Coach-Auswahl: Worauf sollten Klienten achten?

Orientierungshilfen und Schritte der Aufklärung

Coach-Auswahl: Worauf sollten Klienten achten?
© Foto: igorstevanovic/Shutterstock.com

Der Coaching-Markt gilt als unübersichtlich. Vielen potenziellen Klienten und Ausbildungsteilnehmern dürfte es nicht leicht fallen, ein zu ihren individuellen Anliegen und Vorstellungen passendes Angebot ausfindig zu machen. Zudem mischen sich unter die Vielzahl seriöser Anbieter weiterhin auch zweifelhafte Dienstleistungen. Der vorliegende Artikel gibt einen Überblick über wichtige Aspekte, die bei der Coach-Suche zu beachten sind, und stellt praktische Orientierungs- und Differenzierungshilfen zur Verfügung.

Fehlentwicklungen in Coaching-Prozessen oder ernste Schwierigkeiten in der Ausbildung zum Coach sind für die ganze Branche ein großes Ärgernis. Schwarze Schafe ziehen fast unvermeidbar mediale Aufmerksamkeit auf sich. Plötzlich steht nicht das seriöse Bemühen vieler Kolleginnen und Kollegen im Fokus, sondern Negativbeispiele werden dann wie unter einem Brennglas beurteilt und verallgemeinert. Der Sachverständigenrat (SVR) des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (DBVC) könnte durchaus von einer großen Anzahl an Beschwerden berichten. Diese Sammlung an Fällen zu betrachten, bedeutet, einen Blick auf die dunkle Seite dieses erfolgreichen Formates zu richten. Gleichzeitig kann aber unterstellt werden, dass alle seriösen Kolleginnen und Kollegen großes Interesse daran haben, solche Fehlentwicklungen zu reduzieren. Aber was wäre ein zu Coaching passender Weg?

Mehr den Ideen der Aufklärung als der Regulierung verpflichtet, bewegt z.B. den SVR die Frage: Können wir potentiellen Kunden, die nach Coaching-Ausbildung oder nach Coaching fragen, Angebote für mehr Orientierung und Auswahlkompetenz zur Verfügung stellen? Wie können Suchende mit einem vertretbaren Aufwand zwischen seriöser Dienstleistung und missbräuchlichem, professionelle Standards verletzendem Verhalten differenzieren? Das ist eine Frage, die uns stets begleitet.

Die Grundidee wirkt zunächst trivial: Die Erfahrung lehrt, Empörungskampagnen und Betroffenheitsrituale beeindrucken Überzeugungstäter, Betrüger und Worthülsenverkäufer kaum. Den juristischen Weg zu bestreiten, kann in Anbetracht der Rechtsunsicherheit und den bisher geringen Erfahrungswerten der Organe der Rechtspflege in Bezug auf Coaching sowie des enormen finanziellen Risikos zum jetzigen Zeitpunkt nur selten empfohlen werden. In diesem Beitrag sollen daher ganz im Sinne der Tradition der Aufklärung Kunden dabei unterstützt werden, unseriöse Angebote zu selektieren. Dies wird nicht komplett gelingen, aber eine deutliche Reduktion ist möglich. Wer sich auf die Suche nach einem qualifizierten Coaching-Angebot macht, entdeckt ein widersprüchliches und schwer zu verstehendes Sammelsurium. Wer nicht über das notwendige Fachwissen verfügt oder sich nicht bei der Suche beraten lässt, stößt auf eine Mauer an wohlfeilen Versprechen und wolkigen Worthülsen. Die Suche nach qualifizierten Coaching-Ausbildungen gestaltet sich ähnlich. Viele Angebote durch Internetseiten und Broschüren ähneln sich in ihrer Schwammigkeit, ihren wolkigen Versprechen und ihrem Marketinggeblubber.

Differenzierungsangebote

Im Folgenden werden Differenzierungen angeboten. Die Kunden können den Anbietern bzw. sich selbst Fragen stellen, die hieraus abgeleitet sind. Die Antworten unterstützen die Entscheidungsfindung. Hierunter darf man sich aber keine scharfen und immer genau treffenden Selektionskriterien vorstellen. Die Analogie des Kompasses ist hier passend. Dieser ist eine Orientierungshilfe, aber ob der Weg bequem oder steinig ist, kann kein Kompass erkennen.

Richtiges ist selbstverständlich als einstweilig anzusehen, steht unter Kontingenzverdacht und braucht den Mut, eine Handlung für richtig oder falsch zu befinden. Solche Entscheidungen führen zu Grenzen, die festlegen, welche Art von Dienstleistung inkludiert oder ausgeschlossen ist. In letzter Konsequenz führt dies zu einem Profil, das Orientierung für die potentiellen Kunden erlaubt. Diese Vorgehensweise kann auch jederzeit während des Prozesses zur Überprüfung eingesetzt werden.

Business- oder Lebens-Coaching?

Richtet man für einen Augenblick die Aufmerksamkeit auf die historischen Wurzeln der Dienstleistung Coaching (Schwertl, 2015), so wurde sie zwar häufig sehr unterschiedlich bezeichnet, aber sie war durchgängig auf berufliche Themen gerichtet. Mit anderen Worten: Business-Coaching ist ein neuer Name aber eine altehrwürdige Dienstleistung. Diese professionalisiert sich heute in zunehmenden Maßen in Richtung eines eigenen Berufsbildes und hat einen Reifegrad erreicht, der Konturen sichtbar macht. Diese Entwicklung ist in Deutschland durch den DBVC und seine entsprechenden Gremien deutlich unterstützt worden.

Lebens-Coaching hingegen ist ein Begriff, der einen Container bezeichnet, der mit sehr unterschiedlichen Angeboten gefüllt ist. Diese Prozesse entziehen sich hartnäckig einer brauchbaren Kategorisierung. Sie zeichnen sich weitgehend durch Entgrenzung aus. Es gibt eine Unzahl an sehr unterschiedlichen Angeboten. Da Kunden in unterschiedlichen Systemen operieren (z.B. beruflich, privat), wird es immer Überschneidungen geben. Systemisches Business-Coaching versteht – in Anlehnung an Luhmann (1984) – alles Nicht-Berufliche als Umwelt des fokussierten Systems. Lebens-Coaching sieht das gegenteilig. In diesen Unterscheidungen geht es nicht um Wertungen, sondern um Ausdifferenzierungen, die erste Schritte zu mehr Passgenauigkeit zwischen Angebot und Nachfrage sein können. Klienten können sich folgende Fragen stellen:

  • Ist mein Anliegen in beruflichen oder privaten Kontexten anzusiedeln?
  • In welchen Bereichen verorte ich die Kompetenzen des Anbieters?
  • Gibt es Praxisbeispiele aus dem einen oder dem anderen Bereich
  • Für welchen Bereich würde ich den Anbieter einem sehr nahestehenden Menschen empfehlen?
  • Differenziert der Anbieter zwischen Lebens- und Business-Coaching? Wenn ja: Ist die Unterscheidung nachvollziehbar?

Transparenz

Bereits in der Antike ist die Dreiteilung von Heilung überliefert. Heilung durch das Messer (Chirurgie), Heilung durch das Gift (Pharmazie), Heilung durch das Wort (Beratung). Ersetzt man „Heilung“ (durch das Wort) durch „Einfluss“ oder „Intervention“, ist Business-Coaching gut beschrieben. Einflussnahme durch das Wort, die gelingt oder nicht gelingt, ist eine tägliche Erfahrung. Wenn die gewünschte Einflussnahme gelingt, denken wir nicht weiter darüber nach oder erklären es gerne mit den eigenen Fähigkeiten. Gelingt sie nicht, dient das Paradigma der kognitiven Autonomie (Schmidt, 1994) zur Erklärung. Dies bedeutet, der Empfänger der Botschaft entscheidet individuell, wie er die Einflussnahme verrechnet und welche Konsequenzen er daraus zieht. Kommunikationsprozesse und damit Beratung beinhalten auf beiden Seiten Unsicherheit und Kontingenz. Diese Intransparenz ist nicht völlig auflösbar, aber sie kann durch maximal mögliche Transparenz reduziert werden. Dies bedeutet, den Vorgang in für Kunden verständlichen Worten darzustellen und sich zu versichern, dass die Kunden dies verstehen. 

In einigen psychotherapeutischen Verfahren, aber durchaus auch in Coaching-Prozessen, wird das Geheimnisvolle und nicht die Aufklärung propagiert. Wie der Zauberer sich gegenüber seiner Gilde verpflichtet, seine Tricks nicht zu verraten, wird häufig in Beratungsprozessen Transparenz verweigert. Die Illusion, die Undurchschaubarkeit der Magie, ist für den Zauberer inkludierte Geschäftsgrundlage. Aber gilt dies für Business-Coaching? Man kann den Grad der Transparenz als eine Stilfrage verstehen und das richtige Maß offenlassen, aber was bedeutet es, wenn Anbieter nicht auf Transparenz, sondern auf Intransparenz setzen? Diese Fragen zielen auf eine Selbstprüfung des Kunden, ob er mit der angebotenen Offenheit zufrieden ist:

  • Wurde mir der Ablauf von Business-Coaching ausreichend erklärt?
  • Wurde mir unaufgefordert Transparenz angeboten?
  • Wie beurteile ich die Bereitschaft des Anbieters, Fragen zu beantworten?
  • Blieben gestellte und beantwortbare Fragen offen?
  • Hatte ich das Gefühl, es wurden Dinge verschwiegen?
  • Wurde mir ausreichend Zeit für diesbezügliche Fragen angeboten?

Das soziale Gut Vertrauen

Vertrauen oder sein Fehlen kann kaum überschätzt werden, durchdringt es doch fast alle Lebensbereiche. Im Folgenden wird der Fokus auf Vertrauen als Wirkfaktor von Beziehungen, d.h. von sozialen Systemen und damit Kommunikation, gerichtet. Niklas Luhmann folgend reduziert Vertrauen soziale Komplexität (Luhmann, 1989). Welche weitreichenden Konsequenzen dieser spröde wirkende Satz hat, soll an einem Beispiel verdeutlicht werden:

Wenn Sie auf einem Wochenmarkt Erdbeeren kaufen und eine Kostprobe dieser Ware angeboten bekommen, brauchen Sie kein Vertrauen. Sie können sich sofort ein Urteil bilden und sich entscheiden. Wenn Ihnen ein Business-Coach ein Angebot zur Lösung Ihres Problems macht, brauchen Sie Vertrauen. Sie sind gezwungen, dem Anbieter zu vertrauen. Zum Zeitpunkt der Entscheidung haben Sie keine Gewissheit (Schmidt, 2019). Wenn Sie sich auf das Coaching einlassen, ist dies ein Akt des Vertrauens. Man sieht den Einwand, es gebe doch Qualitätsvorstellungen, Verfahrensfestlegungen usw. All dies sind ehrbare Versuche. Im besten Falle werden nur Wahrscheinlichkeiten reduziert.

Vertrauen benötigen wir, wenn das gewünschte Ergebnis (erfolgreiches Business-Coaching) in der Zukunft liegt, nicht vorher garantiert werden kann und wenn die Verweigerung inakzeptable Konsequenzen hätte (Problem ungelöst). Je größer der unsichtbare Teil des Prozesses ist, umso mehr Vertrauen ist nötig. Vertrauen kann man nicht einfordern, denn es würde das Gegenteil, nämlich Misstrauen, entstehen. Man kann sich nur dafür oder dagegen entscheiden. Kurzfristig können effektive Machtinstrumente Vertrauen (fast!) ersetzen. Die These, wer blind vertraut, macht sich verwundbar, schränkt Vertrauen ein.

Ob es sich um wirtschaftliche Verträge, soziale Konventionen oder Zusagen in privaten Partnerschaften oder politische Wahlversprechen handelt, macht trotz der unterschiedlichen Ausformung keinen Unterschied. Macht man sich die Mühe und denkt über die oben genannten Hypothesen nach, wundert man sich über den sorglosen Umgang mit dem sozialen Gut Vertrauen. Kostenreduktion, Schnelligkeit der Prozesse, Leichtgängigkeit und Schmiermittel jeglicher Vertragsgestaltung werden immer wieder genannt. Fragen zum Wirkfaktor Vertrauen könnten daher lauten:

  • Wird mir Vertrauen entgegengebracht oder von mir gefordert?
  • Steigt mein Bedürfnis, alle Details zu überprüfen?
  • Habe ich das Gefühl, die angebotenen Informationen sind belastbar?
  • Wenn ich mich selbst prüfe, tendiere ich dazu, mehr dem Angebot zu vertrauen oder werde ich zunehmend unsicher?
  • Würde ich diesen Coach und sein Angebot einem nahestehenden Menschen empfehlen?
  • Kann ich mit diesem Angebot Nicht-Wissen und Ergebnisoffenheit akzeptieren?

Anliegen – Auftrag

In professioneller Form Menschen zu beeinflussen, schließt die Frage nach der Rechtfertigung der Handlungen ein. Diese kann durch ein Vertragswerk (Arbeitgeber /Arbeitnehmer), durch staatliche Hoheitsrechte (Polizei), durch Zuschreibung von Expertentum (ärztliche Approbation und Behandlungserlaubnis) oder durch einen spezifischen Auftrag eines Kunden, z.B. eines Business-Coachings, legitimiert sein. Dieser Auftrag ist aber nicht automatisch gegeben, sondern ist das Resultat eines Dialogs.

Der Kunde und der Coach sind in ihrem jeweiligen Anliegen zunächst füreinander intransparent. Das von Kunden vorgetragene Anliegen ist eine Beschreibung von Wünschen, die auch anders lauten könnte. Über dieses Anliegen gilt es, durch Fragen Konsens der beiden Partner herzustellen. Anliegen sind mitgebrachte Beschreibungen oder Wünsche des Klienten. Aber auch der Coach hat ein Anliegen, z.B. erfolgreiches, qualitativ wertvolles Coaching anzubieten. Die beiden Anliegen werden kommunikativ miteinander in Beziehung gesetzt. Auch wenn dies in der Literatur gelegentlich als psychologischer Vertrag bezeichnet wird, gelten ebenso Regeln wie Vertragstreue.

Fragetechniken zu Anliegen und Auftrag verfolgen das Ziel, durch Kommunikation eine brauchbare gemeinsame Landkarte zu erstellen (Schwertl, 2016). Aufträge sind ausgehandelte Verträge. Diese Vereinbarungen umfassen idealtypisch alle relevanten Merkmale. Mit einer Klärung von zeitlichem Umfang und anderen notwendigen Regularien bildet sich zwischen Kunde und Coach ein Kommunikationsmuster von Frage und Antwort heraus. Weder die psychologische noch die esoterische Deutung des Gehörten, auch nicht der versteckte pädagogische Zeigefinger, vielmehr die Nutzbarmachung (Utilisierung) der Antworten für weitere Fragen generieren den Vorgang. Potentielle Kunden melden sich mit sehr unterschiedlichen Beschreibungen zu ihren Anliegen. Sie sind nicht immer geübt, ihr Anliegen so zu formulieren, dass es sich für den Coach erschließt. Es bedarf dann kommunikativer Kompetenz des Coachs, damit die Übersetzungshilfe gelingt. Mit der dialogisch erarbeiteten Formulierung des Auftrages ist dieser Prozessabschnitt normalerweise erreicht.

  • Wurde ein zeitlicher Umfang des Vertrages vereinbart?
  • Ist der Vertrag vom Kunden problemlos kündbar?
  • Welche Zeiträume zwischen den Sitzungen wurden vereinbart?
  • Wurde mein Anliegen ausreichend erörtert und ist dies im Auftrag integriert?
  • Gibt es (verdeckte) Beobachter (Stakeholder)? Wenn ja: Wie soll mit diesen Personen agiert werden?
  • Gab es ausreichend Zeit, Anliegen und Auftrag auszuhandeln?
  • Wurden passende Operationalisierungen vorgenommen?
  • Wirkt das Geschäftsgebaren vertrauenerweckend?

Ziele und ihre Vereinbarungen

Das Angebot Business-Coaching ist eine Dienstleistung im Modus von Kommunikation, d.h., es werden Themen des Klienten durch Dialoge reflektiert. Dies bedeutet, die Leistung des Coachs ist zunächst weder sichtbar noch berechenbar. Sie ist zu diesem Zeitpunkt letztlich ein Versprechen (siehe Abschnitt Vertrauen). Erst die vereinbarten Ziele legitimieren den Ressourcenverbrauch an Zeit und Finanzen. Ziele, Zielerreichung und Zielüberprüfung werden daher im Business-Coaching als essentiell angesehen. Solche oder ähnliche Aussagen finden sich in unzähligen Publikationen. Einerseits produzieren erst die vereinbarten Ziele die notwendige Sinnhaftigkeit und gleichzeitig ist diese überbordende Zielrhetorik allzu häufig nichts anderes als ein nicht einhaltbares Versprechen. Kann es Business-Coaching-Prozesse, ausdrücklich gewollt, frei von Zielvorgaben geben? Führungskräfte insbesondere in höheren Positionen haben oft den Wunsch nach Gesprächspartnern, denen sie vertrauen können, die keine eigenen Karrierestrategien verfolgen. Sie sind mit dem Kunden nicht im Wettbewerb, stehen aber für ernsthafte Reflexionen zur Verfügung. Eine solche Möglichkeit generiert zusätzlich einen psychohygienischen Faktor dadurch, dass Lebenspartner dafür weniger in Anspruch genommen werden. Ein solcher Coaching-Auftrag wird nur schwer über eine Zielerreichung beurteilt werden können, aber über die Frage, ob der Prozess für den Kunden hilfreich war, lässt sich eine Bewertung vornehmen.

Ziele sollten grundsätzlich mit der Frage verbunden werden, wie der Kunde oder ein anderer Beobachter seine Zielerreichung operationalisieren und damit messen kann. Wobei „messen“ eine naturwissenschaftliche Genauigkeit signalisiert, die in der auf Dialog basierenden Praxis kaum erreichbar ist. Dies bedeutet aber nicht, auf solche Überprüfungen zu verzichten, denn Kunden verfügen sehr wohl über Kompetenzen, einzuschätzen, ob es beobachtbare und gewünschte Veränderungen gibt.

Um Zielvorgaben nicht in Misskredit zu bringen, muss zwischen Heilsversprechen der Ratgeberindustrie und leistbaren Zielen differenziert werden. Ob das Ziel, in zehn Sitzungen einen lang schwelenden Konflikt zu lösen, erreicht wurde, kann für die Praxis ausreichend präzise beurteilt werden. Hingegen sind wolkige Versprechen (z.B. 1:1-Anleitungen mit garantierter Persönlichkeitsentwicklung) mehr Jahrmarktsgaukelei als seriöse Zielvereinbarung. Es gibt für die tägliche Praxis eine relativ robuste Faustregel: Wer im Business-Coaching mit Zielvereinbarungen arbeitet, muss diese Ziele in der Weise operationalisieren, dass eine Überprüfung möglich wird. Ein Bergführer, der die Erreichung eines bestimmten Gipfels garantiert, kann anders in die Pflicht genommen werden als ein Bergführer, der beschwingtes und glückliches Bergsteigen im Irgendwo verspricht. Hierzu einige mögliche Fragen, die Klienten sich stellen können:

  • Wurden Ziele des Coachings, die Überprüfung und ggf. Neujustierung der Ziele vereinbart?
  • Wurden die Prüfparameter abgestimmt?
  • Handelt es sich um meine Ziele?
  • Wie präzise sind diese Ziele? (Skala von 1 bis 10)
  • Konnten diese Ziele mit der vereinbarten Vorgehensweise erreicht werden?
  • Wenn sie nicht erreicht wurden: Wurde darüber gesprochen?

Von der Entgrenzung zur Begrenzung

Wenn von Missbrauch von Therapie oder Coaching die Rede ist, wird oft eine Engführung auf sexuelle Beziehungen, deren Opfer meistens Frauen sind, vorgenommen. Ohne solchen Missbrauch zu relativieren, wird vorgeschlagen, den Fokus weiter zu stellen.

Arbeitsbeziehungen, die in einem psychologischen Nahraum angesiedelt sind, d.h. eine besondere Nähe zwischen Dienstleister und Kunden bedeuten, brauchen für beide Seiten deutliche Begrenzungen. Diese Grenzen garantieren, dass diese professionell geformten Arbeitsbeziehungen durch keinerlei andere Interessen gestört oder behindert werden. Eine Analogie zur Verdeutlichung: Eine körperliche Untersuchung wäre ohne die Gewissheit, dass keine anderen Interessen im Spiel sind, wesentlich schwerer zu akzeptieren. Alles Fragen oder Handeln muss durch den Orientierung gebenden Auftrag gedeckt sein. Verantwortlich hierfür ist der Berater oder die Beraterin. Die Erklärung, der Berater sei verführt oder gedrängt worden, ist daher hinfällig, der Coach ist für den Prozess und das, was in diesem Prozess geschieht, verantwortlich. 

Coaches wissen von den Kunden oft sehr persönliche Sachverhalte. In solchen Beziehungen entstehen Vertrautheit und Offenheit in mit anderen Arbeitsbeziehungen nicht vergleichbarer Intensität. Niemand wird sich öffnen, ungeschützt verschiedene Möglichkeiten erörtern, wenn das Gefühl mitschwingt, dass diese Vertrautheit für andere Ziele funktionalisiert wird. Ob es sich um wirtschaftliche Vorteile (Sonderkonditionen für ein Produkt der Kunden), kleine Gefälligkeiten (Theaterkarten bei ausverkauftem Stück) oder sexuelle Wünsche handelt, mag moralisch unterschiedlich bewertet werden, aber eine relevante Störung ist es immer. Diese Forderung nach strikter Enthaltsamkeit ist zwar nicht zu relativieren, aber zu differenzieren. Sympathie, vielleicht auch ehrliche Zuneigung oder der Wunsch nach Partnerschaft, kann im Einzelfall entstehen. Wird dies von den Partnern erkannt, erwidert und gewollt, wird das Paar gut daran tun, eine entsprechende Klärung herbeizuführen. Relevant sind jene Fälle, in denen der Tabubruch bereits eingeplant ist, quasi zum Geschäftsmodell gehört und vollzogen werden soll. Nachstehend beispielhaft einige Grenzfragen:

  • Gibt es Anzeichen von Vermischungen?
  • Werden soziale Aktivitäten vorgeschlagen oder eingeschlossen, die unpassend sind?
  • Verspüre ich verstärkt den Wunsch nach Distanz?
  • Empfinde ich Ansätze von Bedrängnis?
  • Werden mir Beziehungsangebote gemacht, die unpassend sind?
  • Gab es unpassende verbale oder nonverbale Annäherungsversuche?
  • Findet das Coaching in passender Umgebung statt?

Neutralität

Neutralität setzt eine spezifische Form der Enthaltsamkeit voraus. Diese Enthaltsamkeit bezieht sich letztlich auf eine deutliche Relativierung des Expertentums (Staubach, 2007). Dies bedeutet, die Entscheidung, welche Lösungen in Frage kommen oder verworfen werden, bleibt beim Kunden. Business-Coaches entwickeln (vielleicht!) gangbare Wege zur Lösung des verhandelten Problems. Sie können die selbst favorisierte Lösung anbieten, als eine mögliche Lösung zur Entscheidung des Kunden zur Verfügung stellen, aber keine Gefolgschaft erwarten. Das Abwägen der Konsequenzen der denkbaren Lösungen, die Erörterung möglicher Vor- und Nachteile – all dies mag sinnvoll sein. Aber in der Frage, welche Lösung der Kunde letztlich favorisiert, bleibt der Coach neutral und nimmt damit sein Expertentum zurück. Dem Business-Coaching liegt kein Meister-Schüler-Verhältnis zu Grunde. Der Coach begleitet den Kunden bei seinen Entscheidungen, aber er trifft sie nicht für den Kunden. Er ist nicht sein Lehrer, sondern Reflexionspartner, der (vielleicht) Wissen zur Verfügung stellt, aber den Weg nicht vorgibt. Mögliche Fragen zur Neutralität des Coachs könnten wie folgt aussehen:

  • Werde ich zu einer bestimmten Vorgehensweise gedrängt?
  • Wird ein Lösungsvorschlag des Coachs von diesem für wertvoller als meine eigene Lösungsvorstellung gehalten?
  • Liegen Freiheit und Last der Entscheidung bei mir?
  • Bleibt die Verantwortung für die gewählte Lösung bei mir?
  • Akzeptiert der Coach meine Entscheidung?
  • Macht der Coach ausreichend deutlich, wer was verantwortet?

Zusammenfassung

Der Wand an Vernebelung und entsprechenden Unklarheiten des Coaching-Marktes zu begegnen, ist ein notwendiger Schritt zur Professionalisierung. Den Lesern begründete Fragen zur kritischen Analyse des Angebotes und für den laufenden Coaching-Prozess zur Verfügung zu stellen, ist eine Möglichkeit. Die Vorgehensweise bedeutet, dem Klagen über Missbräuche ohne Taten eine Alternative anzubieten. Nicht der Kampf gegen Missbrauch oder gegen die Verantwortlichen, sondern die Befähigung des Kunden, qualifiziert selbst zu entscheiden, ist das Ziel. In dem Missbrauch mindestens deutlich erschwert wird, ohne dass dies mit Verlusten an Freiheit zu bezahlen ist, wird damit auch eine moralische Position formuliert. Die angebotenen Fragen können umformuliert oder ganz anders gestellt werden. Sie sind Platzhalter oder Rohlinge – mehr Denkanregung, die des individuellen Feinschliffes bedarf, aber keine Gebots- oder Verbotsschilder. Ihr Wert besteht nicht darin, einer rational wissenschaftlichen Begründung standzuhalten, sondern praxistauglich zu sein. In der Tradition der Aufklärung ein Stück Befähigung anzubieten, ist das Ziel. Intuition und Bauchentscheidungen sind ausdrücklich zugelassen, denn sie können durchaus raffinierte Denk- und Computerstrategien in den Schatten stellen.

 

Ich danke den Mitgliedern des DBVC-Sachverständigenrates Dr. Karin Martens-Schmid und Stefan Stenzel für die Durchsicht des Manuskriptes.

Literatur

  • Luhmann, Niklas (1989). Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart: Lucius & Lucius.
  • Luhmann, Niklas (1984). Soziale Systeme, Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt: Suhrkamp.
  • Schmidt, Siegfried J. (1994). Kognitive Autonomie und soziale Orientierung. Frankfurt: Suhrkamp.
  • Schmidt, Siegfried J. & Schwertl, Walter (2019). Business-Coach trifft Philosophen. Wiesbaden: Springer.
  • Schwertl, Walter (2016). Kommunikative Kompetenz im Business-Coaching. Wiesbaden: Springer.
  • Schwertl, Walter (2015). Business-Coaching: Der Stand der Dinge – Teil 1: Coaching historisch betrachtet. RAUEN Coaching-Newsletter, 15(10), S. 1–4.
  • Staubach, Maria L. (2007). Relationiertes Expertentum. Saarbrücken: VDM.