Ambidextrie

Eine Herausforderung für Führungskräfte und ihre Coaches

Ambidextrie
© Foto: Ivan Kuzmenko/Shutterstock.com

Unternehmen sind heute gefordert, ihr Kerngeschäft fortzuführen und parallel dazu neue Technologien, Geschäftsmodelle oder Kooperationsformate zu erforschen. Diese Innovationen werden vielfach ausgelagert. Die ambidextrische Organisation mit dem Bestehenden und dem Neuen entsteht. Für Führungskräfte und Top-Manager ergeben sich hieraus neue Herausforderungen – z.B. im Hinblick auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeiterführung. Sie müssen sich in ihrer Führungssituation neu ausrichten und neue Erfolgsstrategien entwickeln. Coaches sind nun gefordert, Führungskräfte hierbei zu unterstützen.

Fallbeispiel: Führungskraft in einem Dienstleistungsunternehmen

Vor einigen Monaten wurde ich vom Vorstand eines Kunden gebeten, eine jüngere Führungskraft zu coachen. Sie sei eine tolle Mitarbeiterin, gleichwohl habe er aber in letzter Zeit den Eindruck gewonnen, dass sie unzufrieden sei. Einige Wochen zuvor habe er zwar mit ihr gemeinsam in der Kantine gegessen, aber auch nicht so richtig herausbekommen, was denn das Problem sei. Er habe ihr dann angeboten, dass ich sie coachen könne, da ich in der Vergangenheit bereits einmal in anderem Kontext punktuell mit ihr zusammengearbeitet hatte. Dieses Angebot habe sie positiv aufgenommen. Unter der Prämisse der grundsätzlichen Vertraulichkeit von Coaching-Gesprächen habe ich dem Auftrag zugesagt und mich etwas später mit der Führungskraft zu einem initialen Gespräch getroffen.

Die Klientin hatte bereits als Werkstudentin für das Finanzdienstleistungsunternehmen gearbeitet und nach dem Studium dort in der Schnittstelle zwischen dem Fach- und dem IT-Bereich angefangen. Sie hatte sich sehr schnell eingelebt, das notwendige Fachwissen angeeignet und war bei Kollegen und Vorgesetzten gleichermaßen beliebt. Parallel zu ihrer Berufstätigkeit hat sie im Abendstudium noch einen Masterabschluss erlangt. In den letzten beiden Jahren wurde sie neben ihrem eigentlichen Job in Sonderprojekten eingesetzt, die sie immer unter enormem persönlichen Einsatz und anhand einer Mischung aus Fachkompetenz, emotionaler Intelligenz und Durchsetzungsvermögen erfolgreich zu Ende gebracht hat. Sie war stolz darauf, als „vermutlich einziger Mitarbeiter im Konzern“ zu Weihnachten handgeschriebene persönliche Dankesbriefe von zwei Vorständen erhalten zu haben. Neben einem Sonderbonus wurde ihr mit Hinweis auf den generellen Gehaltsstopp als besondere Ausnahme eine Gehaltserhöhung von  100 Euro im Monat zugesichert. Sie hat dies zwar als Affront gewertet, aber die exzellente Zusammenarbeit mit den Kollegen und der Spaß an der Arbeit seien ihr wichtiger.

In dieser Situation stand sie vor der Frage, ob sie ein gerade gestartetes Projekt im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) übernehmen wolle. Ihr Vorgesetzter meinte nur, dass sie das selbst entscheiden müsse, er kenne sich mit KI nicht aus. Sie sei in den letzten Monaten ohnehin praktisch nie verfügbar gewesen, da habe er die „normale Arbeit“ entsprechend an andere verteilt. Konkret standen zwei Themen im Mittelpunkt ihrer Überlegungen:

(1) Soll ich in der Zusammenarbeit mit dem Digi-Lab des Konzerns dieses KI-Projekt übernehmen, bei dem keiner sagen kann, wie es abläuft und was „Erfolg“ beim Aufbau von KI konkret bedeutet? Wieso soll ich das persönliche Risiko des Scheiterns eingehen, wenn am Ende nur ein Lerneffekt für das Unternehmen herauskommt?

(2) Soll ich mich wieder mehr im bestehenden Kerngeschäft engagieren, da dort Karrierewege klarer vorgezeichnet sind, oder muss ich mich als jüngere Führungskraft auf KI und andere neue Technologien konzentrieren? Sollte ich vielleicht ins Digi-Lab wechseln, da dieses für die Zukunft steht und der Konzern dort enorme Summen investiert? Welche Nachteile entstehen für mich, wenn ich monatelang nicht in meiner Abteilung sein werde?

Die Klientin befand sich also genau an der Schnittstelle beider Welten, der des Bestehenden, Etablierten und Profitablen auf der einen Seite und der des disruptiv Neuen, Unsicheren und Unvorhersehbaren auf der anderen. Im arbeitsweltlichen Kontext wird die Fähigkeit, zwei grundsätzlich unterschiedliche Tätigkeiten ausführen zu können,  vielfach als Ambidextrie (Beidhändigkeit) bezeichnet.

Ambidextrie auf individueller und Unternehmensebene

Ambidextrie kann sich dabei beispielsweise auf die Fähigkeit eines Einzelnen beziehen, Tätigkeiten in der Linienorganisation fachlich richtig wahrzunehmen und parallel disruptiv neue Themen nach einer ganz anderen Methodik in Digi-Labs zu bearbeiten. Im Unternehmenskontext geht es dabei darum, einerseits das bestehende Kerngeschäft schrittweise weiterzuentwickeln, Produkte zu verbessern, Umsätze zu steigern und Kosten zu senken: also um das Ausschöpfen (Exploitation) vorhandener Geschäftsfelder. Andererseits gilt es, disruptive Innovationen und neuartige Geschäftsfelder zu erforschen und zu managen (Exploration). Wenn beide Welten in einem Unternehmen existieren, kann man konsequenterweise von einer ambidextrischen Organisation (Derndinger & de Groot, 2020) sprechen.

Die Erforschung und das Management neuer Geschäftsfelder verlangt jedoch nach anderen Prinzipien und Methoden als die Fortführung eines bestehenden Geschäftsfelds. Daher wird sie auch oft organisatorisch ausgelagert. Ein sehr bekanntes Beispiel ist der Aufbau des Direktbankings: Die Banken haben seinerzeit sehr schnell realisiert, dass der Aufbau des neuen Geschäftsfelds mit einer andersartigen Servicekultur, neuen Produkten und Kommunikationswegen nur gelingen kann, wenn sie außerhalb der bestehenden Organisation durchgeführt und nicht durch vielschichtige Hierarchien oder etablierte Entscheidungsprozesse behindert wird. Eine ähnliche Motivation liegt der Gründung von Digi-Labs zugrunde. Dort sollen die grundlegend neuen Geschäftsfelder und disruptiv neue Technologien ausprobiert werden, während sich das etablierte Kerngeschäft um die Weiterentwicklung des Bestehenden kümmert.

Sehr plastisch wird die unterschiedliche DNA der beiden Welten, wenn man sich z.B. die Betrachtung des Markts verdeutlicht. Etablierte Unternehmen definieren sich über Differenzierung, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile, während bei wirklich innovativen Unternehmen die Definition neuer oder die Gestaltung von Märkten im Vordergrund stehen. Daher sind dort auch Messgrößen wie Schnelligkeit , Innovationsgrad oder Kundennutzen oberstes Gebot, es bestehen also andere Beurteilungskriterien. Auch in der Aufbauorganisation lassen sich die Unterschiede leicht erkennen. Gewachsene Organisationen sind meist in vertikalen Linien- oder Matrixorganisationen aufgebaut, während bei neuen, innovativen Unternehmen horizontale Elemente und Netzwerke bei flachen Hierarchien dominieren.

Herausforderungen für Topmanagement und Führungskräfte

Das parallele Management beider Welten stellt nicht nur eine große Herausforderung für das Unternehmen dar. Es bedeutet zugleich eine neue Dimension der Herausforderung für Topmanager und die Führungskräfte:

(1) Die Unternehmenskultur muss eine Klammer bilden, welche die meist aktiv gelebte Andersartigkeit der Subkultur neuer Einheiten mit langjährig gewachsenen Traditionen, Werten und Kulturen verbindet. Zudem muss sie dem oft beobachtbaren Neid der konventionellen Linienorganisation im Hinblick auf kulturelle Freiheiten bei gleichzeitig geringem ökonomischen Erfolg entgegenwirken.

(2) Die Unternehmenssteuerung muss die tradierten Systeme mit der Betonung der kalenderbasierten Unternehmensplanung verändern, da ihre Starrheit den Anforderungen agiler Welten mit Sprints, Releases oder der Notwendigkeit des Ausprobierens von Neuem fundamental entgegensteht.

(3) Die konventionelle Unternehmensstrategie verliert aufgrund der wachsenden Marktdynamik  an Bedeutung als mehrjährig stabiler Orientierungsrahmen nicht nur für das Unternehmen und die Geschäftsbereiche, sondern insbesondere für die Manager – z.B. bei den Entscheidungen über die Priorisierung von Budgets.

(4) Sehr deutlich werden die Herausforderungen der ambidextrischen Organisation jedoch in Bezug auf die einzelnen HR-Funktionen:

  • Personalbetreuung: Es kommt zur Erosion des Kontakts zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als Nukleus der Betreuungsfunktion von Mitarbeitern, zum Verlust des Zugangs zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter und zu sinkender Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen.
  • HR-Diagnostik (z.B. Mitarbeiterbefragung): Die grundsätzliche Ausrichtung an der Linienorganisation bei einer wachsenden Zahl von nicht mehr in der Linie arbeitenden Mitarbeitern ist problematisch. Die langfristige Stabilität der Diagnostik und Auswertungen für Querschnittsanalysen stehen im Widerspruch zur Veränderungsdynamik im Unternehmen.
  • Personalentwicklung: „Coaching on the Job” durch die Führungskraft verliert an Bedeutung. Feedbackgespräche durch Linienvorgesetzte verlieren an Sinnhaftigkeit. Die Festlegung des Entwicklungsbedarfs erfolgt bottom-up (durch die Mitarbeiter selbst). Die permanente Innovation von Tools und Methoden stellt eine Herausforderung für die Entwicklungsprogramme dar.
  • Steuerung: Die Dynamik des Geschäfts widerspricht dem zeitlichen Rhythmus von Incentives. Das Ziel einer Konsistenz von Anreizen über die Linienhierarchie steht im Gegensatz zu disruptiven Themen. Lerneffekte bei innovativen Themen sind oft nicht adäquat berücksichtigt.

Die Unterschiedlichkeit der Anforderungen auf der einen Seite und ausgeschöpfte Weiterentwicklungsbudgets oder Projektkapazitäten auf der anderen Seite führen dazu, dass organisatorische Ventillösungen entstehen: In fast allen Unternehmen existieren parallel zur Linienorganisation und zu Projektprogrammen Sonderprojekte, Vorstandsinitiativen, „U-Boot-Projekte“, für neue Geschäftsfelder ausgegliederte Tochtergesellschaften sowie eigene oder in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen aufgebaute Digi-Labs. Die beobachtbare neue Organisationsrealität kann dabei vielfach auch als anarchische Organisation durch den (teilweisen) Bedeutungsverlust der vertikalen Linienorganisation beschrieben werden.

Gerade leistungsstarke oder ambitionierte Führungskräfte übernehmen diese Aktivitäten oder versuchen, beide Welten parallel und gleichzeitig zu managen. Das ist die Geburtsstunde des ambidextrischen Mitarbeiters, der ambidextrischen Führungskraft oder des ambidextrischen Managers. Es ist die Aufgabe der Coaches, ihre Klienten in dieser neuen Welt, der ambidextrischen Organisationsrealität, zu unterstützen, damit sie nicht nur Herausforderungen erkennen, sondern auch ihren eigenen Weg, ihre individuelle Erfolgsstrategie entwickeln können. Im Coaching können folgende Überlegungen und Kernfragen einen Orientierungsrahmen bilden.

Die erfolgreiche Führungskraft kennt ihren USP

Führungskräfte in Linienorganisationen sind meist Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsleiter. Ihre Karriere war vielfach geprägt vom vertikalen Aufstieg, teilweise sogar im selben Unternehmensbereich oder Ressort. Parallel hierzu haben sich bei den meisten Unternehmen Karrierepfade entwickelt, die Aufstiege außerhalb von Linienfunktionen möglich machen. Zu unterscheiden sind meist Projektleitungskarrieren und fachliche Karrieren. Bei aller Heterogenität ihrer Position und ihres Werdegangs stellt sich jedoch im Hinblick auf die künftige Tätigkeit und Karriere die gleiche Frage: Wie gestalte ich meine Zukunft, wenn sich etablierte Strukturen und Erfolgsmuster auflösen? Habe ich als Führungskraft „in der Linie“ noch eine Zukunft, wenn das Unternehmen Zukunftsthemen außerhalb des Kerngeschäfts in Digi-Labs bearbeiten lässt? Wie muss ich meine Fähigkeiten erweitern, um auch künftig Projekte erfolgreich leiten zu können? Reicht die Anwendung agiler Methoden aus, wenn in Netzwerken, zumal in virtuellen, möglicherweise ganz andere interpersonelle Fähigkeiten gefragt sind? Muss ich mich bei Zukunftstechnologien aktiv engagieren? Wie vermeide ich einen Karriereknick, sollte sich die vermeintliche Zukunftstechnologie als Sackgasse herausstellen?

Neben Fragen der individuellen Weiterentwicklung und Karriere erwachsen durch Ambidextrie auch ganz neue operative Fragen für Führungskräfte – z.B. in Bezug auf das Zusammenspiel zweier unterschiedlich arbeitender Einheiten oder die Betreuung von Mitarbeitern, die zwar disziplinarisch unterstellt sind, jedoch operativ gar nicht mehr im eigenen Verantwortungsbereich arbeiten, sondern an Initiativen und Projekten des Gesamtunternehmens mitwirken. Gerade die „guten“ Mitarbeiter arbeiten meist „woanders“, sodass Linienvorgesetzte in ihrem Kernbereich nicht nur mit Herausforderungen bei Kapazitäten, sondern oftmals auch mit der Qualität der Arbeit zu kämpfen haben. Die Betreuung der Mitarbeiter wird in der heutigen Zeit von mobilem Arbeiten zusätzlich erschwert: Wie wird der persönliche Kontakt mit Mitarbeitern aufrecht erhalten, wenn man sich nur noch in virtuellen Meetings trifft?

Neben der Unterstützung bei operativen Themen werden Coaches gefragt sein, die Führungskräfte bei ihrer Zukunftsperspektive zu unterstützen. In der zunehmend dynamischen, vom Wegfall tradierter Strukturen geprägten neuen Unternehmensrealität wird es primär darum gehen, ein Alleinstellungsmerkmal (USP – Unique Selling Proposition) mit der Führungskraft zu entwickeln.  Nicht selten dürfte hierbei herauskommen, dass es für die weitere Entwicklung unabdingbar ist, sich bei Zukunftsthemen aktiv zu engagieren, um dort auch Kompetenzen aufzubauen. Für das persönliche Fortkommen wird es aber ebenso wichtig sein, unternehmensintern, aber auch unternehmensextern Netzwerke aufzubauen und zu pflegen, um die Opportunitäten zu vermehren und zu erweitern. Die direkten Vorgesetzten haben oft kein Eigeninteresse, die besten Mitarbeiter an andere Bereiche zu verlieren. Auch die Zugehörigkeit zu den in Konzernen zu findenden Talentpools ist keine Garantie für eine weitere Karriere, sie ist in der Praxis allenfalls ein weiteres Netzwerk. Neben den beruflichen Aspekten sollten Coaches aber gerade bei Führungskräften im mittleren Alter die Work-Life-Balance im Auge behalten. Bereits heute sind sie beruflich stark gefordert und haben in dieser Lebensphase oftmals auch eine Familie aufgebaut. Sie müssen sich nun, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden, zudem noch neuen beruflichen Herausforderungen stellen. Die Gefahr, sich zu übernehmen oder entweder Geschäftliches oder Privates stark zu vernachlässigen, steigt gerade für diese Führungskräfte deutlich an.

Der ambidextrische Topmanager

Führungskräfte der obersten Managementebene, typische Klienten im Executive-Coaching, müssen ihre Unternehmen in Zeiten starken Wandels führen. Zentral ist für sie, sowohl das bestehende Kerngeschäft ertragreich weiterzuführen, als auch aus einer Vielzahl potenzieller neuer Felder die richtigen auszuwählen und sie für das Unternehmen nutzbar zu machen. Beim Topmanagement laufen die Herausforderungen ambidextrischer Organisationen zusammen, der Topmanager wird so auch zum ambidextrischen Manager.

Die Lösungen werden unternehmensspezifisch sehr individuell sein. Jede Branche und jedes Unternehmen wird eigene Strategien und Maßnahmen finden müssen. Gleichwohl müssen ambidextrische Topmanager ähnliche grundlegende Themen lösen, die im Coaching reflektiert werden können.

Durch die steigende Innovationsdynamik und die wachsende Heterogenität der Geschäftsaktivitäten wird es zunehmend schwierig sein, eine allgemeinverbindliche und langfristig stabile Strategie als operativen Handlungsrahmen zu entwickeln. Sie wird zunehmend ersetzt durch eine Vision, was das Unternehmen erreichen möchte und für die es steht. Nur eine klare Vision wird auch sinnstiftend sein und damit eine motivatorische Wirkung für die Organisation entfalten können. Im Verhältnis zu den Führungskräften wird es noch mehr darauf ankommen, Gestaltungsaufträge (anstatt operative Umsetzungsaufträge) zu formulieren. Noch weniger als in der Vergangenheit werden Topmanager die operativen Themen im Detail verstehen oder die Komplexitäten horizontaler Themenbearbeitung in Netzwerken einfach reduzieren können. Konkret müssen Topmanager die Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Lösungsbearbeitung schaffen. Wie die spezifische Lösung aussieht, können diese nur noch partiell beeinflussen.

Die wachsende Innovationsdynamik lenkt den Fokus der Herausforderungen für Topmanager noch auf ein anderes Feld: Die Planung von Mitarbeiterkapazitäten in den einzelnen Unternehmensbereichen reicht nicht mehr aus. Sie muss zumindest um die Betrachtung der Fähigkeiten einer Organisation ergänzt werden. Dabei spielt es auch eine Rolle, ob diese Fähigkeiten über Dienstleister eingekauft werden können oder bewusst im Unternehmen selbst vorgehalten werden sollen.

Wie oben bereits beschrieben wird die Unternehmensvision die Strategie als Orientierungsrahmen für die Organisation ablösen. Gleiches gilt auch für die Form der Zusammenarbeit, den grundlegend gültigen Prinzipien des Zwischenmenschlichen. Wenn Digi-Labs und langjährig bestehende Unternehmensteile auf der Basis gleicher Paradigmen arbeiten sollen, brauchen sie eine starke Unternehmenskultur mit klar beschriebenen Regeln der Zusammenarbeit. Parallel zur geschäftlichen Vision bildet die Unternehmenskultur quasi spiegelbildlich die interpersonelle Klammer für die Ausrichtung eines Unternehmens in die Zukunft. Sie ist daher ebenso wie die Vision ein zentraler Gestaltungsauftrag für das Topmanagement.

Fallbeispiel

Die Bedeutung der Unternehmenskultur verdeutlicht letztlich auch der eingangs beschriebene Coaching-Fall. Ebenso spielen die angesprochene Erosion des Kontakts zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie der damit verbundene Verlust des Zugangs der Vorgesetzten zu den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter in den Fall hinein:

Die Klientin befand sich genau an der Schnittstelle zwischen einer Tätigkeit in der Linienorganisation, in der sie disziplinarisch angesiedelt war, und der Opportunität, an einem KI-Zukunftsprojekt zu arbeiten. Sie stand also im übertragenen Sinne vor der Entscheidung, ob sie eine ambidextrische Managerin werden wolle, die sowohl die alte Welt als auch neue Zukunftstechnologien gleichermaßen gut beherrscht. Über verschiedene Coaching-Sessions wurden die Optionen diskutiert und von ihr bewertet. Sie war davon überzeugt, dass sie als junge Führungskraft unbedingt die neue Technologie KI verstehen müsse, war aber unsicher, ob das Unternehmen sie hierbei ausreichend unterstützen würde. Das Eingehen hoher persönlicher Projektrisiken würde in einer Kultur der Fehlervermeidung nicht gewürdigt. Zudem würde auch der deutliche Zusatzaufwand überhaupt nicht honoriert. Im Gegenteil: Das KI-Projekt würde der Erreichung der festgelegten Bonus-Ziele entgegenstehen und eine Nachverhandlung sei nach ihrer Kenntnis nicht möglich. Zu ihrem Vorgesetzten habe sie wenig Kontakt, er könne auch nichts ausrichten. Sie wollte ihre Situation im Unternehmen auch nicht mit dem Vorstand des Bereichs oder der Personalabteilung diskutieren. Kurz darauf verließ sie das Unternehmen – zur Überraschung ihrer Vorgesetzten.

 

Dieser Beitrag basiert in Teilen auf: Derndinger, Friedemann & de Groot, Claas (2020). Die ambidextrische Organisation. Freiburg: Haufe.

Literatur

Derndinger, Friedemann & de Groot, Claas (2020). Die ambidextrische Organisation. Freiburg: Haufe.