichische Psychologin, die ganz, ganz interessante Arbeit gemacht und mich sehr beeindruckt hat. Und die für mich eine sehr wichtige Mentorin war, damals als Studentin. Diese Psychologin fragte mich, ob ich sie vertreten könnte. Da habe ich gesagt: Das mache ich sofort! Denn plötzlich kam mir die Marktforschung so blöd vor, so unbedeutend. Ich erinnerte mich an diese Kinder, die wirklich aus schwierigen Verhältnissen kamen, und dachte: Das möchte ich viel lieber machen! Hinzu kam, dass die Wirtschaftspsychologie zu dieser Zeit ein bisschen ins Gerede gekommen war. Im sozialen Dienstleistungsbereich zu arbeiten, schien für Psychologen angemessener, ehrlicher, „sauberer“ zu sein. Es ließ sich schlicht besser rechtfertigen.

Wie ging es weiter?

Nun, plötzlich war ich Leiterin eines heilpädagogisch-psychotherapeutischen Kinderheims bei Nürnberg. Das war natürlich irre, denn ich hatte ja überhaupt keine kindertherapeutische Ausbildung. Aber ich hatte in meinem Studium sehr schön gelernt, zu diagnostizieren. Ich hatte ebenfalls gelernt, Gutachten zu schreiben und Testverfahren anzuwenden – gerade auch projektive Testverfahren. Zudem hatte ich über Gruppen etwas gelernt. Aber das Wichtigste war: Ich hatte mich frühzeitig im Studium schon mit Fallsupervision auseinandergesetzt. Darauf habe ich mich bezogen und den Mitarbeiterinnen – das waren Heilpädagoginnen, Sozialpädagoginnen, Erzieherinnen und so weiter – gesagt: Liebe Leute, ich habe zwar keine Therapieausbildung, aber ich kann euch in dem unterstützen, was wir an den Kindern wahrnehmen und wie wir damit umgehen. So konnte ich mein Wissen einbringen und das war gut – auch für die Mitarbeiterinnen.

Währenddessen habe ich durch die Arbeit mit den Kindern unheimlich viel gelernt, was eine existenziell wichtige Erfahrung in meinem Leben war – schon im Praktikum, und dann noch einmal. In dem Heim war ich dann etwa anderthalb Jahre – bis sich die Frau, die ich krankheitsbedingt vertrat, erholt hatte. Ich hätte zwar dortbleiben können, was einerseits auch schön gewesen wäre, aber andererseits habe ich gedacht: Nein, die Kinder verlangen einem dermaßen viel Energie ab, dass es kaum möglich ist, zugleich eine eigene Familie zu gründen.

Nebenbei hatte ich bereits angefangen, Pädagogik zu studieren und nebenberuflich Erzieherinnen an einer Fachakademie für Sozialpädagogik zu unterrichten. Als mir dort eines Tages eine feste Stelle angeboten wurde, sagte ich mir: Okay, die Stelle nehme ich an. Die amtierende Leiterin fragte mich zudem: „Wissen Sie was, ich möchte hier die Leitung nicht mehr haben, ich bin nämlich eigentlich an der Fachhochschule tätig. Können sie nicht die Leitung der Fachakademie übernehmen?“ Da habe ich gesagt: Warum nicht. Allerdings wusste ich nicht, ob das überhaupt möglich war, denn ich war noch jung. Ich war, glaube ich, keine 30.

Sie waren 26 …

Ja. Dann habe ich meine Bewerbungsunterlagen eingereicht – bei evangelischen „Kirchenfürsten“, denn das war eine staatlich anerkannte, aber kirchlich geführte Privatschule. Die Unterlagen sind „verloren gegangen“. Dann habe ich sie noch einmal eingereicht und sie kamen erneut abhanden. Das heißt also, diese „Kirchenfürsten“ fanden eine junge Frau als Leitung … na ja. Als sich dann immer einmal auch männliche Theologen als potenzielle Leiter vorstellten, war meine Reaktion: Um Gottes willen, unter diesen Leuten möchte ich nicht arbeiten. Deshalb habe ich mich ein drittes Mal beworben. Da die Stelle bis dahin nicht besetzt werden konnte, hatten die letztlich gar keine andere Wahl, als mich zu küren, sodass ich kommissarisch als Leiterin eingesetzt worden bin.

Die Arbeit war erst einmal sehr, sehr anstrengend, zumal ich die Schule deutlich vergrößern musste. Ich habe am Anfang jeden Morgen gedacht, ich übergebe mich jetzt. Heute muss ich sagen, neu ernannte Leitungspersonen haben es nicht leicht. Man muss in dieser Situation schon gucken, wie man die Akzeptanz der Mitarbeiter erlangt. Das waren ja zum Teil Leute, die deutlich älter waren als ich, Leute im Alter meiner Eltern, denen gegenüber ich plötzlich weisungsbefugt war. Es war aufregend. Aber gut, die Position habe ich zwölf Jahre lang bekleidet. Währenddessen habe ich dann auch Kinder bekommen, habe tatsächlich auch eine Familie gründen, Beruf und Familie vereinbaren können. Das war wirklich wunderbar.

Parallel haben Sie diverse Therapieausbildungen durchlaufen.

Ja, genau. Ich hatte die Schulleitung dann, als die Anfangsphase überstanden war, doch recht flott gemanagt und hatte dadurch an den Wochenenden die Zeit, Fortbildungen zu machen. Ich dachte: Ein Psychologiestudium und ein bisschen Praxis … das reicht nicht, ich möchte noch mehr lernen. Zumal ich zunehmend begriff, dass ich im Studium zu wenig Soziologie und zu wenig Pädagogik hatte. Und: Obwohl ich bei einem Psychoanalytiker studiert hatte und Klinische Psychologie immer ein Schwerpunkt im Studium war, hatte ich eine unheimliche Lust, auch in diesem Bereich weiter zu lernen. Das hat mir ganz großen Spaß gemacht.

Ich habe dann also Therapieausbildungen angefangen, zunächst verschiedene Grundkurse in der Gesprächstherapie. Dann bin ich ins Psychodrama eingestiegen. Das fand ich wirklich spannend. Psychoanalyse ist mir zu langweilig. Da deformiert man sich, muss man immer abstinent und reduziert sein. Im Psychodrama kann … nein, muss man lebendig sein, muss man fühlen. Ich hatte den Eindruck, das passe besser zu mir. Hinzu kam die Gestalttherapie. Ich habe dann jahrelang Lehranalyse für Gestalttherapeuten gemacht, erst einmal.

Und dann kam man vonseiten des Weiterbildungsinstituts, an dem ich all das lernte, mit der Idee auf mich zu, eine Supervisionsausbildung ins Leben zu rufen. Meine Antwort war: Ja, das mache ich gerne.

Fallsupervision kannten Sie bereits aus dem Studium und sie wandten ihr Wissen im Kinderheim an. Konnten Sie auf weitere Erfahrungen zurückgreifen?

An der Fachakademie hatten wir ein Supervisionsprogramm in Zusammenarbeit mit der evangelischen Fachhochschule in Nürnberg. Unsere Auszubildenden mussten ein gruppentherapeutisches Praktikum absolvieren und wurden dafür von Studenten der Fachhochschule supervidiert. Und diese Studenten wiederum wurden von Dozenten der Fachhochschule lehrsupervidiert. Ein Kollege und ich haben die Kooperation mit der Fachhochschule geregelt. Es war eine sehr interessante Kombination. So hatte ich mich also vor dem Angebot, die Ausbildung auf die Beine zu stellen, bereits sehr intensiv mit Supervision auseinandergesetzt.

Wie sind Sie die Konzeption der Ausbildung angegangen?

Ich habe von Beginn an versucht, diese Ausbildung fachlich fundiert aufzustellen, nicht „ein bisschen methodisch“, sondern mit guten Konzepten und der notwendigen Theorie. In Österreich gab es zwei Ausbildungsgruppen, eine in Deutschland, eine in der Schweiz. Es war wirklich ein sehr erfolgreiches Programm, bis ich dann irgendwann einfach keine Lust mehr hatte, an dem Institut zu arbeiten. Ich fühlte mich zunehmend ausgebeutet, fachlich und finanziell.

Zudem hatte ich gleichzeitig das Angebot von der Deutschen Psychologen Akademie, der Fort- und Weiterbildungseinrichtung des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP), dort ebenfalls ein Supervisionsprogramm aufzubauen. Da habe ich zugegriffen, weil – und jetzt kommt ein ganz wichtiger Punkt – ich die ganzen Jahre immer den Eindruck hatte, der Berufsverband kümmere sich nicht um Supervision. Die meisten Psychologen meinten, wenn sie eine Therapieausbildung haben, dann könnten sie auch automatisch Supervision, und das stimmt natürlich gar nicht! Das ist etwas ganz anderes, deshalb habe ich gesagt: Oh ja, das ist prima, ich baue hier eine Supervisionsausbildung auf. Das habe ich dann auch gemacht. Es war richtig gut.

Promoviert haben Sie ebenfalls zum Thema Supervision …

Ja, bei einem Professor an der Universität Dortmund, den ich schon aus Studienzeiten kannte. Das passte gut, denn ich lebte damals in der Region, in Hagen. Im Supervisionsbereich gab es bis dato kein Lehrbuch. Diese Lücke wollte ich schließen, eine Fundierung liefern und gleichzeitig promovieren. Es hat zwar ein bisschen länger gedauert, als ich dachte – ich habe fünf Jahre gebraucht, um das Ganze fertigzustellen –, aber 1991 war es dann so weit. Das Lehrbuch ist heute in der fünften Auflage veröffentlicht. Es verkauft sich immer noch und wird nach wie vor verwendet. Da bin ich stolz drauf.

Wie kamen Sie dann von der Supervision zum Coaching?

Im Verlauf der Jahre, in denen ich mich mit Supervision auseinandersetzte, habe ich auch sehr viele Führungskräfte beraten. Schon als ich meine Lehranalysen gemacht habe, waren immer mal wieder Leute dabei, die in Führungspositionen waren und mir z.B. von ihren Partnern geschickt wurden. Leitungssupervision hieß das damals. Mein Mann hat BWL studiert und beschäftigte sich bereits frühzeitig mit Führungs- und später mit Organisationsthemen. Dadurch konnte ich nicht nur Führungserfahrung vorweisen, sondern war zugleich auch fachlich darauf vorbereitet, Führungsthemen zu reflektieren. In die Konzeption der Supervisionsausbildungen ließ ich diese Aspekte dann ebenfalls einfließen und habe sehr früh die verschiedensten Organisationskonzepte berücksichtigt.

Und dann – irgendwann in den 80er Jahren – schwappte der Begriff Coaching aus dem Sport in die Wirtschaft. Mein Gedanke war, dass Coaching ja im Grunde das ist, was ich schon praktiziere. Ich habe es dann weiter kultiviert und 1995 das erste Coaching-Ausbildungsprogramm in Salzburg fachlich geleitet. Relativ kurze Zeit später – ich glaube 1996 – leitete ich dann in der Deutschen Psychologen Akademie die erste Coaching-Ausbildungsgruppe in Bielefeld.

Zuvor hatte ich 1995 schon ein Buch herausgebracht, in dem ich meine gesamte Supervisionskompetenz gewissermaßen auf Coaching übertragen hatte. Von da an habe ich mich sehr stark auf das Coaching spezialisiert und von einem Buch zum nächsten immer wieder neue Themen im Bereich der Beratung von Führungskräften aufgearbeitet.

Der Schritt von der Supervision zum Coaching scheint recht naheliegend. Wo sehen Sie Unterschiede?

Coaching und Supervision sind nicht das Gleiche. Supervision steht in einer ganz anderen Tradition als das Coaching. In der Supervision geht es darum, Leute zu beraten, die ihrerseits Klienten beraten, z.B. Psychotherapeuten oder Sozialarbeiter. Sie werden darin unterstützt, wiederum ihre Klienten möglichst gut beraten zu können. Im Coaching hingegen geht es darum, Leute dahingehend fitzumachen, dass sie das System, in dem sie tätig sind, möglichst optimal steuern. Das ist etwas ganz anderes. Dementsprechend braucht man in der Supervision andere Konzepte, andere Kompetenzen als im Coaching. Und man braucht sehr viel Wissen über Beziehungsphänomene. Man muss stark darauf achten, wie viel der Supervisand von sich selber in die Beziehungsarbeit mit dem Supervisor einbringt. Also, das ist eine andere Thematik.

Beim Coaching ist viel mehr auf das gesamte System zu achten. Ich beginne jedes Coaching damit, dass ich mir zunächst einen Überblick über die Organisation, in der mein Klient bzw. meine Klientin tätig ist, verschaffe. Ich muss erst einmal in Erfahrung bringen: Welche Position nimmt der Klient in diesem formalen System ein? Oder: Wie formal ist das System überhaupt? Welche informellen Muster spielen da eventuell ebenfalls eine Rolle? Im Weiteren ist zu fragen, welche Kultur, welche Organisationsprozesse relevant sind. Das bedeutet, im Coaching arbeite ich sehr stark von der Organisationsseite her.

In Amerika wird diese Herangehensweise auch als systemisch bezeichnet, aber das ist mir zu oberflächlich. Ich würde sagen, dass ich organisationstheoretisch geleitet arbeite. In der Supervision spielt die Organisation natürlich auch eine Rolle, aber die Beziehung ist das Primäre.

Würden Sie sagen, dass Coaches, die mit dem Label „systemisch“ werben, das Wort häufig falsch verwenden?

Ich habe mir gerade erneut Niklas Luhmanns Buch vorgenommen, das er schon 1964 geschrieben hat: „Funktionen und Folgen formaler Organisation“. Das ist ein brillantes Buch, das die Relation zwischen formalen und informellen Mustern in einer Organisation beschreibt. Im Coaching-Bereich wird häufig von sozialen Systemen gesprochen, ohne Organisationen wirklich analysieren zu können. Zeigen Sie mir eine Coaching-Ausbildung, in der wirklich Organisationstheorien vermittelt werden. Da gibt es nicht viele. Stattdessen wird ein bisschen systemische Fragerei gelehrt.

Wenn heute das Wort „systemisch“ fällt, weiß ich noch gar nicht, was die Leute darunter überhaupt verstehen, weil das eine Leerformel geworden ist, während ich ganz klar sage, dass die Arbeit organisationstheoretisch unterlegt sein muss. Oftmals haben die Leute gar keine Idee, auf welches Systemkonzept sie sich beziehen. Ist das irgendwie aus der Elektrotechnik, ist es aus der Soziologie? Aber „Soziale Systeme“ von Luhmann hat ja sowieso fast keiner gelesen – das ist ja auch schwer zu verstehen. Also Vorsicht, es verbirgt sich oft nur modisches Gerede dahinter.

Ohnehin muss man hinsichtlich der Frage, wer überhaupt Coach werden sollte, kritisch bleiben. Heute will ja jeder Coach werden. Es gibt mittlerweile, könnte man meinen, beinahe mehr Coaches als Klienten und das ist ein Problem. Vor allem gibt es zu viele Coaches, die konzeptionell und theoretisch viel zu dünn ausgebildet sind oder von vornherein viel zu wenig mitbringen, um ein gutes Coaching zu leisten. Mit gutem Zureden ist ein Coaching nämlich nicht getan. Bei der Deutschen Psychologen Akademie bilden wir Psychologen zu Coaches aus, höchstens mal einen Betriebswirt, der auch Psychologie im Nebenfach studiert oder beispielsweise auch eine kleine Therapieausbildung absolviert hat – kurz gesagt: Leute, die ein psychologisches Fundament mitbringen. Ich würde z.B. keinen Bankkaufmann zum Coach ausbilden.

Was sollte ein Coach neben dem psychologischen Fundament noch vorweisen können, müssen auch Psychologen noch dazulernen?

Ja. Auch Psychologen – und zwar selbst die, die Arbeits- und Organisations- oder Wirtschaftspsychologie studiert haben – bringen aus ihrem Studium in der Mehrzahl keine ausreichenden Kenntnisse von Organisationstheorien und Soziologie mit. Auch ist es in vielen Fällen erschreckend, wie wenig Wissen über Konfliktprozesse und -dynamiken vorzufinden ist. In meinen Ausbildungen wird solches Wissen gelehrt und durch Übungen, Fallbeispiele und Rollenspiele etc. ergänzt. Hinzu kommt tiefenpsychologisches Wissen, das im Studium offenbar nicht mehr ausreichend vermittelt wird. Auch in vielen Coaching-Ausbildungen kommt es nicht mehr vor, was ich unglaublich finde. Ein Coach versteht dann nichts von Subsystemen bzw. insgesamt von Subphänomenen, also von unterschwelligen, unbewussten Beziehungsphänomenen: Es ist ein Unding, wenn solches Wissen nicht gelehrt wird.

Halten Sie es vor diesem Hintergrund für sinnvoll, Coaching zu akademisieren und zunehmend Coaching-Studiengänge zu etablieren?

Im Grundsatz: Ja. Das wird auch bereits versucht und Coaching an verschiedenen Hochschulen akademisch gelehrt. Aber auch an Hochschulen hängt die Qualität der Lehre sehr von den Leuten ab, die die Programme konzipieren. Man kann nicht einfach voraussetzen, dass das akademische Niveau automatisch gut ist, nur weil es sich um eine Hochschule handelt. Es ist auch nicht ohne Weiteres möglich, die Programme zu vereinheitlichen. Wer will das machen? Wer hat die Macht, das durchzusetzen?

Zurück zu Ihrer Vita. Sie waren dann ab 1995 Koordinatorin im Bereich Supervision und Coaching bei der Deutschen Psychologen Akademie …

Ja, genau. Das habe ich immer mit gutem Vergnügen gemacht. Nun bin ich aber, wie eingangs erwähnt, 70 geworden und werde zukünftig weniger Seminare geben. Ich werde aber weiterhin coachen und darüber schreiben. Aktuell bin ich damit beschäftigt, ein Buch über internes Coaching zu verfassen. Das interne Coaching ist ja zunehmend im Kommen und ich befürworte das sehr.

Ohnehin bin ich vorsichtig, Menschen dazu zu animieren, sich als Coach freiberuflich niederzulassen, denn es ist sehr schwierig, eine florierende Praxis aufzubauen. Schlimmstenfalls stehen die Leute dann am Ende ihres Erwerbslebens ohne ausreichende Altersvorsorge da. Ich befürworte es eher, wenn jemand, der in der Personalentwicklungsabteilung eines Unternehmens bzw. einer Organisation arbeitet, in dieser Funktion eine Coaching-Ausbildung absolviert und dann innerhalb „seines“ Systems ein gutes Coaching entwickelt.

Worin bestehen die Vorteile des internen gegenüber dem externen Coaching?

Internes Coaching ist aus meiner Sicht seltener konzeptarm als freiberuflich angebotenes. In einer Organisation können es sich die Leute normalerweise nicht erlauben, einfach irgendetwas als Coaching zu bezeichnen. Da wird schon gefragt, was ein Coach überhaupt mitbringt, und die Solidität der Konzepte sichergestellt. Im freiberuflichen Rahmen kommt es sehr viel schneller zu Wildwuchs als in einer Organisation, einem System.

Ich bilde laufend Coaches für den internen Bereich aus, z.B. habe ich interne Coaches ausgebildet, die bei der Bundesagentur für Arbeit tätig sind, die machen unglaublich gute Arbeit. Ebenso bei der Bundeswehr, was ein äußerst interessanter Kontext ist. Gerade in Auslandseinsätzen spielen die Psychologen, die da coachen, eine ganz große Rolle. Während der Einsätze gibt es natürlich Krisen in Hülle und Fülle und der Psychologe bzw. Coach ist dann in Uniform vor Ort. Der hat ja auch einen Dienstgrad. Wie selbstverständlich ist er dann schon beim Abendessen oder Kaffeetrinken anwesend und wird auf die aktuellen Problemlagen angesprochen. Der Kommandeur ist dann sofort bereit, sich mit dem Psychologen über seine aktuellen Schwierigkeiten zu unterhalten. Das heißt, die Wege werden ganz kurz. Die Barriere, einen Coach aufzusuchen, ist dadurch sehr niedrig. Auch bei der Bundesagentur für Arbeit und in anderen Systemen, in denen internes Coaching angeboten wird, fällt die Barriere vergleichsweise gering aus.

In meinem Buch möchte ich mich solchen Aspekten näher widmen. Auch in einem Kompendium des Deutschen Bundesverbandes Coaching (DBVC) – dort engagiere ich mich in der Arbeitsgruppe Profession – werden wir uns noch einmal ausführlicher mit internem Coaching befassen.

Ein anderes Themengebiet, dem Sie sich verstärkt widmen, lautet „Familie trotz Doppelkarriere“.

Richtig, das finde ich auch unheimlich wichtig. Schließlich war ich selber immer berufstätig – mit ebenfalls berufstätigem Partner und zwei Kindern, denen es heute wiederum ähnlich geht. Beruf und Familie kombinieren zu können, das ist für mich persönlich wesentlicher Bestandteil eines glücklichen Lebens.

Life-Coaching kam ja ganz stark auf, als Christoph Schmidt-Lellek und Ferdinand Buer 2008 und 2011 Bücher zum Thema veröffentlicht haben. Es geht darum, dass man im Coaching eben nicht nur die Entscheidungsthemen der Führungskraft behandelt, sondern die Führungskraft in einem gesamten Lebenskontext sieht – in ihrem privaten und beruflichen Rahmen. Dies ist, um bei dem Beispiel zu bleiben, etwa auch bei der Bundeswehr wichtig. Da die Offiziere in der Regel alle paar Jahre die Position wechseln, spielt das Berufliche immer in das Private rein und es stellt sich ihnen z.B. die Frage: Wie können sie es mit privaten Interessen vereinbaren, dass sie entweder pendeln oder mit ihrer Familie umziehen müssen? Das bedeutet also, in der modernen, mobilen Gesellschaft spielt es im Leben der Führungskräfte eine nicht zu unterschätzende Rolle, dass die Familie von Karriereentscheidungen immer mitbetroffen ist.

Vor diesem Hintergrund ist natürlich auch das interne Coaching besonders wichtig, denn der interne Coach, der z.B. selber bei der Bundeswehr ist, versteht besser, welche Probleme im Leben eines Organisationangehörigen – in diesem Falle eines Offiziers bzw. eines Soldaten – eine Rolle spielen.

Gibt es weitere Themen, die Sie derzeit besonders beschäftigen?

Ich befasse mich beispielsweise mit der Frage, warum Führungskräfte gemobbt werden. Luhmann beschreibt in „Funktionen und Folgen formaler Organisation“ sehr, sehr eindrucksvoll, wie neue Führungskräfte in Behörden am Anfang völlig hilflos sind, weil sie die dort geltenden informellen Muster überhaupt nicht kennen. Das bedeutet konkret, sie beherrschen die „heimlichen Spielregeln“ nicht und benehmen sich aus der Sicht ihrer neuen Mitarbeiter, die sie führen sollen, oft wie Trampeltiere.

Gerade Führungskräften, die als Externe engagiert wurden, fällt es häufig sehr schwer, die Gepflogenheiten zu verstehen – und sei es nur die Frage, weshalb die Mitarbeiter zu einer bestimmten Zeit gemeinsam einen Kaffee trinken, oder auch die Frage, aus welchem Grund bestimmte Tätigkeiten ausgeführt werden. Und weil sie diese gewachsenen, informellen Muster nicht kennen, sind sie verunsichert. In der Folge verschärfen die Führungskräfte dann mitunter die formalen Muster, nach dem Motto „alles hört auf mich“. Diese Reaktion ist aber wiederum kontraproduktiv, denn sie bringt sie noch stärker in Distanz zu dem System und zu den Leuten, die in ihm tätig sind, ihren Mitarbeitern. So wird die Situation immer schlimmer und es ist letztlich schwer, sie zu überwinden.

Ich habe beispielsweise während der Arbeit mit Schulpsychologen gelernt, dass es Schulleiter gibt, die, wenn sie eine neue Schule übernehmen, von den Kolleginnen und Kollegen regelrecht gemobbt werden. Das kann ganz weit gehen, bis zum völligen Boykott der Arbeit der Leitungsperson. Diese Zusammenhänge möchte ich – zumindest in Form eines Aufsatzes – intensiver beschreiben: Wie kann das sein? Wie kommt das zu Stande? Warum werden Führungskräfte – gerade auch in öffentlichen Einrichtungen – oftmals gemobbt, wenn sie am Anfang ihrer Aufgabe stehen? Denn in entsprechenden Situationen ist es wichtig, dass die Betroffenen Hilfe bekommen.

Wie kann Hilfe in einem solchen Fall aussehen?

Mir ist z.B. ein Fall bekannt, in dem zwei Schulpsychologen in einem Tandem-Coaching zusammengearbeitet haben. Der eine hat die Führungskraft hinsichtlich der Frage gecoacht, wie sie sich passabler in das schulische Ensemble einbringen könnte. Der andere hat das Kollegium dahingehend beraten, wie es mit diesem neuen Schulleiter etwas großzügiger umgehen könnte. Am Ende dieses Prozesses haben sie beide Seiten zusammengeführt.

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