Emotionale Intelligenz in der Führung

In der Arbeitswelt stehen Logik und Rationalität grundsätzlich im Vordergrund, während Intuition, Emotionen und Bedürfnisse oft vernachlässigt werden. Die Managementansätze von Vertretern wie Henry Ford und Frederick Winslow Taylor prägen eine technische Sichtweise auf Organisationen. Gemeinsam ist diesen Ansätzen die Vorstellung, dass Organisationen und die darin arbeitenden Menschen wie berechenbare, triviale Maschinen funktionieren. Das Management wird dabei als eine technokratische Ingenieurwissenschaft verstanden, bei der die Organisation und Optimierung von Arbeitsabläufen den zentralen Bestandteil der Führungsaufgabe bilden. Menschen werden primär als Arbeitskräfte betrachtet, deren Beitrag auf physische Stärke und Ausdauer für klar definierte, repetitive Tätigkeiten reduziert wird. Kreativität und Eigeninitiative spielen eine untergeordnete Rolle. (Krizanits, 2024)

Dieser historische Exkurs verdeutlicht, auf welchen Grundprinzipien unsere heutige Arbeitswelt aufgebaut ist und wie tief diese technokratischen Prägungen noch immer in unserer Kultur, unserem Führungsverhalten sowie den Strukturen und Prozessen von Organisationen verankert sind. Trotz bedeutender Fortschritte und eines wachsenden Bewusstseins für alternative Ansätze spüren wir nach wie vor, wie diese Denkweisen uns beeinflussen und limitieren. Ein Beispiel dafür ist die Praxis, Mitarbeitende primär als Ressourcen zu betrachten. Menschen werden oft auf ihre Verfügbarkeit und Arbeitszeit reduziert und als „Kapazitäten“ eingeplant, ohne ihre individuellen Talente und Potenziale ausreichend zu berücksichtigen. Ebenso zeigt sich diese Haltung in Performance-Management-Systemen, wo strikt definierte KPIs Mitarbeitende dazu verleiten, ausschließlich auf messbare Ziele hinzuarbeiten – oft zulasten von Kreativität, Innovation, Teamdynamik oder langfristiger Entwicklung.

Im Zeitalter der Digitalisierung und vor dem Hintergrund von veränderten Erwartungen an Arbeit in einer diversen Gesellschaft bieten linear gedachte Modelle und rein rational ausgerichtete Ansätze keine ganzheitlichen Lösungen für die hochkomplexen Herausforderungen moderner Unternehmen in einer sogenannten BANI-Welt – einer Welt, die von Brüchigkeit (Brittleness), Unsicherheit (Anxiety), Nichtlinearität (Non-linearity) und Unverständlichkeit (Incomprehensibility) geprägt ist. 

Um in solchen Zeiten wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen in der Lage sein, flexibel und adaptiv auf die Dynamik des Marktes und Anforderungen der Gesellschaft (z.B. im Kontext Nachhaltigkeit) zu reagieren. Komplexe Herausforderungen können nicht mit den linearen Werkzeugen vergangener Zeiten bewältigt werden. Organisationen mit einer Vielzahl an bürokratischen Strukturen und starren Hierarchien geraten heute insbesondere bei der Förderung von Innovation und der Bewältigung schneller Entscheidungsprozesse an ihre Grenzen und erweisen sich zunehmend als ineffektiv.

Es genügt nicht mehr, sich ausschließlich auf technische Expertise und rationales Denken „einzelner Helden“ zu verlassen. Entscheidend ist es eher, das Potenzial lernender Teams zu nutzen. Dafür braucht es psychologisch sichere Räume, in denen Menschen gemeinsam handeln und lernen und sich sowie die Organisation weiterentwickeln können. Es braucht resiliente Mitarbeitende, Teams und Organisationsstrukturen, die auf unvorhersehbare Krisen und Veränderungen von außen reflexiv in Echtzeit reagieren können. Darüber hinaus erfordert es organisationale Bühnen der Kollaboration und Co-Creation, die die Kraft der kollektiven Intelligenz und Diversität nutzen, um Innovation und Kreativität im Unternehmen zu fördern. Vor allem aber braucht es Führungskräfte, die diese Fähigkeiten selbst verkörpern, vorleben und in anderen wecken.

Um in der komplexen und dynamischen Zukunft erfolgreich zu sein, braucht es mehr als nur technische Expertise. Es braucht ein ausgewogenes Zusammenspiel von rationalem Denken und emotionaler Intelligenz.

Ein Pionier, der die Bedeutung von Emotionen in der Führung schon früh erkannt hat, war Daniel Goleman, Psychologe und Wissenschaftsjournalist. Goleman (1995) definiert emotionale Intelligenz als die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die Gefühle anderer zu erkennen, zu verstehen und zu managen. Diese Fähigkeiten ermöglichen es, sowohl die eigenen emotionalen Reaktionen als auch die der anderen in Entscheidungsprozesse zu integrieren und somit das Führungsverhalten maßgeblich zu beeinflussen. Goleman identifiziert fünf zentrale Komponenten, die als Grundpfeiler der emotionalen Intelligenz gelten (ebd.):

1. Selbstwahrnehmung

2. Selbstregulierung

Ein zentraler Aspekt der Führung ist die Fähigkeit, sich selbst und andere für die gemeinsame Aufgabe zu begeistern und zu motivieren. Menschen, die über emotionale Intelligenz verfügen, sind in der Lage, Leidenschaft und Begeisterung sowohl für persönliche als auch für kollektive Ziele zu entwickeln. Wir leben in einer Gesellschaft, in der der Wert der Arbeit zunehmend darüber definiert wird, wie sinnvoll sie für den Einzelnen erscheint. Führungskräfte, die diese Sinnhaftigkeit erkennen und vermitteln können, fördern Zielstrebigkeit und die Bereitschaft, Herausforderungen anzunehmen.

Empathie ist eine der wohl wichtigsten Kompetenzen, wenn es darum geht, tragfähige zwischenmenschliche Beziehungen zu gestalten. Sie bezeichnet die Fähigkeit, die Emotionen anderer zu erkennen und nachzuvollziehen. Gerade in der Führung bildet Empathie die Grundlage jeder stabilen Beziehung und des respektvollen Miteinanders.

Coaching bietet wertvolle Unterstützung, um Führungskräfte in ihrer emotionalen Intelligenz zu stärken und sie für die Anforderungen der Zeit zu wappnen. Im Folgenden werden Coaching-Maßnahmen vorgestellt, die gezielt auf drei zentrale Herausforderungen eingehen und Führungskräften helfen, ihre emotionalen und sozialen Fähigkeiten zu entwickeln.

Um in einer Welt voller Veränderungen, wachsender Komplexität und zunehmender Schnelllebigkeit erfolgreich zu bestehen, ist Resilienz für Organisationen unverzichtbar. Diese Fähigkeit, Herausforderungen nicht nur zu bewältigen, sondern gestärkt aus ihnen hervorzugehen, ist eng mit emotionaler Intelligenz verknüpft. Beide Qualitäten beeinflussen und bedingen einander auf tiefgreifende Weise.

Führungskräfte, die in der Lage sind, sowohl ihre eigenen Emotionen als auch die ihrer Mitarbeitenden präzise wahrzunehmen und einzuordnen, agieren reflektierter in belastenden Situationen. Sie fördern durch empathisches Handeln ein Klima des Vertrauens und stärken soziale Bindungen – entscheidende Faktoren, um Teams resilient und handlungsfähig zu halten. Diese empathische Resonanzfähigkeit trägt nicht nur zur psychischen Gesundheit aller Beteiligten bei, sondern schafft auch die Grundlage für eine widerstandsfähige und anpassungsfähige Unternehmenskultur, die den Anforderungen dynamischer Umfelder gewachsen ist. Der erste und wichtigste Stellhebel im Coaching-Prozess liegt in der Resilienz der Führungskraft selbst. Nur eine resiliente Führungskraft ist in der Lage, Teams und Organisationen nachhaltig zu stärken und sie durch unsichere Zeiten zu führen.

Im Coaching kann z.B. die Selbstwahrnehmung der eigenen emotionalen Granularität gefördert werden. Eine hohe emotionale Granularität, auch bekannt als emotionale Differenzierung, bezeichnet die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen präzise zu erkennen und zu benennen. Studien zeigen, dass Menschen mit dieser feinen Unterscheidungskraft besser mit belastenden Situationen umgehen können. Sie neigen weniger zu impulsivem Verhalten, sind weniger anfällig für soziale Ablehnung und können in emotional schwierigen Zeiten reflektierter agieren. (Wüstenhagen, 2024)

Im Coaching sollten Klientinnen und Klienten Bewusstheit darüber erlangen, in welchen Situationen sie besonders emotional reagieren und welche Auslöser dabei eine Rolle spielen. Dies ermöglicht es ihnen, gezielt auf jeweilige Stresssituationen zu reagieren, den Raum zwischen Reiz und Reaktion zu vergrößern und bewusste Entscheidungen zu treffen. Dies erhöht ihr Gefühl der Selbstwirksamkeit, da sie in der Lage sind, ihre Reaktionen zu steuern, anstatt von ihren Emotionen überwältigt zu werden. Führungskräfte lernen dabei, nicht im „blinden Aktionismus“ zu reagieren, sondern ihre emotionalen Signale zu deuten und reflektiert zu nutzen.

Der technologische Wandel, insbesondere der zunehmende Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung, stellt nicht nur Unternehmen vor neue Herausforderungen, sondern erzeugt auch Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden. Die Sorge um den Verlust von Arbeitsplätzen oder den Wandel der eigenen Tätigkeiten ist weit verbreitet. In diesem Zusammenhang spielt die emotionale Intelligenz von Führungskräften eine entscheidende Rolle. (Peifer et al., 2022)

Während KI tiefgreifende Veränderungen in Arbeitsprozessen und Führungsstrukturen bewirkt, liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte, diesen Wandel empathisch und umsichtig zu begleiten. Im Coaching-Prozess von Führungskräften geht es nicht um eine Wertung des Einsatzes von KI, sondern um die Unterstützung hin zu einer ethischen, multiperspektiven und empathischen Haltung. Nicht Urteilsbildung steht hier im Vordergrund, sondern die Erweiterung der Möglichkeiten für die Führungskraft, um kreativ auf die veränderte Umwelt zu reagieren.

Im Coaching kann unter anderem daran gearbeitet werden, die intrinsische Motivation zu aktivieren. Führungskräfte können zunächst ihre eigene Motivation für Veränderungen reflektieren. Dabei ist es entscheidend, persönliche Überzeugungen und Antriebskräfte zu identifizieren, die sie dazu bewegen, eine Veränderung oder einen Wandel aktiv zu gestalten. In Veränderungsprozessen können Führungskräfte und ihre Teams sehr unterschiedliche Mechanismen entwickeln. Während manche die Ressourcen und Kompetenzen früherer Veränderungsprozesse schneller verfügbar machen können, sind andere aufgrund von Ablehnung, Verwirrung oder gar Paralysemomenten kaum handlungsfähig. Für Klientinnen und Klienten ist es hilfreich, die Veränderung in ihrer Prozesshaftigkeit zu beobachten und jede Phase (vgl. Haus der Veränderung von Claes Janssen; siehe z.B. Goodhand, 2020) mit deren Charakteristika und Lernpotenzialen zu erkunden. Während in der Phase der Leugnung oder Verweigerung vor allem Ängste und Widerstände zum Festhalten am Status quo einladen, überwiegen in der folgenden Phase der Verwirrung Gefühle wie Zweifel, Frustration und Orientierungslosigkeit. Die Aktivierung der intrinsischen Motivation und Ressourcen ist in dieser Phase besonders relevant, um eine Paralyse, also ein Stagnieren im „Freeze-Zustand“, zu vermeiden. Mit dem „Haus der Veränderung“ als Denkmodell kann die Führungskraft auch zu einem empathischen Dialog mit ihrem Team einladen und so den Gefühlen und Bedürfnissen des Teams begegnen und Motivation befördern.

Ohne die Schubladisierung von Generationenbegriffen zu bedienen, ist dennoch die Vielfalt von Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters, in unterschiedlichen Reifephasen und mit vielfältigen lebensphasenorientierten Bedürfnissen, Arbeitsstilen und Erwartungen in Organisationen erlebbar. Auch Herkunfts-, Kultur- und Nationalitätenvielfalt will als Ressource genutzt werden. Diverse Teams brauchen Führungskräfte, die Sprachbarrieren, Kommunikationslücken, Konflikten, ungerechter Arbeitsverteilung von Teil- oder Vollzeit-Mitarbeitenden, Fragmentierung und Exklusion entgegenwirken. Sie müssen lernen, multigenerationale und multikulturelle Teams effektiv zu leiten, übergreifende Sinn-Zusammenhänge zu schaffen und Vertrauen zu fördern.  

Ein zentraler Aspekt hierbei ist das Schaffen von psychologischer Sicherheit (Edmondson, 2018). Mitarbeitende müssen sich sicher fühlen, um ihre Gedanken zu äußern, ihre Kreativität einzubringen und gemeinsam, lösungsorientiert und adaptiv zu handeln. Führungskräfte, die dies ermöglichen, fördern offene Dialoge, aus denen neue Lösungen, Innovation und Wachstum entstehen können.

Emotionale Intelligenz bietet Führungskräften wertvolle Werkzeuge, um den komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gewachsen zu sein. Indem Führungskräfte ihre Selbstreflexion stärken und sich mit den eigenen Werten und Überzeugungen auseinandersetzen, entwickeln sie die emotionale Reife und Offenheit, die notwendig sind, um in Zeiten von Unsicherheit und stetigem Wandel kreative Lösungen zu finden. Der bewusste Umgang mit eigenen und fremden Emotionen ermöglicht stabile, vertrauensvolle Beziehungen und fördert eine empathische, achtsame Führungskultur.