Interview mit Prof. Dr. Carsten C. Schermuly

Wie sich Nebenwirkungen und Abbrüche im Coaching vermeiden lassen

Interview mit Prof. Dr. Carsten C. Schermuly
© Foto: Ivgenia Möbus

Ein Gespräch mit

Spätestens seit 2014 hat sich Prof. Dr. Carsten C. Schermuly in der deutschsprachigen Coaching-Szene einen Namen gemacht. Mehrfach ausgezeichnet wurde seine Forschung zu Nebenwirkungen von Coaching. Auch auf internationaler Ebene erfährt der Professor für Wirtschaftspsychologie Anerkennung. Jüngst zeichnete die britische Henley Business School eine Studie zum Thema Coaching insolventer Unternehmer aus, an der Schermuly beteiligt war. Das Coaching-Magazin sprach mit dem in Berlin tätigen Wissenschaftler u.a. über dessen Forschungsergebnisse und ihre Bedeutung in der Coaching-Praxis.

Im September 2020 wurden Sie von der britischen Henley Business School mit dem „Coaching Annual Award“ für das beste Coaching-Research-Paper ausgezeichnet. Dabei ging es um eine Studie zum Coaching insolventer Unternehmer. Wie sind Sie vorgegangen und was haben Sie herausgefunden?

Die Studie hat in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Dresden stattgefunden. Insolvente Unternehmer durchliefen einen Coaching-Prozess, der relativ standardisiert war. Vor und nach den Coachings wurden die Unternehmer in die Dresdner Labore eingeladen, um auch Veränderungen hinsichtlich physiologischer Parameter messen zu können. Erhoben haben wir das psychologische Well-being, sprich die psychische Gesundheit, den Grad der körperlichen Erschöpfung und die Konzentrationsfähigkeit der Unternehmer. Im Labor wurden Konzentrationstests durchgeführt und zusätzlich Stresshormone gemessen. Wir stellten fest, dass die psychische Gesundheit vom Coaching profitierte. Die körperliche Erschöpfung fiel nach dem Coaching niedriger aus. Besonders spannend fanden wir, dass die Konzentrationsfähigkeit der Unternehmer stieg. Sie waren kognitiv leistungsfähiger. 

Aus dem Bereich der Psychotherapie ist Ähnliches in Bezug auf Trauma-Patienten bekannt, die große Probleme haben, Erlebtes zu verarbeiten. Anhand des Aufbaus neuer Narrative gelingt es, die eher fragmentierten Repräsentationen des Ereignisses in ein neues gedankliches Modell zu überführen, das für die Betroffenen besser handhabbar ist. Wir vermuten, dass auch die insolventen Unternehmer durch ein Coaching so zu mehr Konzentration zurückfinden. Bezogen auf das Stresshormon Cortisol, das über Haarproben der Unternehmer gemessen wurde, konnten wir hingegen keine Effekte feststellen. 

Coaching hat demnach eine präventive Wirkung hinsichtlich der psychischen Gesundheit. Werden Sie das Thema weiterverfolgen?

Wir werden versuchen, das Thema weiterhin zu beforschen. Aus meiner Sicht stellt sich nun die interessante Frage, ob es dann vielleicht auch langfristige Unterstützung von staatlicher Seite gibt, denn Coachings sind ein Kostenfaktor. Aus der Perspektive unserer Studie ist es sehr sinnvoll, Menschen, die in eine Insolvenzsituation geraten, mit Coaching zu unterstützen. Es ist denkbar, dass ein Coaching als niederschwelliges Angebot die Entwicklung starker und auch klinisch relevanter Problematiken verhindern kann. Dies müsste allerdings noch genauer erforscht werden. Gerade jetzt, wo wir im Zuge der Pandemie damit rechnen müssen, dass es mehr Insolvenzen geben wird, wäre dies wichtig und spannend. Daher habe ich mich über den Preis, den wir von der Henley Business School erhalten haben, sehr gefreut. Unsere Arbeit ist damit stärker in den Fokus gerückt.

2014 wurden Sie bereits mehrfach für Ihre Forschung zu „Risiken und Nebenwirkungen“ von Coaching geehrt. Welche Risiken birgt Coaching für die Klienten?

Die Nebenwirkungen, die Coaching haben kann, sind sehr vielfältig und treten regelmäßig auf. Gleichzeitig sind die Effekte aber als eher leicht bis mittelschwer einzustufen. Oftmals sind sie einige Wochen nach dem Coaching wieder verschwunden. Problematisch ist es, wenn viele Nebenwirkungen zur gleichen Zeit auftreten. 

Was sind das für Nebenwirkungen? Häufig werden im Coaching Probleme angestoßen, die im Rahmen der Begleitung – z.B. aus zeitlichen Gründen – nicht mehr bearbeitet werden können. Es kann dann sein, dass der Klient bzw. die Klientin mit offenen, möglicherweise schmerzhaften Themen umgehen muss, ohne dabei durch einen Coach begleitet zu werden. Zu beobachten sind auch Bedeutsamkeitsverluste gegenüber der Arbeit und die Verschlechterung der Beziehung zur Führungskraft. Lernt ein Klient in einem Coaching beispielsweise, „Nein“ zu sagen und sich stärker vom Job abzugrenzen, dann kann dies zu negativen Auswirkungen im sozialen System führen. Schließlich wurde die Führungskraft des Klienten nicht gecoacht – sie sieht zunächst nur das veränderte Verhalten ihres Mitarbeiters. Konflikte können die Folge sein. Eine ebenfalls häufige Nebenwirkung ist die Entwicklung von Abhängigkeitsverhältnissen. Dieser Effekt äußert sich darin, dass der Klient keine eigenen Entscheidungen mehr treffen kann, sondern immer wieder den Coach braucht, um arbeitsfähig zu sein. 

Hinsichtlich der Frage, ob eine Nebenwirkung negativ oder positiv zu bewerten ist, ist immer zu fragen, aus welcher Perspektive man auf diese schaut. Nehmen wir z.B. den Bedeutsamkeitsverlust gegenüber der Arbeit: Für den Klienten selbst kann er mit negativen Folgen verbunden sein. Wir haben aber auch schon Fälle erlebt, in denen er im privaten System des Klienten für Freude gesorgt hat, weil der Klient wieder mehr Zeit für die Familie hatte. Ein anderes Beispiel: Findet ein Klient heraus, dass ein neuer beruflicher Weg für ihn passender ist als der eingeschlagene, kann dies vom Klienten als sehr positiv erlebt werden. Für das Unternehmen ist es aber zunächst negativ, wenn der Klient in der Folge kündigt. Nebenwirkungen, die für den Klienten negativ sind, können für andere Partner positiv ausfallen – und umgekehrt. 

Ebenso ist der zeitliche Rahmen relevant. Werden im Coaching Probleme angestoßen, die nicht mehr bearbeitet werden, kann sich dies im langfristigen Verlauf sogar positiv auswirken, wenn es dem Klienten hilft, an den Problemen zu arbeiten und etwas zu verändern. Das ist gar nicht selten. Deshalb ist es wichtig, Nebenwirkungen im Coaching nicht als starres Konstrukt zu verstehen. Es handelt sich um lebendige Phänomene, die sich verändern können und je nach Perspektive unterschiedlich eingeordnet werden. Ich spreche daher bewusst nicht von negativen Effekten oder von Fehlern im Coaching, sondern von Wirkungen, die begleitend auftreten und nicht mit Misserfolg gleichzusetzen sind. Auch in sehr erfolgreichen Coachings können Nebenwirkungen auftreten. Wir kennen Nebenwirkungen auch aus anderen Bereichen wie der Psychotherapie, der Supervisionsarbeit oder dem Mentoring. Es ist ein ganz normaler Bestandteil zwischenmenschlichen Kontakts, dass dieser auch zu unerwarteten Effekten führen kann.

Wie können Coaches vermeiden, dass sich Begleiterscheinungen langfristig dennoch als negative Folgen manifestieren?

Ich empfehle, dass am Anfang eines Coachings transparent über mögliche Nebenwirkungen aufgeklärt wird. Dadurch können unerwartete Effekte besser von den Klienten, aber auch von Coaches erkannt werden. Die Nebenwirkungen werden dann handhabbarer. Es entsteht die Möglichkeit, an ihnen zu arbeiten. Aus der Forschung wissen wir zudem, dass sich das sogenannte Themenhopping ungünstig auswirkt. In Studien wird immer wieder ersichtlich, dass es Coaching-Prozesse gibt, die zwar nur sieben oder acht Sitzungen umfassen, aber mehr als 20 Themen beinhalten, zwischen denen hin- und hergesprungen wird. Damit können Nebenwirkungen provoziert werden, denn viele Themen werden dann nur angerissen, aber nicht tiefer bearbeitet. 

Ich empfehle daher, diagnostisch vorzugehen und das Thema hinter den Themen zu erkennen, um sich auf die zentralen Aspekte zu konzentrieren. Wichtig ist darüber hinaus die Beziehungsqualität. Wir können anhand unserer Studien zeigen, dass eine gute Beziehung zwischen Coach und Klient präventiv wirkt und die Anzahl von Nebenwirkungen reduzieren kann. Daher würde ich jedem Coach empfehlen, in die Beziehung zu investieren. Auch Supervision ist sehr hilfreich, um Nebenwirkungen aufseiten der Klienten, vor allem aber aufseiten der Coaches zu reduzieren.

Prof. Dr. Carsten C. Schermuly

© Foto: Ivgenia Möbus

Sie forschen auch zu Coaching-Abbrüchen. Sind diese eine Folge der Begleiterscheinungen, die im Coaching auftreten können?

Vergegenwärtigen wir uns zunächst, was Coaching-Abbrüche sind: Es handelt sich um die vorzeitige Beendigung eines Coaching-Prozesses durch den Klienten, bevor die festgehaltenen Ziele oder die vereinbarte Anzahl an Sitzungen erreicht wurden. Wenn ein Klient seine Ziele erreicht, bevor alle Sitzungen abgehalten wurden, und das Coaching dann beendet, ist dies nicht als Abbruch zu werten. Abbrüche kommen im Coaching recht häufig vor, allerdings seltener, als dies in der Psychotherapie der Fall ist. Tatsächlich können wir nachweisen, dass die Anzahl an Nebenwirkungen, die in einem Coaching auftreten, einen Einfluss auf die Abbruchswahrscheinlichkeit hat. 

Es gibt aber auch weitere relevante Punkte. Die Veränderungsmotivation spielt eine Rolle. Klientinnen und Klienten, die mit einer niedrigen Veränderungsmotivation ins Coaching kommen und im Prozess keine stärkere aufbauen, brechen ihr Coaching eher ab. Liegt eine schwache Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient vor, werden Coachings ebenfalls häufiger vorzeitig beendet. Personen, die eine geringe emotionale Stabilität bzw. einen hohen Grad an Neurotizismus aufweisen, neigen ebenfalls stärker dazu, Coachings abzubrechen.  

Und an genau diesen Punkten können Coaches zum Prozessbeginn ansetzen, um Abbrüchen vorzubeugen?

Ja. Zu berücksichtigen ist zudem, dass es sensible Phasen gibt, in denen Coachings häufiger vorzeitig beendet werden. Die mittlere Prozessphase scheint besonders anfällig zu sein. Manchmal brechen Klienten ein Coaching ab, weil sie mit tieferliegenden Problemen konfrontiert werden, die sie nicht bearbeiten wollen. Auch unerfüllte Erwartungen können einen Abbruchsgrund darstellen. Daher ist es wichtig, dass der Coach am Anfang des Prozesses Erwartungsmanagement betreibt und beispielsweise darüber aufklärt, was Coaching ist und was von einem Coaching erwartet oder auch nicht erwartet werden kann.

Wie sollten Coaches mit erfolgten Abbrüchen umgehen?

Abbrüche ereignen sich regelmäßig und gehören zum Leben eines Coachs dazu. Wird ein Coach mit einem Abbruch konfrontiert, ist es wichtig, dass er analysiert, woran es gelegen hat. Es kann auch sinnvoll sein, den Fall in die Supervision einzubringen. In den Ausbildungen sollten werdende Coaches darauf vorbereitet werden, dass Abbrüche immer mal wieder vorkommen, um das Thema zu entdramatisieren. Für Coaches sind die unerwarteten Effekte, die im Coaching auftreten und die eigene Person betreffen, als gewichtiger zu bewerten. Die Anzahl von Nebenwirkungen ist aufseiten der Coaches deutlich höher als auf Klientenseite. Sie ist doppelt so hoch. In manchen Studien haben wir sogar die dreifache Anzahl gemessen. Für Coaches scheint das Thema der Nebenwirkungen viel relevanter zu sein als für Klientinnen und Klienten. 

Festgestellt haben wir, dass vor allem junge Coaches oft betroffen sind. Dies gilt umso mehr, wenn sie einen hohen Grad an Neurotizismus aufweisen. Jungen Coaches tut, wie wir ebenfalls herausgefunden haben, Supervision besonders gut. Ich kann jedem Coach, aber vor allem denen, die am Anfang ihrer Karriere stehen, daher nur empfehlen, Supervision zu nutzen. Durch den Austausch lassen sich Nebenwirkungen reduzieren. Treten Nebenwirkungen gehäuft auf, kann das Konsequenzen haben, auch für die psychische Gesundheit. In einer großen internationalen Studie konnten wir beispielsweise nachweisen, dass sich eine solche Situation langfristig negativ auf die Schlafqualität der Coaches auswirkt.

Welche Nebenwirkungen für Coaches sind zu beobachten?

Es sind relativ viele und vielfältige Nebenwirkungen. Um nur ein paar zu nennen: Relativ häufig erleben Coaches eine persönliche Betroffenheit durch Themen, die im Coaching zur Sprache kommen. Ebenso sind sie nicht selten mit der Angst konfrontiert, ihrer Rolle nicht gerecht zu werden, und fühlen sich unsicher: „Oh Gott, ich mache hier etwas falsch und fliege dann womöglich aus dem Coach-Pool.“ Schuldgefühle und Ärger, teils aber auch ein Gefühl von Langeweile sind weitere unerwartete Wirkungen, die recht häufig auftreten. 

Der häufigste Effekt besteht darin, dass Coaches enttäuscht sind, weil sie die Langzeitwirkungen eines Coachings auf Klientenseite nicht beobachten können. Sie begleiten und unterstützen Menschen, aber erleben nach dem Coaching nicht mehr mit, wie sich diese langfristig weiterentwickeln. Das ist für viele Coaches herausfordernd. Ich kann daher nur empfehlen, Follow-ups einzuplanen. Sich nach drei oder fünf Monaten nochmals zusammenzusetzen, ist meiner Meinung nach nicht nur für die weitere Entwicklung der Klientinnen und Klienten förderlich. Die dadurch zunehmende Ganzheitlichkeit der Arbeit reduziert zudem die Nebenwirkung aufseiten des Coachs. Seltener als dies in Psychotherapien der Fall ist, kommt es hingegen zu unangemessenem Verhalten eines Klienten: Stalking, sexuelle Avancen oder Bedrohungen sind im Coaching äußerst selten.

Ihre Forschungsergebnisse und den allgemeinen Forschungsstand im Coaching-Bereich haben Sie in Ihrem 2019 erschienenen Buch „Erfolgreiches Business-Coaching“ aufgearbeitet. Wie ist die Evidenzlage in Bezug auf die Wirksamkeit von Coaching zu beurteilen?

Praktiker können diesbezüglich sehr selbstbewusst auftreten – auch den Kunden gegenüber. Wir wissen, dass Coaching wirkt. Es existieren mehrere Metaanalysen, die das deutlich zeigen. Beispielsweise wird die Selbstregulationsfähigkeit der Menschen durch Coaching erhöht. Wir wissen zudem, dass die arbeitsbezogenen Einstellungen profitieren: Die Klientinnen und Klienten werden durch Coaching arbeitszufriedener. Ihre Fähigkeit, Probleme und Herausforderungen im Job zu bewältigen – das sogenannte Coping –, verbessert sich. Wir wissen auch, dass die Leistungsfähigkeit durch Coaching gesteigert werden kann. Diese Effekte sind stabil und es gibt keinen Grund mehr, bezüglich der Wirkung von Coaching schüchtern zu sein. Coaching wirkt! Es wirkt sogar so gut, dass es Nebenwirkungen provozieren kann. (lacht) 

Was jetzt stärker angegangen werden muss, ist die Prozessforschung. Es ist noch nicht exakt klar, worin die Wirkfaktoren bestehen. Wir haben eine Metaanalyse zu den Konsequenzen der Beziehungsqualität im Coaching durchgeführt. Diese dürfte ein ganz wichtiger Faktor sein. Eine gute Beziehungsqualität scheint sehr positive Konsequenzen für die Wirksamkeit von Coaching zu haben. Es ist nun aber wichtig, genauer hinzuschauen, in welcher Weise Methoden, Techniken und Prozessphasen wirken. Forschung, die hierfür notwendig wäre, ist sehr aufwendig, weil sie Verhaltensbeobachtungen und Ähnliches umfassen müsste. Das ist eine große Aufgabe. Herausfordernd ist es auch deshalb, weil Coachings sehr heterogen sind. Es ist teilweise sehr schwierig, Coaching-Prozesse miteinander zu vergleichen, weil sie sich stark voneinander unterscheiden und weil Coaching ein co-kreativer Vorgang zwischen Coach und Klient ist, in dem etwas gemeinsam erschaffen wird.

Prof. Dr. Carsten C. Schermuly

© Foto: Ivgenia Möbus

Wie zuversichtlich sind Sie, dass die Prozessforschung in näherer Zukunft größere Sprünge machen wird?

Leider bin ich nicht sehr zuversichtlich, weil es für das Thema Coaching viel zu wenig Forschungsmittel und kaum Lehrstühle gibt. Vor allem fehlt es an Drittmitteln. Dass für das angesprochene Projekt zum Coaching insolventer Unternehmer DFG-Mittel (Deutsche Forschungsgemeinschaft) zur Verfügung gestellt wurden, war eine Besonderheit. Ansonsten ist es sehr selten, dass wirklich größere Mittel bereitstehen, mit denen man Coaches und Klienten an die Hochschule einladen, dort die Coachings begleiten und notwendige Forschungsmethoden anwenden könnte. Im Regelfall stellen weder die Wirtschaft noch die Forschungsförderer Gelder für die Coaching-Forschung zur Verfügung. Wir haben schon sehr häufig vergeblich versucht, Mittel einzuwerben. Das Thema Coaching ist wichtig, scheint aber bislang wissenschaftspolitisch und in der Wirtschaft als zu förderndes Forschungsfeld eher ignoriert zu werden. An der SRH Hochschule arbeiten wir in der Regel mit eigenen Ressourcen. Es ist äußerst selten, dass wir finanzielle Unterstützung erhalten.

Weshalb ist es so schwierig, Drittmittel für die Coaching-Forschung zu generieren?

Coaching ist zwar in der Wirtschaft angekommen, aus der Forschungsperspektive betrachtet ist es aber noch ein relativ junges Feld. Zudem fragen sich Unternehmen natürlich immer, ob ihr Coaching hier und jetzt besser wird, wenn sie 100.000 Euro für eine Studie ausgeben. Und da muss man klar sagen: Nein, das Coaching wird dadurch nicht unmittelbar besser, sondern nur langfristig. Es muss ja erst einmal geforscht werden. Viele Unternehmen sehen dann offenbar keinen ausreichenden Nutzen für sich. In anderen Forschungsbereichen ist das anders. 

Wir brauchen mehr Coaching-Forscher, die sich um das Thema kümmern, und mehr Verbände, die sich für die Coaching-Forschung einsetzen. Die Verbände könnten beispielsweise versuchen, Krankenkassen vom möglichen gesundheitspolitischen Nutzen niederschwelliger Coaching-Angebote zu überzeugen. Wir benötigen auf staatlicher Seite, aufseiten der Krankenkassen und aufseiten politischer Vertreter mehr Aufmerksamkeit, denn es kommt viel zu kurz, dass Coaching eine gesellschaftliche Relevanz hat und beispielsweise insolventen Unternehmern sowie vielen anderen Menschen sehr zugutekommen kann. Wäre diese Aufmerksamkeit stärker gegeben, hätte die Wissenschaft es mit den Drittmitteln etwas leichter. Aktuell sparen wir uns die Coaching-Forschung zeitlich und monetär vom Mund ab. 

In Mainz und Berlin studierten Sie Psychologie, bevor Sie an der Humboldt-Universität promovierten. Im Rahmen Ihrer Dissertation befassten Sie sich mit nonverbalem Verhalten in Arbeitsteams. Wie sah das aus?

Ich entwickelte ein softwarebasiertes Instrument, mit dem man nonverbale Interaktionsprozesse codieren kann. Damit lässt sich erfassen und klären, wie sich Menschen hinsichtlich der Dominanz- und der Affiliationsdimension gegenseitig beeinflussen: Wie wird beispielsweise Dominanz von meinem Gesprächspartner beantwortet? Wie gestaltet sich der Austausch innerhalb dieses interpersonalen Circumplex, wenn ich beide Dimensionen miteinander verbinde und gleichzeitig dominant und freundlich auftrete? Wie wird darauf reagiert? Welche Interaktionszirkel löst das aus und welche Konsequenzen entstehen mit Blick auf die Teamleistung? 

Prof. Dr. Patrizia Ianiro-Dahm hat das Instrument in ihrer Dissertation angewendet. Sie konnte sehr gut zeigen, wie sich die Interaktionsprozesse der ersten Sitzung langfristig auf den Erfolg eines Coachings auswirken. Es zeigte sich, dass eine gewisse Symmetrie zwischen Coach und Klient wichtig ist und vom Coach ausbalanciert werden sollte, indem er sich dem Klienten anpasst. Er kann seine Dominanz herunterfahren, wenn sein Gegenüber schüchtern oder zurückhaltend ist. Wenn der Klient hingegen sehr selbstbewusst auftritt, scheint es wichtig zu sein, dass der Coach auch hier etwas stärker mitgeht. Hier sprechen wir von Prozessdynamiken, die nicht zu unterschätzen sind.   

Heute lehren und forschen Sie als Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Berlin. Coaching stellt einen Ihrer Forschungsschwerpunkte dar. Was reizt Sie an dem Feld?

Ich bin mit Leidenschaft Psychologe und Coaching ist für mich das Feld, das am meisten arbeitsplatzbezogene Psychologie enthält. Ich finde es spannend, mir originär psychologische Prozesse am Arbeitsplatz anzusehen, und etwas psychologischeres als Coaching kann ich mir im Arbeitskontext gar nicht vorstellen. Außerdem gibt es noch sehr viel Raum in der Coaching-Forschung. Eine junge Disziplin wie das Coaching lässt Wissenschaftlern noch sehr viel Freiheit bei den Forschungsfragen. 

Sie forschen auch im Bereich New Work. Werden die Veränderungen der Arbeitswelt dazu führen, dass Coaching innerhalb des Spektrums der Maßnahmen der Personalentwicklung mehr Gewicht erlangen wird?

Wir haben gerade eine Delphi-Studie über die Zukunft des Coachings abgeschlossen, in der verschiedene Zukunftsszenarien exploriert wurden. Die Szenarien wurden auf Basis einer qualitativen Vorstudie erarbeitet. Dann wurden die Wichtigkeit, die Verbreitung und die Erwünschtheit dieser Szenarien in zwei Stufen bewertet – zunächst von über 800 und dann nochmals von über 300 Teilnehmenden. Ein Szenario drehte sich darum, dass viele Organisationen weniger hierarchisch aufgestellt sein werden und dass Führungskräfte aufgrund dieser Transformation hin zu mehr Selbstorganisation und Agilität zunehmend in veränderten Rollen tätig werden. Diese Rollen, so das Szenario, müssen erarbeitet und definiert werden, wobei Coaching einen sehr relevanten Platz einnehmen wird. Dies wird als sehr wahrscheinlich und verbreitet eingeschätzt.

 Coaches bräuchten dafür aber auch Erfahrung im Bereich New Work und vor allem im Bereich der Organisationsentwicklung. Für mich ist es wichtig, die Themen Coaching und New Work zukünftig noch stärker als miteinander verwoben zu betrachten. Deshalb haben wir zusammen mit Prof. Dr. Heidi Möller von der Universität Kassel ein neues Institut gegründet, das sich als wissenschaftlicher Think Tank mit den beiden Themen auseinandersetzen soll: das Institute for New Work and Coaching. Es soll auch darum gehen, Organisations-, Personal- und Persönlichkeitsentwicklung im Zusammenhang zu betrachten. Es ist wichtig, dass die Psychologie und die persönliche Entwicklung von Menschen in das Thema New Work stärkeren Einzug halten.

Könnte es eine Demokratisierung von Coaching innerhalb der Organisationen geben?

Ich kann mir – fast evolutionär – vorstellen, dass mehr Menschen von Coaching profitieren werden. Coaching wurde anfangs mitunter skeptisch betrachtet: „Oh Gott, ich bekomme einen Coach. Habe ich etwas falsch gemacht?“ Später wurde Coaching als eine Art Auszeichnung verstanden: Die höhere Führungskraft ist auf einem Level angekommen, auf dem sie einen Coach bekommt. Ich glaube, dass sich diese Entwicklung – auch aufgrund der Wirksamkeit von Coaching – darin auflösen wird, dass neue Personengruppen erschlossen werden. Zudem werden viele Personen immer wieder Unterstützung durch Coaching benötigen, weil sich Arbeitsrollen in der VUCA-Welt konstant verändern. Menschen werden fortlaufend Reflexionsphasen brauchen, um sich an neue Prozesse zu gewöhnen. 

Ich kann nur empfehlen, in diesem Kontext nicht ausschließlich die Brille der Organisationsentwicklung aufzusetzen, sondern auch den Menschen mit seinen Fähigkeiten und Werthaltungen in den Mittelpunkt zu rücken und zu unterstützen. Ich denke, dafür ist Coaching das richtige Mittel.

Welchen Raum nimmt Coaching innerhalb Ihrer Lehre ein und wie fällt das Interesse der Studierenden am Thema aus?

Momentan nimmt Coaching noch keinen sehr großen Raum ein. Das könnte sich aber ändern, denn wir planen, an der SRH Berlin langfristig einen MBA-Studiengang im Bereich New Work und Coaching einzuführen. Momentan bilde ich vor allem Personen aus dem BWL-Bereich aus, die ihren Schwerpunkt in der Wirtschaftspsychologie gesetzt haben. Die Studierenden sind sehr an Coaching interessiert, aber eher aus der Perspektive des späteren Coaching-Einkäufers. Ich halte es für wichtig, Studierende nicht nur in der Anwendung coachender Methoden auszubilden, sondern sie auch dazu zu befähigen, Coaching in Organisationen gut zu implementieren, Coaches auszuwählen und Argumente zu finden, die den Personalvorstand davon überzeugen, in Coaching zu investieren. Das alles ist erforderlich, um ein funktionierendes Coaching-Management aufbauen zu können. Dieses Thema verfolge ich im Rahmen meiner Lehre mit den Betriebswirten. 

Bereits seit 2006 sind Sie neben Ihrer Forschung und Lehre auch im Beratungsfeld engagiert. Wie sieht diese Tätigkeit aus?

Ich bin hauptberuflich Wissenschaftler. Wenn ich berate, dann häufig im Bereich New Work. Die Anfragen haben in den zurückliegenden Jahren und vor allem in den letzten Monaten stark zugenommen. Bei der Auswahl der Aufträge achte ich darauf, dass das Unternehmen auch zu meiner Philosophie passt. Ich bin Psychologe und der Mensch steht für mich im Mittelpunkt. Er muss im Transformationsprozess beteiligt sein. Für mich ist es zentral, dass das psychologische Empowerment im Beratungsprozess nicht vernachlässigt wird. Psychologisches Empowerment äußert sich im Erleben von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und von Einfluss bzw. Macht im Beruf. 

Diese vier Facetten und das aus ihnen erwachsende Gefühl haben viele positive Konsequenzen, weshalb ich sie als Zielstellung meiner Beratung betrachte. Dabei sehe ich mich als Hebamme, die dabei hilft, herauszufinden, wie sich das psychologische Empowerment im Unternehmen fördern lässt. Ich arbeite mit Workshops, aber auch intensiv mit Diagnostik, um im Vorfeld zu betrachten, in welchen Unternehmensbereichen bereits viel Empowerment besteht und in welchen nachgebessert werden sollte. Wo können wir uns vielleicht auch eine Maßnahme sparen? Welche Maßnahme passt zu uns? In dieser ersten Phase der Transformation, der von Unsicherheit und häufig Angst geprägten Explorationsphase, bin ich insbesondere aktiv. Aufträge, die im Anschluss entstehen, gebe ich gerne an Kolleginnen und Kollegen ab. 

Prof. Dr. Carsten C. Schermuly

© Foto: Ivgenia Möbus

Ihr Leitspruch lautet, dass Sie Menschen im Rahmen Ihrer Beratungsaufträge stets zu Beteiligten machen. Ist das eine coachende Haltung?

Es ist eine coachende, vor allem aber auch eine forschende und psychologische Haltung. Menschen sind Individuen. Während der eine „Hurra“ schreit, wenn er in einem Scrum-Team arbeitet, ist das für manch anderen möglicherweise eine Katastrophe. Die Person verliert durch neue Strukturen gegebenenfalls Halt, Orientierung und Empowerment. Deshalb muss mit den Mitarbeitenden in einen Dialog getreten und nach deren Werthaltungen, Bedürfnissen und Kompetenzen gefragt werden. Von oben herab ist nicht ersichtlich, was die passenden Maßnahmen sind. Es gilt, sie gemeinsam mit den Betroffenen zu explorieren. New Work autoritär einzuführen, ist für mich ein Widerspruch und nicht vorstellbar. Es passiert aber in der Unternehmenswelt. Das sind Aufträge, auf die ich gerne verzichte. Es braucht Offenheit für unterschiedliche Lösungen. 

Das von uns jährlich durchgeführte „New Work Barometer“ zeigt, dass in Deutschland mehr als 30 Ansätze existieren, die unter dem Label New Work laufen. Häufig sind Anbieter in der Beratungslandschaft auf ein oder zwei Themen spezialisiert. Sie gehen dann von Unternehmen zu Unternehmen und preisen genau diese Maßnahmen als die richtigen an, weil sie sich mit ihnen auskennen. Das ist falsch! Die Lösung von der Stange funktioniert nicht.

Haben Sie mal in Betracht gezogen, über die coachende Haltung hinauszugehen und als Coach praktisch tätig zu werden?

Der Coach-Beruf ist etwas Faszinierendes, aber ich möchte die Konzeption und Interpretation meiner Forschung neutral halten. Als praktizierender Coach hätte ich mich vor zehn Jahren vermutlich nicht auf den Weg gemacht, die Nebenwirkungen von Coaching zu erforschen. Die wirtschaftliche Unabhängigkeit von einem Forschungsgegenstand schenkt dem Forschenden sowohl eine gewisse wissenschaftliche Unabhängigkeit als auch Denkfreiheiten. Heute sind in manchen New-Work-Prozessen, die ich begleite, aber gelegentlich Einzelberatungen notwendig. Selbstverständlich lasse ich dann meine Forschungsergebnisse einfließen und kläre z.B. am Anfang über Nebenwirkungen auf.

Weshalb haben Sie sich entschieden, in erster Linie den akademischen Weg einzuschlagen und nicht den des Beraters?

Weil mir die Forschung mehr psychologisches Empowerment ermöglicht. Forschung ist meine Leidenschaft. Ich kann es kaum erwarten, dass das nächste Exposé eines Doktoranden in meinem Postfach landet und wir gemeinsam eine neue Coaching-Studie planen können. Neue Erkenntnisse zu erarbeiten, mit der Praxis eng zusammenzuwirken und gleichzeitig den forschenden Blick zu behalten, ist für mich faszinierend. Daraus kann dann auch mal Beratung entstehen. Ich fühle aber keinen Druck, ständig als Berater auftreten zu müssen.