Interview mit Dr. Wolfgang Looss

...aus dem Job raus, ist genauso hart, wie rein zu kommen.

Interview mit Dr. Wolfgang Looss
© Foto: Benjamin Schenk

Ein Gespräch mit

Coaching als Beratungsform hat nach 20 Jahren die Wirtschaft als auch die Coachs verändert. Was sowohl Sonnen- als auch Schattenseiten zeigt. Doch eigentlich ist Coaching für ihn nichts anderes als eine luxuriöse Möglichkeit, ab und an „in die Reha“ zu gehen. Coaching in seiner höchsten Form ist für ihn „reflexive Kumpanei“. Dr. Wolfgang Looss (Jahrgang 1943) ist seit mehr als zwanzig Jahren Coach und zählt zu den Begründern der deutschen Coaching-Szene. Er ist Partner der Praxis für Management Development und Organisationsberatung in Darmstadt – Berlin .

Sie haben vor 16 Jahren ein Buch mit dem Titel „Unter vier Augen“ veröffentlicht. Damit haben Sie in Deutschland einen Stein ins Wasser geworfen, der nicht nur mächtig Kreise gezogen, sondern auch einige Wellen aufgeworfen hat.

Der eigentliche Anfang war schon im August 1986. Da erschien ein Beitrag von mir im Manager-Magazin: Partner in dünner Luft. Und das hatte natürlich eine Vorgeschichte. Denn ich war in den frühen 80er Jahren als Management-Trainer unterwegs. Ich habe zwar BWL studiert, kam aber aus der psychotherapeutischen Welt, hatte mich intensiv mit Gruppendynamik befasst und war eigentlich im Non-Profit-Bereich zuhause. In den Seminaren habe ich, wie auch etliche meiner Kollegen, recht personenzentriert gearbeitet, was zur Folge hatte, dass bei den Teilnehmern dann eine Menge persönlicher Themen losgetreten wurde.

Aus heutiger Sicht betrachtet war das vielleicht ein etwas naives Vorgehen. Auf jeden Fall kamen wir in diesen Seminaren an die Grenzen dessen, was man dort behandeln und auffangen kann. Und so kam es natürlich häufiger vor, dass nach dem Abendessen Teilnehmer kamen, die mich noch einmal sprechen wollten. Mir zeigte sich da eine enorme Bedürftigkeit, mal mit jemanden über ungewohnte Themen – oft an der Schamgrenze und um Ausdruck ringend – zu reden, die damals verstärkt aufkamen: steigender Stress, Leistungsverschärfung, Uni-Absolventen gegen alte Hasen, allgemeine Kommunikationslosigkeit im Unternehmen. Das waren die Themen – und wir hatten keinen Ort, wo wir mit diesen Leuten weiterarbeiten konnten.

Da haben Sie aus der Not eine Tugend gemacht und sich mit den Leuten zu Folgegesprächen verabredet?

Richtig. Nur hatte das ja noch keinen Namen, musste aber finanziert werden. So lief das dann zunächst unter der Bezeichnung Teamentwicklung oder dergleichen. Und aus diesen Erfahrungen entstand dann nach einigen Jahren dieser Beitrag im Manager Magazin. Im Vordergrund standen noch nicht inhaltliche Fragen wie Rollenprobleme, sondern der Aufhänger war der Mangel an Gesprächspartnern. Als dann der mi-Verlag mich ansprach, habe ich mir dann drei Monate Auszeit genommen und das Coaching-Buch geschrieben. Es erschien dann 1991 und wurde ordentlich nachgefragt. Und es führte auch dazu, dass sich sofort eine kleine Szene von Kollegen fand, die ähnliches taten wie ich. Ich erinnere mich noch an ein frühes Meeting in Frankfurt mit Uwe Böning, Klaus Geissler, Burkhard Sievers, Uwe Grau und Christa Felderer, die darüber dann im österreichischen Hernsteiner-Magazin berichtete. Der Titel lautete damals: Meeting der Hofnarren.

Hieß Coaching damals schon Coaching?

Ja. So hatte ich es ja auch schon in meinem Buch genannt. Das war eine reine Anpassungsnamensgebung. Das Label Beratung passte einfach nicht. Coaching aber war salonfähig. Im amerikanischen Sprachgebrauch war es schon aktiv und überhaupt, Sportmetaphern passen im Management immer. Wir wollten ja auf keinen Fall als Weicheier und Psychobuben abgewertet werden. Sondern eine Arbeitsform, die uns sinnvoll erschien, entsprechend benennen. Und das hat tatsächlich geklappt.

Eine Erfolgsgeschichte...

...einerseits. Aber wir sind auch der eigenen Tarnung erlegen. Das Business hat diese Arbeitsform unter erheblichen Modifikationen angenommen. Aber auch wir haben uns dem Business ähnlich gemacht, haben viele der dort üblichen Arbeitsweisen angenommen. Ein Coach, der sich als Dienstleister versteht, versucht, einen USP auszuprägen. Also schafft er ein neues Bindestrich-Coaching. Und jetzt haben wir den Salat! Wir haben über 100 Bindestrich-Coachings mit allen Varianten, weil natürlich jeder, was individuell verständlich ist, versucht, seine Specialty heraus zu bringen. Das ist typisch marktwirtschaftlich. Aber Coaching ist eben keine Dienstleistung.

Was denn sonst?

Es ist eine Tätigkeit, die man außerhalb von Wirtschaft ansiedeln muss. Ich bin da eher altväterlich.

Aber es findet doch in der Wirtschaft statt.

Am Rande der Wirtschaft. Und es sollte auch randständig bleiben, um das notwendige Maß des Andersseins zu behalten. Wir brauchen meines Erachtens diese Differenz. Und wir haben eine weitere Tarnung ins Spiel gebracht: die Zielorientierung. Das war ein blankes Tribut an die Denkgewohnheiten unserer Zielgruppe.

Was soll an der Zielorientierung denn falsch sein?

Wir alle wissen natürlich bei näherem Hingucken, dass das mit der Zielorientierung nicht so richtig hinhaut. Weil Coaching zwangsläufig ergebnisoffen ist und sein muss. Das heißt nicht, dass Zielorientierung im Coaching keine Rolle spielt. Aber Zielorientierung ist die Anforderung der Wirtschaft, entspricht den dort üblichen Denkmustern. Coaching wird in Reaktion darauf unter den Händen der Praktizierenden – und nicht immer mit deren Zustimmung – immer technischer. Man verlangt einfach Tools von uns. Und deshalb fühle ich mich mit meiner puristischen Ansicht auf der konservativeren Seite wohler.

Back to the roots: Was ist dann Coaching Ihrer Meinung nach eigentlich?

Eigentlich ist Coaching eine Möglichkeit, ab und an ‚in die Reha’ zu gehen. Ronald Heifetz von Harvard nennt das ‚Sanctuary’, einen Zufluchtsort, an dem ein Top-Manager mal in Ruhe reflektieren kann. Ich denke, da werden wir auch langsam wieder hinkommen. Coaching als ‚reflexive Kumpanei’ habe ich das in meinem Beitrag über Langzeit-Coaching für die Zeitschrift OSC genannt. 80 Prozent meiner Klienten kommen nicht mehr mit einem Problem.

Sie sind aber irgendwann mal wegen eines Problems gekommen?

Ja. Daran haben wir dann gearbeitet und haben das sortiert. Doch dann sagten sie zu mir: Ich würde gerne weiter mit Ihnen arbeiten. Muss ich mir jetzt ein neues Problem überlegen?

Wie muss ich mir so ein Langzeit-Coaching vorstellen?

Sie sind Top-Manager und wir treffen uns seit beispielsweise fünf Jahren so alle sechs bis acht Wochen, also vielleicht acht Mal im Jahr. Und Sie sagen dann heute – ohne besonderen Anlass – zu mir: Herr Looss, dass ich da bin, wo ich heute bin, daran haben Sie zu 30 Prozent Anteil.

Alle Achtung! Was hat da in den letzten fünf Jahren statt gefunden?

Da ist eine andere Selbstverständlichkeit des regelmäßigen Reflektierens entstanden. Ich bin der Sparringspartner für diese Reflektion, also der Reflektionsgefährte.

Das hört sich jetzt aber doch nicht so ziellos an, was da geschehen sein muss.

Das habe ich ja auch nicht ausgeschlossen. Aber ich sage ebenfalls: Weiter kommst du nur, wenn du zulässt, dass du dich verirrst.

Man muss Fehler machen dürfen, klar. Zielabweichungen sind ja das immanente Problem der Zielorientierung. Dahinter steht der ökonomische Druck, keine Fehler machen zu dürfen, denn die kosten Geld.

Dirk Baecker sagt so schön: Durch diesen schönen Fehler mit sich selbst bekannt gemacht. Bleiben wir in der Reisemetapher: Wir folgen Wegweisern und sagen, heute wollen wir bis Buffalo kommen. Weiter komme ich aber, wenn ich zulasse, dass ich mich verirre. Das ist zwangsläufig ergebnisoffen.

Das ist aber auch ein anderer, ein philosophischer Approach.

Es ist Nachdenken über sich selbst, über die eigene Tätigkeit, warum man das tut, was man tut. Das muss nicht philosophisch im zweckfreien Sinne sein. Es kann sehr handfest sein. Oft geht es dabei um Mikropolitik, um Interessenkonstellationen, Prioritäten und anderes.

Sie machen sich auf andere Weise nützlich.

Wenn ich heute auf die 80er Jahre zurück blicke, verstehe ich, was wir damals gemacht haben. Wir wollten uns anschlussfähig machen an die Wirtschaft. Damals hatte die Wirtschaft ja noch große Vorbehalte gegen alles, was mit Psycho zu tun hatte. Wenn sie davon etwas aufgenommen hat, hat sie es gnadenlos solange geknetet, bis es in ihre Denkgewohnheiten passte. Nehmen Sie beispielsweise Grid-Management.

Quadratisch, praktisch, gut!

Genau. Oder The One Minute Manager und solche Geschichten. Alle, mit denen ich spreche, und ich habe ja eine Menge Coachs ausgebildet und etliche in Supervision, sagen: Mit der Zeit wird es immer ergebnisoffener.

Was hat Sie in den vergangenen 16 Jahren in der Coaching-Szene am meisten verwundert? War es die Verwässerung des Begriffs?

Das war, was ich befürchtet hatte, dass der Begriff modisch wird. Das werfe ich gar nicht den Coachs vor, sondern es liegt einfach daran, dass das Management prinzipiell auf Heilslehren abfährt. In ihrer endlosen Not greifen Manager eben nach allem, was vorgibt, ihnen zu helfen, ob es nun das Grid-Management ist, Management by Machiavelli oder was auch immer. Deshalb war mir klar, dass auch Coaching in diese Mühle geraten würde. Und dann kam noch die Okkupation durch die Führungslehre hinzu: Die Führungskraft als Coach. Ich habe ja gar nichts dagegen, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern zuhören und sich intensiver um diese kümmern und die Skills aus der Beraterei anwenden, aber deswegen coachen die doch nicht! Wir hatten übrigens dafür auch schon lange einen Begriff: entwicklungsorientiertes Führen. Rolf Stiefel hat den vor vielen Jahren geprägt. Doch die Führungskraft als Coach ist eine Kontextvermischung. Der Coaching-Begriff ist heute nahezu inhaltsleer. Darüber rege ich mich aber nicht mehr auf.

Was macht Sie denn nachdenklich?

Wir haben diese endlose Ausweitung und Suche nach USPs, das schnelle Vermarkten und das schnelle Denunzieren – was üblich ist bei Heilslehren. Aber gleichzeitig ein steigender Bedarf, ich nenne das sogar Bedürftigkeit. Sie hat etwas mit der steigenden Turbulenz auf den Märkten zu tun. Die Turbulenz wurde zunächst unter dem Stichwort Strategie bearbeitet. Dann kam der Strukturumbau. Was haben wir an Umbauten begleitet. Ich und andere haben da lange von gelebt. Dann kamen die Mergers. Riesige tektonische Verwerfungen in den Organisationen. Inzwischen ist die Turbulenz bei der Person angekommen.

Ich stehe ganz alleine da auf weiter Flur, bin eine Ich-GmbH.

Eine krasse Individualisierung. Sie stehen da mit Ihrer Aufgabe, die unübersehbarer geworden ist denn je. Und Sie haben ein dickes Orientierungsproblem. Deshalb haben wir diesen Coaching-Boom.

Gehört dazu nicht auch die Erlaubnis, so etwas wie Coaching legitim zu finden?

Natürlich. Früher trafen wir uns zum coachen geheim im Separee eines Hotels, heute stellt mich der Klient seinen Mitarbeitern als seinen Coach vor. Das Tabu ist weg geschmolzen. Jedenfalls in den Großunternehmen. Mit dem Jahr 2000 begannen wir, in den Konzernen Coaching-Pools aufzubauen. Volkswagen war der erste Konzern, wo das geschehen ist. Jetzt kommt der Mittelstand dran. Und die Verwaltung. Also Schulen beispielsweise waren die ersten. Niemand wollte mehr Schulleiter werden. Inzwischen haben praktisch alle Bundesländer Coaching-Pools für ihre Schulleiter aufgebaut. Das wiederum bekommt die Verwaltung mit. Und so rutscht Coaching Schritt für Schritt auch in diesen Bereich hinein. Es war wie ein Selbstläufer und es gab praktisch keine Markthindernisse. So ein Wachstum, wie es die Coaching-Branche hingelegt hat, das muss im Sinne der Marktdurchdringung erst mal einer nachmachen! Schneller als die Sonnen- und Fitnessstudios...

Deshalb geht es jetzt um Marktbereinigung.

Ja, sicherlich. Aber was ich eben auch beobachte, und das bestätigen mir auch die Kollegen, ist, unsereins arbeitet inzwischen auf einem anderen Level. Es geht da eben um die erwähnten Reflexionspartnerschaften für Leute, die gar kein aktuell definiertes Problem haben. Und diese Arbeit befriedigt mich sehr, denn damit bin ich ja ursprünglich angetreten.

Was ist dabei Ihre Mission? Wollen Sie etwas Sand ins Getriebe werfen, für Auszeiten sorgen?

Ich bin ja lange schon nicht mehr revolutionär unterwegs. Ich bin Aufklärer. Ich will ‚die Fackel der Wahrheit in die Menge tragen’. Nicht im Sinne einer vorgefassten Wahrheit, einer Heilslehre, da war ich immer schon misstrauisch, Religionsersatz finde ich grauenhaft, es geht ums Zweifeln...

...also klassisch: sapere aude!

Genau. Wie Kant schon sagte: Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen. Es geht mir um die alten kommunikativen Tugenden wie gut Zuhören, Reflektieren, Philosophieren, um eine Palaverkultur und um ‚audiatur et altera pars’, also darum, sich Sachen von vielen Seiten anzugucken. Auch darum, Komplexität zuzulassen, sie nicht vorschnell wegzuhobeln. Dirk Baecker nennt es, ein Management des Nichtwissens zu lernen. Das ist mein Ding. Damit bin ich damals schon angetreten und das macht mir heute erst recht viel Spaß. Und deshalb kann ich den jungen Kollegen ihr Bindestrich-Coaching und ihre Hochglanzbroschüren auch gut lassen.

Arbeiten Sie denn überhaupt noch wie damals im Nonprofit-Bereich?

Ganz viel. Mein Geld verdiene ich natürlich überwiegend im Profit-Bereich. Aber zeitmäßig ist das ungefähr halbe-halbe. Das nimmt jetzt sogar zu, weil ich mich ja langsam zurück ziehe. Das Schöne daran ist, das man bei diesen Nonprofit-Projekten in der Währungseinheit ‚Sinn’ bezahlt wird. Daran bin ich viel mehr interessiert. Natürlich muss ich leben, aber das ist nicht das Problem.

Was wären Sie geworden, wenn Sie kein Coach geworden wären?

Pfarrer! Aber kein dogmatischer. So ein reflektierter evangelischer Pfarrer. Früher wollte ich Schriftsteller werden, eine kurze Zeit auch Lehrer. Und dann hat es sich so ergeben, dass ich mit BWL in der Wirtschaft, in der Business-Welt, die gar nicht mal meine Welt ist, ganz gut anschlussfähig war.

Aber immerhin haben Sie das doch studiert.

Ja, ja. Ursprünglich hatte ich sogar Physik studiert. Aber das war nichts für mich. Und da habe ich mir Alternativen überlegt, über Wirtschaft wusste ich am wenigsten. Also habe ich mich für BWL eingeschrieben und für Wirtschaftspädagogik.

Wie Bernd Schmid?

Ja, da gibt es sicher einige Parallelen, und wir kennen uns ja auch schon seit den 70er-Jahren. Seit den Gruppendynamik-Zeiten.

Haben Sie auch alle diese psychotherapeutischen Wellen mitgemacht?

Habe ich: Gruppendynamik, Gestalt, Transaktionsanalyse und so weiter. Später hat mich dann das Systemische fasziniert. Ich hatte Supervisionen bei Helm Stierlin und Fritz Simon. Ich habe auch exotische Ansätze mitgemacht, erinnere mich noch an Schreitherapie. Oder die Bhagwan-Bewegung habe ich erlebt. Ich war da kein Mitglied, aber ich kannte ganz viele Sanyassins. Wir waren alle doch hoch neugierig damals, haben uns das ganze Zeugs angeguckt und auch wieder verworfen. Und es gibt natürlich auch viele Querverbindungen. Der Gestalttherapie bin ich noch sehr verbunden. Von dort stammt das Motto: exhaust the limits.

Würden Sie sich heute als Systemiker bezeichnen?

Ich bin auch Systemiker. Aber so ein Label ist doch keine sinnvolle Unterscheidung mehr. Wer, wenn er einigermaßen bewandert ist, würde heute nicht sagen, dass er ein Systemiker ist? Das interessiert doch niemanden. Also unsere Kunden jedenfalls nicht.

Sie sagten eben, Sie wären Pfarrer geworden, wenn Sie kein Coach geworden wären. Aber so ein Pfarrer braucht doch eine Gemeinde.

Meine Gemeinde sind meine Eleven. Ich habe hunderte von Leuten ausgebildet. Meine naive Idee ist, Stichwort Altersversorgung: Wenn ich irgendwann mal nicht mehr richtig klappern kann, dann müsst ihr mich einladen zum Kaminabend und müsst eure Schüler dazu verdonnern, dem alten Großvater respektvoll zuzuhören. Dafür zahlt ihr mir ein nettes Honorar und ich erzähle die alten Geschichten. Das ist so ein archaisches Ernährungsmodell für die Greise der Community.

Geschieht das schon?

Wunderbar sogar, ich bin nur noch nicht alt genug dafür.

Als Coach kann man ja auch lange arbeiten.

Und man wird immer besser. Wenn Sie mir heute beim Coachen zuschauen, werden Sie kein Tool und keine Methode mehr erkennen. Sie werden denken, ich rede einfach mit den Leuten.

Jetzt könnten Sie aber selbstkritisch fragen: Was hilft denn im Coaching?

Genau. Das frage ich auch. Und was wirkt? Die Präsenz. Das Entscheidende ist für mich die Beziehung zwischen Coach und Klient. Die tragfähige, vertrauensvolle Beziehung hilft dem Klienten, weil er sich sicher fühlt, Türen auf zu machen. Er nimmt ein erhöhtes Denkrisiko in Kauf, weil das Risiko der Situation vermindert ist. Hinzu kommt natürlich, dass ich gelegentlich ‚Ich sehe was, was Du nicht siehst’ spiele – also der systemische Blick von außen. Und die Einladung, Dinge noch mal anders zu sortieren. That’s it. Und das ist einfach und kaum anstrengend – und pure Lust.

Ist das nicht eine Ohrfeige für die psychotherapeutischen Schulen, wenn Sie sagen: ich arbeite „frei Schnauze“?

Nein, ich arbeite doch nicht „frei Schnauze“ im Sinne von Beliebigkeit. Diese Präsenz wirkt nur deswegen so, weil ich einen langen Weg gekommen bin. Meine Präsenz bekommt mit den Jahren eine andere Qualität als die desjenigen, der noch nicht so sortiert oder abgehangen ist wie ich. Das mag sich jetzt vielleicht arrogant anhören, aber das ist es, was ich meine, wenn ich sage, je älter man wird, umso besser wird man – vorausgesetzt man bleibt am Lernen. Das ist jenseits von Beliebigkeit.

Sprechen Sie jetzt von Coach-Reifegraden?

In gewisser Weise, ja. Es gibt für mich Coachs, die haben Instrumente und Tools im Koffer; eine DISG-Lizenz beispielsweise. Dann gibt es Coachs, die tun was, die agieren besonders. Die machen Aufstellungsarbeit, die intervenieren. Und dann gibt es Coachs, die sind. Die Mischung zwischen haben, tun und sein, auch ich habe und tue immer noch etwas, diese Balance verschiebt sich mit der Zeit eben zu Gunsten des Seins. Ich muss immer weniger haben und tun, es reicht immer mehr, dass ich nur bin. Und das hat natürlich auch etwas mit der Korrespondenz zwischen mir und meinen Klienten zu tun. Jeder Coach wird sich mit der Zeit seine zu ihm passende Klientenpopulation heraus korrespondieren.

Sie haben also gewissermaßen ein Stammpublikum?

Ich habe überhaupt nicht den Anspruch, diese oder jene anderen Menschen auch noch coachen zu wollen. Im Gegenteil, ich bin völlig zufrieden und nehme pro Jahr höchsten einen neuen Klienten auf. Heute morgen rief mich jemand an, mit dem habe ich vor fünf Jahren eine zeitlang gearbeitet. Jetzt fragt er mich, ‚Looss, können wir mal wieder eine Phase arbeiten? Ich bin jetzt 42 und habe gerade meinen Job geschmissen.’ Das ist die ganze Problemformulierung. Und dann werden wir uns also wieder zusammen setzen und schauen, wo er steht und wie es weiter gehen kann. Sie haben recht, als Pfarrer braucht man eine Gemeinde. Ich habe viele, viele Schüler. Und da gibt es schon eine gewisse Kontinuität. Die Teilnehmer einer Ausbildungsgruppe, die ich vor elf Jahren begleitet habe, sind überwiegend gestandene Berater geworden. Und sie treffen sich seitdem jedes Jahr und laden sich einen Referenten dazu ein. Dieses Jahr war ich wieder dran.

Sie haben sich als BWLer eine reichhaltige psychotherapeutische Erfahrung erarbeitet. Wie kommen sie denn mit den Psychologen zurecht?

Ich kenne natürlich ziemlich viele Psychologen. Viele von denen, die ich fortgebildet habe, sind Psychologen. Und ich habe übrigens selbst auch noch Psychologie studiert, aber kein Examen mehr gemacht. Mit dem akademischen Zweig der Psychologie habe ich also praktisch nichts zu tun. Und mit der Sektion Wirtschaftspsychologie im BDP kam ich erstmalig 2003 auf dem Coaching-Kongress in Wiesbaden in Berührung. Mit der GwG habe ich allerdings lange Kontakt gehabt. Letztes Jahr trat die DGSv an mich heran und meinte, es sei Zeit, dass ich nun endlich Mitglied würde.

Warum sind Sie nicht Mitglied im DBVC?

Nach dem Wiesbadener Coaching-Kongress habe ich in der Zeitschrift der Wirtschaftspsychologen ja kritisch angemerkt, dass jetzt um die Deutungshoheit gerungen werden wird. Und ich möchte mich daran nicht mehr beteiligen. Es gibt jetzt circa 20 Coaching-Verbände, viel zu viele Häuptlinge, immer wieder Skandale und Streit. In diesen Tanz muss ich nicht mit rein, das kenne ich von früher. Ich habe einen Verband aufgelöst und mehrere andere mit gegründet. Diese ganze Volatilität, das habe ich alles gehabt, das brauche ich nicht mehr. Klar muss das alles sein, damit die Entwicklung weitergeht, aber das sollen jetzt jüngere Leute machen. Das wird sich schon rausmendeln.

Aber die Jungen haben dafür doch eigentlich keine Zeit. Leute wie Sie oder Bernd Schmid, ich lästere mal, die die Rente durch haben, die hätten doch wieder mehr Zeit für solche Arbeit.

Aber ich bekomme dermaßen interessante Projekte angeboten... Niemand, der gerade seine Ausbildung beendet hat, bekommt solche Projekte angetragen. Und da soll ich Nein sagen und mich mit Vereinsmeierei beschäftigen? Nichts gegen die Leute im DBVC, die schätze ich sehr. Wissen Sie, woran ich hart arbeite? Ich versuche, mein persönliches Arbeitspensum zu reduzieren. Und ich sage Ihnen, aus dem Job raus, ist genauso hart, wie rein zu kommen.