Coaching in der internationalen Anwaltssozietät Lovells

Aufbau eines internen Coaching-Programms

Coaching in der internationalen Anwaltssozietät Lovells
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Die Verleihung des Deutschen Coaching-Preises 2008 des DBVC in der Kategorie „Organisation“ markiert die erfolgreiche Implementierung des ersten Bausteins des internen Coaching-Programms für den Management-Nachwuchs der internationalen Anwaltssozietät Lovells LLP. Inzwischen hat sich das Coaching-Programm zum internen Mehr-Ebenen-Coaching, und damit zum zentralen individuellen Personalentwicklungsinstrument gemausert.

Karriereentwicklung in der Sozietät

Das Ausbildungssystem in Deutschland bedingt, dass Anwälte bei ihrem Berufseinstieg mit 28 bis 32 Jahren vergleichsweise alt sind. Aus Sicht der Personalentwicklung ist dies kritisch, da entscheidende Entwicklungen von nun an in sehr kurzer Zeit voran gebracht werden sollen. Das Ziel ist, innerhalb von fünf bis sieben Jahren eine unternehmerisch denkende und handelnde Persönlichkeit fortzubilden, der es gelingt, ein Team von Experten zu führen und zu binden sowie ein internes internationales Netzwerk und eine externe Reputation im spezifischen Markt aufzubauen. Es gilt dabei auch, die Umsatzerwartungen zu erfüllen und bestimmte Stundensätze am Markt durchzusetzen.

Auf dem Weg zur Partnerschaft gab es bei Lovells bis vor wenigen Jahren kaum Differenzierung durch klar kommunizierte Karrierestufen. Die Orientierung für die Associates hinsichtlich ihrer persönlichen Performance und ihrer Positionierung in der Firma war schwierig. Diese Situation entsprach in keiner Weise der Relevanz, die das Thema Karriereentwicklung für eine „Professional Service Firm“ hat.

Lovells hat daher die Karrierewege neu strukturiert. Die nächste Karrierestufe ist nicht automatisch erreichbar, sondern an Performance und persönliche Eignung gebunden. Die Einführung der zwei Karrierestufen, des Senior Associate (2007) nach drei Jahren und des Counsel (2006) nach fünf bis sechs Jahren, war mit der Konzeption von Anforderungsprofilen, Performancegesprächen und der Erarbeitung von Business-Plänen verbunden. Die Karrierestufen haben Wirkung auf den Status, das Gehalt, sonstige Benefits, die zu erreichenden Ziele und den Verantwortungsrahmen. So wurde ein Sog-Effekt in Richtung Karriere angelegt.

Dieser Prozess hat Lovells verändert. Die Organisationsentwicklung wurde antizipiert und sollte durch Coaching flankiert werden. Die Idee dazu hatte Dr. Christoph Hiltl, Local Managing Partner in München, der bereits die Entwicklung der Karrierewege erfolgreich betrieben hatte.

Lovells ist eine Sozietät, die sich unter anderem intensiv mit dem Schutz von geistigem Eigentum befasst. So war es nur folgerichtig, aber auch programmatisch, dass Lovells sich nach dem ersten, sehr positiven Presseecho innerhalb der Branche die Marke „Lovells - The People Development Firm“ schützen ließ. Damit war klar, dass Personalentwicklung bei Lovells umfassend zu verstehen ist.

Die Kultur einer „Professional Service Firm“ stellt den Personenbezug statt die Formalisierung in den Mittelpunkt. Aushandlung und Dialog sind wichtiger als feste Entscheidungskriterien. Bewährung und Erfolg sollen zählen. Die Anwälte aller Karrierestufen sollen sich nicht auf Sicherheiten und einmal gemachten Zusagen ausruhen. Um das zu erreichen, sind Eigensteuerung und den schneller Kompetenzaufbau ein Schlüssel zum Erfolg. Deshalb erfordert die Karriereentwicklung bei Lovells:

  • Frühzeitige, aktive interne und externe Positionierung der Kandidaten.
  • Emanzipationsbewegungen von der Ursprungs-Partner-Unit weg.
  • Kreativität in Bezug auf die Entwicklung des eigenen Business.

Die passenden PE-Instrumente dafür sind nicht von der Stange zu bekommen. Coaching erschien in hohem Masse kompatibel mit diesen Anforderungen.

Das Coaching wurde im ersten Schritt für die Stufen Senior Associate und Counsel angeboten. Mit Beginn des neuen Geschäftsjahres im Mai 2008 ist Coaching auf die Non Equity-Partner (erste Stufe der Partnerschaft) ausgeweitet worden. Ab Oktober 2008 wurde ein gesondertes Angebot für Associates in Vorbereitung auf die Senior Associate-Stufe implementiert.

Senior Associates: Emanzipation als Anforderung und Widerstand

Der junge Anwalt ist spätestens nach zwei Jahren gefordert, sich Fragen nach dem eigenen Business Case, seinem fachlichen und beraterischen Profil zu stellen und sich „sozialverträglich“ aus der alleinigen Prägung und Versorgung mit Geschäft durch den Partner der Unit heraus zu entwickeln. Diese Emanzipationsbewegung ist gewünscht, erfolgt aber in einem Spannungsfeld, in dem der Anwalt geschickt agieren muss, um sich nach fünf bis sechs Jahren als Partnerkandidat empfohlen zu haben.

In dieser Phase der Karriere übernehmen die Anwälte Aufgaben der fachlichen Führung und der Integration von Junganwälten, unternehmen Anstrengungen zum Aufbau des eigenen Marktes, bauen ihr internes Netzwerk auf und werden sich in der Regel über die interne kollegiale Wettbewerbssituation bewusster.

Erwartungsgemäß werden etliche Coaching-Themen mit allen ihren Schattierungen adressiert und behandelt. Die Übersicht dient intern der Kommunikation der Bandbreite der möglichen Anliegen. Sie stellt eine Übersetzungshilfe für Anliegen aus dem Spektrum von „Freud und Leid im Beruf“ dar. Was davon in einem individuellen Coaching-Fall wichtig wird und wie es bearbeitet wird, soll an einem Beispiel schlaglichtartig illustriert werden .

Senior-Coaching-Thema: Vertrauensverlust

Eine Anwältin führte ein konfliktreiches Telefonat mit einem Mandanten. In enger Absprache mit dem verantwortlichen Partner hat sie einem Wunsch des Mandanten nicht entsprochen. Sie hatte sich mehrfach abgesichert, das Richtige zu tun. Aber der Mandant war sauer, weil er sich nicht durchsetzen konnte, und beschwert sich anschließend beim Partner über die Anwältin.

Dieser gibt die Unzufriedenheit des Mandanten an die Anwältin weiter und vermittelt ihr, dass das Ergebnis nicht optimal war. Ein intensiverer Austausch findet nicht statt, der Partner signalisiert, dass er an weiteren Runden zu diesem Thema überhaupt nicht interessiert ist.

Das Problem: Für die Anwältin ist es jedoch sehr wichtig zu bilanzieren, wie ihre Arbeit in diesem Fall, in dem sie selbstständig Verantwortung getragen hat, gesehen wird und sie steckt viel Energie in die Überprüfung ihrer Vorgehensweise und in Rechtfertigungsgedanken. Sie hat Schlafstörungen und denkt über berufliche Alternativen nach. Da aus ihrer Sicht das Verhältnis zum Partner stark gestört ist, kann sie den Vorgang nicht unter den Teppich kehren. Sie kommt mit der Frage, wie sie sich rehabilitieren und es bewerkstelligen kann, überhaupt gehört zu werden.

Wie gearbeitet wurde:

  • Relativierung der Bedeutung und des Nutzens von Rechtfertigungen und Perspektivwechsel: Für die Anwältin hat die Frage des korrekten Verhaltens viel mehr Bedeutung als für den Partner, für den die Welt kaum irritiert erscheint.

  • Neudefinition des kritischen Feldes: Es geht weniger um die Sache (hier: korrektes Verhalten), sondern um die Beziehung zum Mandanten und zum Partner. Hier ist die „Störung“ und hier wäre auch der Ansatz zur Lösung. Neudefinition ihres Zieles: Sie will wieder ein Vertrauensverhältnis herstellen. Dazu war zu besprechen, ob sie bereit ist, bei ihrem Partner unvollkommenes Verhalten zu tolerieren – und dennoch wieder eine Beziehung aufzubauen.

  • Mit Hilfe des „leeren Stuhls“, einer Übung, in der die Anwältin ihre eigene Rolle spielt, dann auf die Seite des Gegenübers wechselt und „imaginiert“, wie die Kommunikation von dieser Warte aus wirkt, und sich dann mit Hilfe des Coachs einer guten Lösung annähert, wurden verschiedene Haltungen und Botschaften für das konkrete Gespräch geprobt. Letztlich landete die Anwältin bei einer Version, die die Souveränität des Partners respektiert, die Rechtfertigungsthemen außen vor lässt und sich auf die Empfehlungen für Mandantenkommunikation und Verabredungen zur Unterstützung in Personalentwicklung konzentriert.

Das kam dabei heraus:

  • In einem zeitnahen Gespräch mit dem Partner war der erste Erfolg, dass er sich auf ein intensiveres Gespräch eingelassen hat, nachdem deutlich wurde, dass es nicht um Auseinandersetzung und Vorhaltungen ging.

  • Die Beunruhigung der Anwältin wurde ausgeräumt, das Thema der Rehabilitation spielte keine große Rolle mehr. Der Fokus ist neu gesetzt, sie hat neue Orientierung hinsichtlich Erwartungen an ihre Kommunikation und Beziehungsgestaltung.

Nach einem Jahr der Coaching-Implementierung waren folgende Ziele erreicht:

  • Über 70 Prozent Teilnehmerquote bei freiwilliger Teilnahme ohne Kontrolle und Konsequenz für Karriereentscheidungen.
  • Feedbacks mit durchgängig sehr guten Bewertungen.
  • Signifikante Erhöhung der Retention-Quote in dem Segment, in dem Coaching angeboten wurde.
  • Nachweis des Nutzens dieser Beratungsform für die Anwaltspraxis.
  • Coaching gehört inzwischen zum „guten Ton" in der Karriereentwicklung.
  • Lovells hat seinen Employer Brand als „People Development Firm“ erfolgreich weiter entwickelt. Bewerber beziehen sich auf das Coaching-Angebot und Wettbewerber denken über eigene Programme mit ähnlicher Ausrichtung nach.

Die interne Wahrnehmung von Coaching hat sich von einem exotischen Versuch hin zu einem zum Standard-Personalentwicklungs-Instrument verändert. Coaching wird zunehmend als sinnvolle Unterstützung auch für die Partner-Ebene thematisiert, und auch als Unterstützung vor Eintritt in die erste Karrierestufe diskutiert.

Coaching auf Partner-Ebene

Es war von Beginn an ein Ziel, das Coaching-Programm bei Erfolg zu erweitern. Seit Mai 2008, mit Beginn des Lovells-Geschäftsjahres, wird Coaching auch für Partner angeboten. Der „Non Equity Partner“ ist die erste Stufe der Partnerschaft – noch mit limitierter Gewinnbeteiligung. Die Teilnahmequote in dieser Gruppe beträgt nach neun Monaten bereits 50 Prozent. Das Angebot an diese Ebene hat sich durch den Wechsel einiger Anwälte in die Partner-Ebene zum Teil „organisch“ entwickelt. Die Frage, ob und wie eine sinnvolle Unterstützung dieses Karriereschritts gestaltet werden sollte, stellte sich praktisch nicht.

Partner hatten bei verschiedenen Gelegenheiten auch scherzhafte Bemerkungen gemacht wie: „Na, das wäre auch mal was für uns Partner“ oder „Da müssen wir aufpassen, dass wir nicht ins Hintertreffen geraten“. Das waren Anzeichen, dass Interesse auf Partnerebene gegeben war.

Mit dem Local Managing Partner in München und dem Regional Managing Partner für Continental Europe (CE) wurde besprochen, dass Coaching zunächst vorrangig den Non-Equity-Partnern angeboten werden sollte. Die Kommunikation übernahm der Regional Managing Partner CE, der gleichzeitig klar stellte, dass das Lovells-Management nichts über die Inhalte und den Prozess wissen wolle – und bekräftigte so die Vertraulichkeit.

Partner-Coaching stellt die Anforderungen an die neue Rolle in den Mittelpunkt. Denn Schwierigkeiten beim Rollenwechsel in die Partnerschaft wurden vorab von erfahrenen Partnern als evident wichtig bezeichnet. Die neuen Partner müssen sich gegenüber früher gleichgestellten Kollegen neu positionieren und die Führungsrolle einnehmen. Gleiches gilt für das Partner-Team. Dort typische Kommunikationsmuster und -methoden müssen erkannt und eingeübt werden. Außerdem muss der neue Partner damit klar kommen, dass er bei kritischen Entscheidungen eine Eskalationsstufe weniger zur Verfügung hat und sich nun den eigenen Partnern gegenüber selbst rechtfertigen oder durchsetzen muss. Zugleich wächst der Druck auf den „Neuen“ in der Bewährungsprobe der Partnerschaft. Er muss sich mit einer bislang ungewohnten Informationsflut zu Kennzahlen und Entwicklungen der Sozietät beschäftigen und positionieren.

Wir haben das Partner-Coaching mit einer Vorher-Nachher-Befragung von zehn Partnern zu erfolgskritischen Themen des Rollenwechsels begleitet:

  • Managerial Knowledge: Aufgrund des Neuigkeitswertes wurde diese Dimension, die die ökonomische Steuerung, die Reports und Administration der Partner-Unit umfasst, von den neuen Partnern in der Wichtigkeit überschätzt. Nach einigen Wochen waren die neuen Partner leicht in der Lage, diesen Anforderungen zu entsprechen. Die Hauptschwierigkeit lag dann eher in dem zeitlichen Aufwand, den diese Aufgabe erfordert.

  • Understand the New Role: Bezüglich der Themen der Positionierung im Partnerkreis und gegenüber den Peers sowie die Wahrnehmung im Markt gab es vorab aufgrund der täglichen Nähe zu den Partnern die Idee, dass man gut im Bilde sei, wie sich die Partnerschaft „anfühlt“. Doch ergaben sich für die Neuen hier größere Adaptationsbewegungen als erwartet.

  • Leadership: Schon vor der Partnerentscheidung wurde dieses Thema als wichtig erkannt. Hier möglichst versiert zu sein, wurde aber nach dem Rollenwechseln als noch deutlich wichtiger eingestuft. Die prominentesten Anliegen sind, erfolgreich zu delegieren, bei hohem Druck und Kritikgesprächen Mitarbeiter nicht zu verlieren, sowie Bindung und Leistung zu erzeugen. In der Phase der eigenen Bewährungsprobe als neuer Partner wird es als besonders schwierig empfunden, die nötige Distanz und Gelassenheit in der Führung aufzubauen.

  • Business Development: Die Erwartung der Sozietät geht dahin, dass die Non-Equity Partner ihre neue Plattform nutzen, um signifikant Geschäft aufzubauen. Dieses Thema wurde als sehr relevant gehandelt, was sich auch post hoc bestätigt hat.

Das Partner-Coaching kann so dazu beitragen, erfolgskritische Weichenstellungen zu meistern.

Coaching auf Associate-Ebene

Die Entwicklung eines Angebots für die Associates sollte der hohen Nachfrage Rechnung tragen, die aus der positiven Mundpropaganda über das Senior Associate-Coaching resultierte. Es stellte sich allerdings zunächst die Frage, was in dieser frühen Phase der Karriereentwicklung ein sinnvolles Coaching-Angebot sein könnte? Daher erfolgte zunächst eine Analyse, in der Interviews mit Associates und Gespräche mit personalverantwortlichen Partnern geführt wurden, um typische Problemstellungen und Herausforderungen zu erkennen.

Es kristallisierte sich schnell heraus, dass das Interesse an Unterstützung ab etwa zweieinhalb Jahren Berufserfahrung am größten war. Denn mit drei Jahren Seniorität steht die Ernennung zum Senior Associate, also die erste „Beförderung“, an. Diese ist kein Selbstläufer, sondern an verschiedene Kriterien gebunden. Unter anderem muss ein schlüssiger Business-Plan erstellt sein, der die gewünschte, zukünftige unternehmerische Positionierung im Markt beschreibt und einen Aktionsplan für die nächsten zwölf Monate enthält. Die Kriterien für die Ernennung zum Senior Associate sind zwar in der Sozietät kommuniziert, aber bei den Associates nicht unbedingt präsent. Es herrscht häufig Unsicherheit darüber, was eigentlich erwartet wird und wo die einzelnen stehen. Der Business-Plan ist meist der Aufhänger, Beratung in Anspruch zu nehmen. Seine Erstellung zwingt die Associates, sich ernsthaft mit ihren Karrierevorstellungen auseinanderzusetzen. Die Vorbereitung zum Senior Associate ist somit ein Schritt, in dem die Karriere justiert wird.

Associates, die mit der vagen Vorstellung kamen, sich zu Beginn ihrer Karriere die Arbeit in der Wirtschaftssozietät anzuschauen und „hängengeblieben“ sind, überlegen sich, welche langfristige Karriereperspektive Lovells ihnen bieten kann. Eng damit verknüpft sind Fragen nach der Work-Life-Balance, da in diese Lebensphase meist auch die Familienplanung fällt. Wer als „Sachbearbeiter im Hintergrund“ angetreten ist, stellt sich die Frage, ob er sich eine Zukunft als Unternehmer und Dienstleister vorstellen kann. Associates, deren Partner sie weitgehend selbstständig „an der langen Leine“ arbeiten lassen, überlegen, wie sie diesen Gestaltungsfreiraum nutzen können. Andere wollen sich aus ihrer Position als „Zuarbeiter“ befreien, eigene Ansprüche entwickeln und lernen, diese zu kommunizieren.

Das Coaching-Angebot für die Associate wurde „Career Dialogue“ genannt. Das Angebot besteht aus zwei bis drei Sitzungen im Zeitraum vor der Senior-Ernennung. Im Career Dialogue stehen die Entwicklung der Karriereperspektive, die Unterstützung bei der Businessorientierung und die Definition von persönlichen Entwicklungsfeldern im Vordergrund. Die Associates werden vom Coach auf den Career Dialogue aufmerksam gemacht, um deutlich zu machen, dass das Angebot allen Associates dieser Seniorität zur Verfügung steht. Schwerpunkte des Career Dialogues sind:

  • Orientierung über Erwartungen der Sozietät.
  • Eigene Standortbestimmung.
  • Vorbereitung auf Anforderungen der nächsten Karrierestufe.
  • Definition von Entwicklungsfeldern.
  • Unterstützung bei konkreten Fragestellungen.

Neben den Erwartungen und Themen der Associates wird die Perspektive der Vorgesetzten aufgenommen. Die Teilnehmer werden gebeten, sich bei ihrem zuständigen Partner Feedback zu Entwicklungsthemen zu holen und dem Coach Ziele und Bewertungen aus seinem Jahresgespräch zur Verfügung zu stellen. Grund für diese Modifikation gegenüber dem Senior Associate-Coaching ist, dass der Überblick über das Karrieremodell, die Möglichkeiten und Bedingungen der Entwicklung noch nicht in dem Maße gegeben ist und der Coach als eine Art Lotse agiert.

Bisher haben sich – bis auf eine Ausnahme – alle angesprochenen Associates für die Teilnahme am Career Dialogue entschieden. Die Zufriedenheit der Teilnehmer ist durchgängig hoch, was dafür spricht, dass das Angebot an dieser Stelle treffsicher ist.

Zu Beginn war ein klares Erwartungsmanagement wichtig, was das Coaching leisten soll und kann – und was nicht. Beispielsweise sollte die Verantwortung für die unternehmerische Positionierung, die Entwicklung von Ideen für den Aktionsplan und die interne Abstimmung des Business-Plans auf keinen Fall abgenommen werden. Vielmehr soll der Coach hier Sparringpartner sein für eine kritische Reflexion der Aktionen und des Abstimmungsbedarfs mit anderen. Auf der anderen Seite soll der Coach die gültigen Kriterien für die Karriere aktiv einspielen.

Wie wird es weitergehen?

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ändern sich. Deshalb kann „Coaching in der Krise“ ein Thema werden. Dies bedeutet zum einen, dass der Beitrag des Coaching zum Erfolg des Einzelnen und des Unternehmens schärfer definiert werden sollte, zum anderen ergeben sich neue thematische Schwerpunkte. Folgende Themen sind im Coaching aktuell:

  • Antworten auf ein schwierigeres Markt- und Wettbewerbsumfeld.
  • Stärkere Fokussierung auf Business-Development-Potenziale.
  • Führungsthemen: Motivation und Bindung sowie Trennung von Mitarbeitern, Umgang mit Unsicherheit, Anstrengungen ohne unmittelbare Kompensation, Einbuße bei Bonus-Zahlungen, langsameres Wachstum und zeitliche Dehnung von Karriereschritten.

Ein Mangel an Nachfrage und Themen ist auch nach zwei Jahren nicht feststellbar. Auf der Grundlage der guten Erfahrungen mit interner Management-Nachwuchs-Entwicklung dürfte das Coaching Programm als nunmehr erprobtes Element der Personalenwicklung bei Lovells einen festen Platz behalten.