Psychologisches Kapital fördern durch Coaching

Ein Beitrag aus der positiven Organisationspsychologie

Psychologisches Kapital fördern durch Coaching
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Psychologisches Kapital als Konzept der positiven Organisationspsychologie beschreibt individuelle Ressourcen, die ausschlaggebend sind für ausgeprägtes Leistungsverhalten und hohe Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Die positiven Konsequenzen dieses Konstrukts für Organisationen sind dank zahlreicher Untersuchungen bekannt. Weit weniger ist aber bekannt, wie diese psychologische Ressource und positive Interventionen, die sich eignen, um das psychologische Kapital von Mitarbeitern und Führungskräften zu stärken und damit ihre Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit zu fördern, gezielt im Coaching eingesetzt werden können.

Psychologisches Kapital als Indikator für persönliche Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit am Arbeitsplatz wird vor allem in der positiven Psychologie (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) bzw. positiven Organisationspsychologie (Luthans & Youssef, 2007) diskutiert. Dabei steht die Untersuchung menschlicher Stärken und Potentiale im Vordergrund. Es geht darum, Kompetenzen zu identifizieren, durch die sich besonders leistungsfähige und zufriedene Organisationsmitglieder auszeichnen, und diese Kompetenzen durch ein stärkenorientiertes Human Ressource Management zu fördern.

In diesem Zusammenhang wird auch schnell klar, wie sich psychologisches Kapital von ökonomischem Kapital („was wir haben“), intellektuellem Kapital („was wir wissen“) und von sozialem Kapital („wen wir kennen“) unterscheiden lässt. Es beschreibt im Grunde, „wer wir sind“ oder „was wir sein können“ (Luthans, Luthans & Luthans, 2004).

Nach Luthans, Youssef und Avolio (2007) formiert sich psychologisches Kapital aus vier Aspekten: Hoffnung, Selbstvertrauen, Resilienz und Optimismus. Diese bilden die grundlegende motivationale Orientierung einer Person ab; Personen mit hohem psychologischem Kapital sind hoch motiviert und streben nach Weiterentwicklung und Wachstum. Die konstituierenden Ressourcen lassen sich wie folgt beschreiben (ebd.):

Hoffnung ist ein psychologischer Zustand, in dem eine Person energisch an der Erreichung ihrer Ziele arbeitet und im Falle von Hindernissen auf dem Weg zur Zielerreichung kreative Lösungswege einschlägt. Damit einhergehen positive Gefühle und hohes Kontrollerleben.

Selbstvertrauen (auch Selbstwirksamkeit) meint die individuelle Überzeugung (beruflichen), Herausforderungen gewachsen zu sein und über die notwendigen Kompetenzen zur Bewältigung zu verfügen. Personen mit hoher Selbstwirksamkeit investieren mehr Energie und Ausdauer in die Erreichung ihrer Ziele und nehmen neue Herausforderungen eher an als Menschen mit geringer Selbstwirksamkeit.

Resilienz beschreibt die Widerstandskraft von Personen und wird als Fähigkeit definiert, in Phasen erhöhter Arbeitsbelastung das innere Gleichgewicht wiederherzustellen. Dazu zählen negative Belastungen wie z.B. Rückschläge oder Konflikte am Arbeitsplatz und ebenso positive Ereignisse wie z.B. eine Beförderung oder die erste Führungsposition, die einen ebenso aus dem Gleichgewicht bringen können. Widerstandsfähige Menschen können besser mit Risiko- und Stressfaktoren umgehen. Sie haben ein Gespür dafür, was im Leben wirklich von Bedeutung ist, und verstehen bewusst, dass das Leben selbst in schlechten Zeiten weitergeht.

Optimismus lässt sich durch eine positive Erwartungshaltung gegenüber der Zukunft, einer ausgeprägten Offenheit für Veränderungen und einem positiven Attributionsstil charakterisieren. Letzteres bedeutet, dass Personen negative Ereignisse external, temporär und situationsspezifisch erklären. Positive Ereignisse werden hingegen internal, konstant und global attribuiert. Dabei ist allerdings kein unkritischer oder übertriebener, sondern ein realistischer Optimismus gemeint, mit dem die Person eine Situation angemessen beurteilt. Im Gegensatz zu Pessimisten gehen Optimisten konstruktiver mit Fehlern um und betrachten diese als Lernmöglichkeiten für die Zukunft.

Positive Konsequenzen

Zahlreiche Forschungsarbeiten untermauern, dass Unternehmen von hohem psychologischem Kapital auf Seiten der Mitarbeiter profitieren können. So zeigt die groß angelegte Meta-Analyse von Avey, Reichard, Luthands und Mhatre (2011) mit einer Stichprobe von über 12.500 Mitarbeitern signifikante Zusammenhänge zwischen psychologischem Kapital und Arbeitszufriedenheit, Firmenloyalität, freiwilligem Arbeitsengagement und gesteigerter Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Die Arbeitsleistung wurde dabei nicht nur über Beurteilungen durch Vorgesetzte erfasst, sondern auch durch objektive Erfolgsindikatoren. Außerdem zeigte sich in dieser Analyse, dass Personen mit hohem psychologischem Kapital signifikant weniger Zynismus gegenüber betrieblichen Veränderungen oder andere unproduktive Arbeitseinstellung an den Tag legen, seltener kündigen wollen und weniger Stress erleben.

Ein wichtiger Kritikpunkt in dieser Hinsicht ist allerdings die Frage der Kausalität: Sind Menschen erfolgreich weil sie optimistisch sind, oder sind sie optimistisch weil sie erfolgreich sind? Hier bietet die Studie von Peterson, Luthans, Avolio et al. (2011) wertvolle Erkenntnisse. Sie führten Längsschnittuntersuchungen im Finanzsektor durch. Über die Analyse latenter Wachstumskurven konnten sie zeigen, dass eine Steigerungen des psychologischen Kapitals zu einer Steigerung der Umsatzzahlen führte und nicht umgekehrt.

Förderung im Coaching

Angesichts der zahlreichen empirischen Befunde über die positiven Konsequenzen, die eine Steigerung des psychologischen Kapitals mit sich bringt, ist überraschend, dass bisher so wenige Arbeiten dazu existieren, wie es gefördert werden kann. Im Folgenden werden deshalb einige Instrumente aus dem Coaching dargestellt, die dazu beitragen, positive psychologische Ressourcen zu aktivieren und die persönliche Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit zu verbessern.

Hoffnung

Die Entwicklung von Hoffnung ist durch die Zieltheorie von Locke und Latham (2002) am besten beschrieben. Präzise und herausfordernde Ziele (unabhängig davon, ob sie selbst gesetzt, partizipativ vereinbart oder gut erklärt wurden) steigern die Leistung im Vergleich zu ungenau definierten Zielen wie etwa „tun sie ihr Bestes“; s.m.a.r.t.e. Ziele steigern die Aufmerksamkeit und Ausdauer in der Zielverfolgung und triggern auch die Entwicklung kreativer Strategien zur Zielerreichung.

Im ersten Schritt sollen Klienten also für sie persönlich wertvolle Ziele und Unterziele identifizieren, die sie während der Coaching-Sitzung verwenden wollen. Sobald diese Ziele aufgenommen wurden, werden alternative Zielerreichungsstrategien entwickelt. Der Coach ermutigt dabei den Klienten, sich so viele alternative Wege wie möglich zu überlegen, unabhängig von der Praktikabilität ihrer Umsetzung. Anschließend kann sich der Klient von anderen Personen Feedback zu seinen Strategien einholen, um eine Erfolgseinschätzung zu erhalten oder weitere Alternativen zu generieren. Im nächsten Schritt erfolgt eine Bestandsaufnahme der Ressourcen, die für die Verfolgung jedes Ziel-Weges erforderlich sind. Nach reiflicher Überlegung werden die unrealistischen Wege verworfen und eine kleinere Anzahl von realistischen Wegen bleibt erhalten.

Die letzte Stufe des Coachings ist dann die Stärkung der vorausschauenden Fähigkeit, Hindernisse zu antizipieren und sie in den Lösungsprozess einzuplanen. Hierbei reflektieren Coach und Klient gemeinsam über Schwierigkeiten, die auf dem Weg zum Ziel überwunden werden müssen, und mit welchen Strategien, Stärken, Talenten oder Ressourcen der Klient diesen entgegentreten kann. Auch hierbei lässt sich das Feedback anderer Personen über den Klienten integrieren.

Selbstvertrauen

Selbstwirksamkeit lässt sich insbesondere durch drei Faktoren fördern (Wilkens & Externbrink, 2011): Erstens, das Feedback anderer, dass der Klient „das Zeug dazu hat“. Positive Kommunikation insbesondere durch Führungskräfte bei der Übertragung von Aufgaben ist hier sehr wirksam (Tomoff, 2015). Zweitens, die Erfahrung, eine Aufgabe erfolgreich abzuschließen. Drittens, indirekte Erfahrung durch Rollenvorbilder, die dem Klienten ähnlich sind oder von diesem als Autorität wahrgenommen werden. Insbesondere wenn es in relevanten Aufgabenfeldern an eigenen Erfahrungen mangelt, und diese auch nicht einfach aufgebaut werden können, liegt speziell in der stellvertretenden Erfahrung ein wichtiger Ansatzpunkt für den Coaching-Prozess.

So bietet es sich an, auf wichtige und hilfreiche Vorbilder aus der Vergangenheit des Klienten zu schauen und die durch diese Vorbilder entstandenen Ressourcen wieder hervorzuholen. Dabei kann der Coach dazu anregen, Rollenmodelle zu prüfen und variiert zu übernehmen. Prominente, Freunde, Verwandte, Kollegen oder auch fiktive Helden können herangezogen werden, die den Klienten positiv beeinflusst haben und die er bewundert oder einmal bewundert hat.

Aus dieser Sammlung soll der Klient die drei wichtigsten Vorbilder auswählen und die Dinge nennen, die ihn so an diesen Gestalten imponiert haben oder es noch immer tun. Der Coach fragt dabei: „Was wäre anders in Ihrem Leben, könnten Sie einen Tag auf das Repertoire an Eigenschaften Ihres Vorbilds zurückgreifen? Woran würden andere den Wandel bemerken?“ Daraufhin stellt sich die Frage nach der Selbstwirksamkeit: „In welchen (noch so kleinen) Punkten sind Sie bereits wie Ihr Vorbild? Wie könnten Sie dieses Verhalten konkret noch weiter ausbauen?“

Um gleichzeitig die Einzigartigkeit des Klienten zu betonen, kann der Coach darüber hinaus auch Risiken eines solchen Verhaltens erfragen („Was möchten Sie keinesfalls von Ihrem Vorbild übernehmen?“). Der nächste Schritt ist die Nachahmung: „Werfen Sie jeden Morgen eine Münze: Bei Kopf tun Sie eine Stunde lang so, als wären Sie Ihr Vorbild, als hätten Sie heute diesen Kopf auf Ihren Schultern. Beobachten Sie dann, was sich dadurch verändert“.

Resilienz

Im Coaching können Risiko- und Stressfaktoren als Potenziale zur persönlichen Weiterentwicklung behandelt werden. Deren Bewältigung stärkt die persönlichen Kompetenzen und das eigene Wohlbefinden. Nach Masten und Reed (2002) können Personen ihre Widerstandfähigkeit durch zwei Strategien stärken. Erstens, indem sie versuchen, Risikofaktoren zu vermeiden. Zweitens, indem sie protektive Ressourcen identifizieren, die ihnen helfen, Herausforderungen zu bewältigen. Das können persönliche Interessen, Talente, Kontakte, Charaktereigenschaften oder andere Aspekte sein. Diese Assets freizusetzen und nutzbar zu machen, ist ein zentraler Bestandteil im Coaching-Prozess.

Hierzu wird der Klient dazu veranlasst, an zwei kritische Situationen aus seinem Leben zurückzudenken, von denen die eine gut und die andere weniger gut gemeistert wurde. Diese kritischen Situationen sollen auf Emotionen, Hindernisse und Lösungsmöglichkeiten abgetastet und mit dem Klienten eruiert werden. Hilfreiche Fragen könnten sein: „Was war das Problem? Welche Gefühle hat diese Situation ausgelöst? Was ist davor, dabei und danach in Ihnen vorgegangen? Welches Verhalten zeigten Sie? Was taten Sie zur Lösung des Problems und was daran war hilfreich?“

Neben den erfolgreich gemeisterten Situationen finden Klienten auch in nicht zur eigenen Zufriedenheit gelösten kritischen Situationen häufig Teile der Lösung, Ansätze von hilfreichen Wegen und für die Problembehebung nützliche Ressourcen und Fähigkeiten. Jeder „Fehler“ ist somit auch gleichzeitig ein „Helfer“ für nächste, ähnliche Situationen und kann als stärkender Faktor auf dem Weg zu größerer Resilienz gesehen werden.

Optimismus

Schneider (2001) beschreibt drei Aspekte, die zur Entwicklung eines realistischen, arbeitsbezogenen Optimismus relevant sind. Der Fokus liegt dabei auf den Reframing-Techniken „Nachsichtigkeit mit der Vergangenheit“, „Wertschätzung der Gegenwart“, und „Motivation für die Zukunft“. Reframing-Techniken basieren auf der Annahme, dass kognitive Prozesse immer in einen Rahmen eingebettet sind, der die Wahrnehmung und Interpretation bestimmter Situationen beeinflusst. Durch die Umdeutung dieses Rahmens, kann auch die Situationswahrnehmung verändert werden.

Von besonderer Bedeutung sind im Coaching die positiven Möglichkeiten der Zukunft. Der Coach bittet also seinen Klienten, vier Tage in Folge für 20 Minuten sein bestmögliches Zukunfts-Ich in einer Erzählung aufzuschreiben: „Denken Sie an Ihr Leben in der Zukunft. Stellen Sie sich vor, alles ist so gut gelaufen, wie möglich. Sie haben an Ihren Lebenszielen gearbeitet und sie alle erfolgreich erreicht. Stellen Sie es sich vor als die Realisierung aller Ihrer Lebensträume. Seien Sie nicht schüchtern. Erlauben Sie sich diesen Erfolg. Und jetzt schreiben Sie auf, was Sie sich vorgestellt haben.“ King (2001) konnte zeigen, dass schreibende Klienten gegenüber nicht schreibenden schon nach wenigen Tagen positivere Stimmung zeigten, auch mehrere Wochen später glücklicher waren und sogar Monate später noch weniger körperliche Beschwerden zeigten.

Team-Coaching

Psychologisches Kapital lässt sich ebenso in Teamstrukturen fördern. Um die Hoffnung der Klienten zu stärken, werden sie dazu angeregt sich arbeitsbezogene Ziele zu setzen, die ihnen persönlich wichtig sind. Diese brechen sie in spezifische Unterziele herunter und erarbeiten alternative Wege und Strategien, um diese Ziele zu erreichen. Ihre Resilienz soll gestärkt werden, indem sie über ihre persönlichen Stärken und Fähigkeiten nachdenken, die sie einsetzen können, wenn sie bei der Erreichung ihrer Ziele mit Hindernissen konfrontiert werden. Außerdem geben sich die Teilnehmer untereinander Feedback zu ihren jeweiligen Zielen, Plänen und persönlichen Stärken. Dies soll ihre Selbstwirksamkeit steigern und eine positive Erwartung für die Zukunft wecken.

Evaluationsstudien mit randomisiertem Kontrollgruppendesign zeigen, dass diese ein bis dreistündigen Teaminterventionen eine durchschnittliche Zunahme des psychologischen Kapitals von etwa zwei Prozent nach sich ziehen, die sich auch auf die Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten auswirken (z.B. Luthans et al., 2010).

Fazit

Auch wenn die positive Organisations- und Personalpsychologie bisweilen wegen einer vermeintlich übermäßig optimistischen Grundhaltung kritisiert wird, so bietet sie aus der dargestellten Sicht der Autoren dennoch eine gute Ergänzung für das stärkenorientierte Human Resource Management. Insbesondere wenn man sich in der Entscheidung für oder gegen eine positive Interventionsgestaltung an den wissenschaftlichen Fakten und der überzeugenden Evidenz orientiert, die dieser Forschungsstrang hervorgebracht hat. So ergeben sich nicht zuletzt, wie dargestellt, einige sehr interessante Implikationen für den Coaching-Prozess.

Literatur

  • Avey, James B.; Reichard, Rebecca J.; Luthans, Fred & Mhatre, Ketan H. (2011). Meta‐ analysis of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance. In Human resource development quarterly, 22(2), 127–152.
  • King, Laura A. (2001). The Health Benefits of Writing about Life Goals. In Personality and Social Psychology Bulletin, 27(7), 798–807.
  • Locke, Edwin A. & Latham, Gary P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. In American psychologist, 57(9), 705–717.
  • Luthans, Fred & Youssef, Carolin M. (2007). Emerging Positive Organizational Behavior. Journal of Management, 33(3), 321–349.
  • Luthans, Fred; Youssef, Carolin M. & Avolio, Bruce J. (2007). Psychological capital. New York: Oxford University Press.
  • Luthans, Fred; Avey, James B.; Avolio, Bruce J. & Peterson, Suzanne J. (2010). The development and resulting performance impact of positive psychological capital. In Human resource development quarterly, 21(1), 41–67.
  • Luthans, Fred; Luthans, Kyle W. & Luthans, Brett C. (2004). Positive psychological capital. In Business Horizons, 47(1), 45–50.
  • Masten, Ann S. & Reed, Marie-Gabrielle J. (2002). Resilience in development. In C. R. Snyder & Shane J. Lopez (Hrsg.). Handbook of positive psychology. Oxford: Oxford University Press. 74–88.
  • Peterson, Suzanne J.; Luthans, Fred; Avolio, Bruce J.; et al. (2011). Psychological capital and employee performance. In Personnel Psychology, 64(2), 427–450.
  • Seligman, Martin E. & Csikszentmihalyi, Mihaly (2000). Positive psychology. In American Psychologist, 55(1), 5–14.
  • Tomoff, Michael (2015). Positive Psychologie in Unternehmen. Wiesbaden: Springer VS.
  • Wilkens, Uta & Externbrink, Kai (2011). Führung in Veränderungsprozessen. In: Walther Busse von Colbe, Adolf G. Coenenberg et al. (Hrsg.). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 209–233.