Die Kinderfalle

Weibliche Führungskräfte im Rollenkonflikt zwischen Management und Babybrei

Die Kinderfalle
© Foto: goodluz/Shutterstock.com

Mehr Frauen in Führungspositionen, so das hehre Ziel, dass sich nicht zuletzt hinter der sogenannten Frauenquote verbirgt. Die Realität zeigt, dass es mit Quoten allein nicht getan ist. Was es braucht, ist ein Wandel in den Unternehmen, eine Arbeitskultur, in der etwa die Mutterrolle einer Führungskraft nicht mehr als Hindernis wahrgenommen, Frauen im gebärfähigen Alter nicht als Risiko bewertet werden. Solange dies nicht ausreichend bzw. nicht in allen Unternehmen gegeben ist, kann Coaching weibliche Führungskräfte im Umgang mit Widerständen unterstützen.

Eine große deutsche Tageszeitung titelte „In Deutschland sind Kind und Karriere kaum vereinbar“. Auch wenn es rühmliche Ausnahmen gibt, belegen die Zahlen diese Aussage. In DAX-Unternehmen liegt der Frauenanteil in der Geschäftsführung bei 9,6 Prozent, bei den größten familiengeführten Unternehmen bei 4,3 Prozent. Damit ist Deutschland international gesehen an vorletzter Stelle, vor Japan.

Gesellschaftlicher Druck auf berufstätige Mütter ist viel zu verbreitet. Auf der einen Seite wird erwartet, dass Frau trotz Baby funktioniert: „Ich bin nicht so perfekt wie in der Nivea-Werbung, die Business-Frau, die lächelnd mit dem Säugling auf dem einen Arm, Einkaufstüte im anderen, Handy zwischen Ohr und Schulter geklemmt zur Tür reinkommt, Größe 36 trägt und selbstverständlich keine Schwitzflecken auf ihrer tadellos gebügelten Bluse hat“, ärgert sich eine Führungskraft über die Klischees, die Werbung und Medien verbreiten.

Ob im Privatleben oder in der Berufswelt – Frauen im gebärfähigen Alter oder Mütter mit kleinen Kindern begegnen Vorurteilen, Neid und Klischees wie „Rabenmutter“, „Die hat doch alles, was muss sie noch arbeiten gehen?“, „Die wird eh bald schwanger, was sollen wir da investieren?“, „Wozu ist sie Mutter geworden, wenn sie jetzt arbeiten geht?“. Auf der anderen Seite machen sich Mütter einen unglaublichen Druck, allem und jedem gerecht zu werden. Und stoßen häufig auf Widerstand und auf körperliche Belastungsgrenzen.

Es braucht einen Kulturwandel

Im Juni dieses Jahres auf dem Wirtschaftsgipfel Deutschland echauffierte sich eine Managerin über einen Vorstand, der ihr ins Gesicht gesagt habe, sie sei in ihrem Alter (36 Jahre) ein „Risiko“, weil sie bestimmt bald schwanger werde. Sie steige deswegen nicht ins nächste Level auf. Götz W. Werner, Gründer eines großen deutschen Drogeriemarktes, bekannt für seine unverblümte Meinungsäußerung, entgegnete: „Das ist ein Idiot!“ Es wäre schön, wenn mehr Entscheider diese Einstellung hätten. In Werners Unternehmen liegt der Frauenanteil bei knapp 90 Prozent, in der Führungsebene wird es bedeutend weniger. „Wissen Sie, die Frauen rufen in den seltensten Fällen ‚Hier!‛, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht. Das liegt nicht an mangelnder Kompetenz, sondern an ihrer Bescheidenheit und Zurückhaltung.“

Auf einem Gender-Diversity-Kongress im Frühjahr waren die Workshops überbucht, in denen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie diskutiert wurde. Junge Frauen gaben öffentlich zu, Angst davor zu haben, schwanger zu werden, weil sie dann um ihre Karriere fürchteten. Erfahrene Managerinnen gestanden, dass sie unglaubliche Energien aufwenden mussten, gelogen haben und auf Ablehnung stießen, als sie beides unter einen Hut brachten. Und letztendlich oft nur noch frustriert waren – mit dem überfordernden Gefühl, stets perfekt wirken zu müssen. Viele Mädchen werden auch heute dazu erzogen, zu gefallen, also Anerkennung zu bekommen, sich über diese zu definieren. Dies macht es schwierig, sich bewusst anders zu verhalten und neue Muster zu erlernen.

Sicher, es gibt viele Unternehmen, die einiges für die Vereinbarkeit von Kind und Karriere tun – flexible Arbeitszeitmodelle, eigene Kitas und vieles mehr. Aber die Vorurteile, gerade beim Thema Frauenkarrieren, bleiben, so die Erfahrungen der Autorin. Ihr ist kein Fall bekannt, indem ein Mann gefragt wurde: „Wie organisieren Sie die Kinderbetreuung tagsüber?“

Lippenbekenntnisse, Rollenstereotype, Angst vor Konkurrenz – häufig findet man gerade in Männerdomänen mehr oder weniger verdeckte Abwehr gegen weibliche Führungskräfte. Offener Widerspruch gilt als politisch inkorrekt. Viele Unternehmen unterschätzen häufig diese emotionale Brisanz. Die Folge: Selbst ernst gemeinte Frauenförderung der Geschäftsleitung gelingt nicht, weil sie weder akzeptiert noch umgesetzt wird. Und zwar teilweise durch alle Ebenen und von beiden Geschlechtern. Eine Lösung ist die konsequente Umsetzung einer Gender-Diversity-Strategie mit Zielvorgaben. Denn letztendlich braucht es einen klassischen Veränderungsprozess – einen Kulturwandel.

Uns täte es gut, in Skandinavien zu lernen. Das Stockholmer Straßenbild ist geprägt von jungen Familien. Die Präsenzkultur im Betrieb gibt es nicht, die Arbeitszeiten sind variabel. Männer fehlen im Managementmeeting, weil das Kind krank ist und die Frau auf Dienstreise muss – eine Selbstverständlichkeit. Das macht Führungsaufgabe und Familienleben vereinbarer. Es schaut auch keiner komisch, wenn man „bereits“ um 15 Uhr das Haus verlässt. Nicht Anwesenheit zählt, sondern Leistung. Das ist ein Wertewandel – Menschen zu vertrauen, nicht zu bewachen. Das ist partnerschaftlicher Umgang zwischen Frauen und Männern, ein Miteinander auf Augenhöhe, also die oft zitierte Chancengleichheit.

Praxisfall: Energiehaushalt

Ihre Stimme klang am Telefon zittrig, auch wenn sie sich alle Mühe gab, ihre Enttäuschung und Verunsicherung zu verbergen. Die junge Frau hatte zwei Tage zuvor erfahren, dass sie nun Teil einer Doppelspitze ist. Bis dahin führte sie 27 Mitarbeiter, davon zwei Abteilungsleiter. Der Vorstand hatte beschlossen, dass sie, da sie nun Mutter sei, die Verantwortung für den Vertrieb nicht mehr alleine stemmen könne. Gefragt hat sie keiner.

Auch hat sie alles richtig gemacht. Bereits vor der Geburt ihres Kindes bereitete sie ihr Team auf ihre Abwesenheit vor, in dem sie z.B. Kompetenzen erweiterte. Sie spielte mit offenen Karten: Die wichtigsten Kunden waren rechtzeitig informiert und reagierten positiv. Während ihrer dreimonatigen Abwesenheit blieb sie über Skype und durch gelegentliche Besuche mit dem Unternehmen in Verbindung. Wichtige E-Mails bearbeitete sie von zuhause aus, bei den meisten Managementmeetings war sie anwesend und präsentierte dort ihre Reportings. Der Vertrieb funktionierte, die Zahlen waren im grünen Bereich.

Aber das Schlimmste sollte noch kommen. Ihr Co-Vertriebsleiter hatte von der Änderung bereits Wochen zuvor erfahren und hat ihr Team quasi schon übernommen. Ihre Mitarbeiter hat er um Stillschweigen gebeten, da sie „in ihrem emotionalen Ausnahmezustand“ nicht aufgeregt werden solle. Sie kannte den Kollegen aus Projektarbeiten und zweifelte stark an seinen Führungskompetenzen, fachlich schätzte sie ihn als Techniker ohne Neigung zu kaufmännischen Themen ein.

In einer Woche sollte sie wieder unter diesen Voraussetzungen ihren Dienst antreten. Für ihren Sohn hatte sie eine Ganztagsbetreuung engagiert. Sie hatte Angst, dass sie ihre Position verliert, und hatte beschlossen, diese Situation mit einem Coaching besser durchzustehen.

Erstgespräch: Cooling-down

Der erste Termin war eher ein Monolog, der von dem (weiblichen) Coach gelegentlich mit Verständnis- oder Vertiefungsfragen unterbrochen wurde. Auch machte sie Notizen, um Zusammenhänge besser zu verstehen und später zu visualisieren. Im wahrsten Sinne des Wortes musste die Managerin sich ihren Frust von der Seele reden. Das war auch genau das Ziel der Klientin, die es so formulierte: „Ich habe niemanden in meinem Umfeld, mit dem ich offen sprechen kann und der mich versteht. Keine meiner Freundinnen hat eine verantwortungsvolle Position oder Führungserfahrung. Mein Mann gibt mir gut gemeinte Tipps, die nicht wirklich zielführend sind. Ich will einen Sparringspartner auf Augenhöhe.“

Was sie zunächst brauchte, war jemand, der sie ernst nahm und zuhörte. Sie war zutiefst verletzt, enttäuscht und ihr Selbstwertgefühl war im Keller. Trotzdem analysierte und reflektierte sie ihre Situation glasklar. Sie wirkte in ihren Ausführungen gefasst, wenngleich sie Momente hatte, in denen sie ihre Tränen nicht zurückhalten konnte. Teilweise aus Wut über die ungerechte Behandlung, teilweise aus ihrer Verletzung heraus. Nach den zwei Stunden atmete sie tief durch, schaute dem Coach mit den Worten in die Augen: „So, jetzt geht es mir besser“, und lächelte.

Als Coaching-Ziel wünschte sie sich in den nächsten Sitzungen Klarheit, welche weitere Vorgehensweise die richtige für sie ist, wie sie am besten mit der Situation umgeht und welche Alternativen sie in Bezug auf ihre Karriere hat. Sie war die einzige weibliche Führungskraft im Unternehmen, ihr war wichtig, kompetent und souverän aufzutreten und nicht als „zickig“ zu gelten.

Der Coach verabschiedete sie mit Feedback als „Cooling-down“, indem sie sich für die klare Formulierung der Ziele, der Handlungsfelder und der analytischen Reflexion der Situation bedankte. Wichtig war dieses Feedback, um der Klientin das Gefühl des Ausgeliefertseins zu nehmen und sie an ihre Stärken zu erinnern, mit denen sie die Lage emotional wieder in den Griff bekommen konnte. Später sollte sie sagen, dass ihr dies einen Energieschub gegeben hat, die Anspannung weniger wurde und sie dadurch einen ruhigeren Abend hatte.

Perspektivwechsel: Motive hinterfragen

Noch bevor sie ihren ersten richtigen Arbeitstag nach der Elternzeit hatte, fanden spontan die nächsten Termine statt. Der Säugling schlief friedlich morgens um sieben Uhr im Nebenzimmer des Coaching-Instituts. In den Sitzungen analysierten Klientin und Coach anhand diverser Fragetechniken im Detail die Situation und die Perspektiven. Beispielsweise hinterfragte der Coach die Motive des Vorstandsbeschlusses. In dem von Männern geprägten Arbeitsumfeld der Klientin waren wenig empathische Aussagen an der Tagesordnung. Welche Motive könnten denn außer dem Spruch „weil sie jetzt Mutter ist“ noch stecken? Schnell erkannte die Klientin, dass dies nicht allein der Grund sein konnte, denn das Unternehmen stellte sich generell neu auf und es gab bereits im Vorfeld Gespräche, in denen über die technische Verstärkung im Vertrieb diskutiert worden ist. Ihr neuer Leitungskollege bringt genau die fachlichen Qualifikationen mit. Dies bestätigte ihr Tage später der direkte Vorgesetzte.

Auch die unglückliche Verhaltensweise des Kollegen war Thema im Coaching. Welche Motive hatte er? Es stellte sich heraus, dass er zwar etwas früher als sie, aber dennoch genau so überraschend vor Tatsachen gestellt wurde. Er wollte dem Team die Unsicherheit nehmen und übernahm proaktiv die Leitung. Auch wollte er nicht, dass die Klientin zufällig durch Mitarbeiter von der neuen Situation erfuhr.

Ziele und Handlungsalternativen entwickeln

Die Erarbeitung ihres Karriereziels schloss ihr persönliches Umfeld und die Familienplanung mit ein. Hier war es wichtig, Klarheit zu gewinnen, was sie mit ihrer Führungsrolle verbindet und wie wichtig ihr damit verbundene Privilegien sind. Klarheit, wie sie ihre Führungsrolle wahrnehmen und wieviel Zeit und Energie sie investieren wollte. Denn die Mutterrolle war auf ihrer Prioritätenskala ganz oben und ein zweites Kind einer ihrer privaten Wünsche.

Mit welchen ihrer eigenen, persönlichen Ressourcen sie die Entwicklungen gut meistern kann und wer im Unternehmen zu ihren verlässlichen Unterstützern gehört, waren die nächsten Themen. Aus diesen Überlegungen kristallisierten sich alsbald Handlungsalternativen. Dass sie die Dinge wieder selbst im Griff haben konnte, gab ihr Kraft und Zuversicht.

Als nächstes erarbeiteten Coach und Klientin gemeinsam einen Plan mit den folgenden Schritten und realistisch zu erreichende Zwischenziele. Immer im Blick: die persönliche Situation sowie das Thema Energie und damit hauszuhalten.

Umsetzung: Überzeugungsarbeit leisten

Zum Plan gehörte eine klare Aufgabenbeschreibung der beiden Führungskräfte mit entsprechenden Kompetenzen. In einem Gespräch mit ihrem direkten Vorgesetzten, dem Geschäftsführer, formulierte sie deutlich ihre Erwartungen und klärte seine. Sie stellte fest, dass sich beides deckte. Dann präsentierte sie, wie die operative Umsetzung der Doppel-Führung angegangen werden könnte. Selbstverständlich fand ebenso eine offene Aussprache mit ihrem Vertriebs-Partner und auch ihm gegenüber eine klare Positionierung statt. Sie schlug auch gleich praktikable Vorgehensweisen vor, wie die beiden erfolgreich zusammenarbeiten könnten, beispielsweise wöchentliche, fixe Abstimmungstermine.

Mit der Diskussion im Coaching über Zielkonflikte entstand bei ihr schnell die Einsicht, dass sie sich beruflich auf andere Dinge als bisher fokussieren musste. Der Coach setzte Methoden zum Thema Loslassen ein, denn die Managerin hatte die Abteilung aufgebaut und identifizierte sich stark. Ihr fiel es schwer, abzugeben. Dazu gehörte, ihrem Kollegen die Projektleitung für Fachkongresse zu überlassen, selbst nur als Besucherin und auch nur bei wichtigen Themen dabei zu sein.

Sie bewies gegenüber der Geschäftsführung durch diese Vorgehensweise Führungskompetenz. Ihre gut vorbereitete und überzeugend vorgebrachte Entscheidungsvorlage akzeptierte ihr Vorgesetzter und trug sie dem Vorstand vor. Dieser hatte in der Tat Bedenken, in einer herausfordernden Marktsituation die Verantwortung für die strategisch wichtige Position jemandem zu überlassen, der aus seiner Sicht nicht hundertprozentig einsatzfähig ist. Durch ihr sicheres, reflektiertes Auftreten und aufgrund der sinnvollen Vorschläge zur Aufgabenteilung gewann sie jedoch an Ansehen und konnte die Bedenken entkräften. Ihr Kollege sah sich als Experte, nicht in der Führungsrolle mit Mitarbeiterverantwortung, und war nach der Klärung sichtlich erleichtert.

Dem Team haben dann beide gemeinsam kommuniziert, dass es eine disziplinarische Vorgesetzte, nämlich die Klientin, gibt und in fachlichen Fragen je nach Aufgabe die Entscheidung beim technischen oder der kaufmännischen Vertriebsleitung lag. Die Mitarbeiter waren froh über die Klärung der Situation, denn sie waren über Wochen darüber im Unklaren gelassen worden, wer Chef ist und wie es für sie weitergeht.

Auch wenn es der Managerin viel Kraft und Energie gekostet hat, heute ist sie glücklich, besonnen mit der Situation umgegangen zu sein. „Ohne Unterstützung hätte ich wahrscheinlich in meiner Emotionalität einiges kaputt gemacht“, resümiert sie.

Praxisfall: Wahrheit oder Lüge

„Ich habe in meinem Lebenslauf meine Kinder nicht angegeben!“, das Ausrufezeichen war deutlich zu hören. Die Klientin, Ende 30, attraktiv und selbstbewusst, verantwortungsvolle Führungsposition in namhaftem Unternehmen, wollte wechseln. Die Kinder waren nicht der Grund, sondern eine auf Misstrauen und Kontrollzwang aufgebaute Kultur, die sich mit den Werten der Klientin nicht vereinbaren ließ. Sie war in Elternzeit und nutzte die Gelegenheit, ihre privaten wie beruflichen Ziele neu abzustecken und sich über ihre Motive klar zu werden.

Dass Frauen ihre Kinder in Bewerbungsunterlagen zunächst lieber verschweigen, ist leider kein Einzelfall. „Meine topqualifizierte Freundin hat ihre siebenjährige Tochter aus ihrem Lebenslauf gestrichen. Jetzt wird sie zu Bewerbungsgesprächen eingeladen“, erklärt die Klientin ihre Beweggründe. Sie liebt ihre Kinder und ist beschämt, sie zunächst zu leugnen. In den Gesprächen mit Personalberatern oder Personalleitern folgt dann immer der gleiche Ablauf: „Sind sie denn zeitlich flexibel? Wie oft können sie auf Dienstreise?“ Ihre Antwort: „Ich habe die Kinderbetreuung organisiert.“ „Und wenn das Kind mal krank wird?“ – „Dann habe ich das immer noch organisiert.“ Das hat sie wirklich. Es wird ihr jedoch nicht geglaubt und damit ist das Gespräch meist beendet.

Die Klientin hatte darüber hinaus noch ein anderes Thema, das ihr den Jobwechsel erschwerte. Ihr Motiv für den Wechsel war: „Ich will hier schnellstens weg.“ Was sie sich nicht fragte: „Wohin will ich? Was tut mir gut? Von welchen Werten sollte die Unternehmenskultur meines neuen Arbeitgebers geprägt sein?“ Sie hatte sich aktiv auf diverse Ausschreibungen beworben, die irgendwie zu ihrem Profil passten. Dabei war sie auch bereit, komplett mit ihrer Familie umzuziehen. Ihr Mann war flexibel und wollte – später tat er es auch – sich um die beiden Kinder kümmern.

Die ziellosen Bewerbungen kosteten viel Zeit, Aufwand und Ressourcen, die die Mutter eines Säuglings eigentlich für sich brauchte, denn der Schlafmangel war ihr deutlich anzumerken. Ihre Handlungsweise passte nicht zu ihrem bisherigen, gut durchdachten und geplanten Karriereweg. Auch nicht zu dem Bild, was sie von sich zeichnete: analytisch, zielstrebig, ehrlich und verlässlich. Sie war in einem Wertedilemma.

Zieldefinition entlang eigener Werte

Als Ziel definierte sie zunächst, welche Art Job sie haben wollte, mit ganz klaren Angaben zur Position, zum Gehalt und anderen messbaren Faktoren. Aufgabe des Coachs sollte sein, sie fit für die Gespräche zu machen und bei der Vorauswahl der Angebote und Argumentationen zu unterstützen. Dabei spielte die Angabe der Kinder eine große Rolle.

Der Coach und seine Klientin erarbeiteten zunächst gemeinsam eine Vision vom idealen Arbeitgeber und vom idealen Umfeld. Die Frage, ob und ggf. wann im Bewerbungsprozess sie ihre Kinder angeben sollte, ließ der Coach zunächst aus. Später sollte die Führungskraft sich selbst eine Antwort geben können. Dazu setzte der Coach Methoden zur Wertedefinition ein, unterstützte die Klientin mit assoziativen Bildern und hypothetischen Fragen, um ihre Ziele zu definieren und ihren aktuellen Zustand zu analysieren. Die Klientin arbeitete in einem sehr kreativen Umfeld und kam mit diesen Methoden sehr schnell zu Ergebnissen.

Für die Klientin kam Überraschendes dabei zum Vorschein. Gerade bei den Werten stellte sie fest, dass einige, von denen sie bisher überzeugt schien, gar nicht ihre eigenen sind, sondern dass sie diese von außen übernommen hatte. Sie wirkte befreit. Sie stellte fest, dass sie seit Jahren funktionierte, aber einem Ideal hinterherlief, das durch ihren starken Vater geprägt war. Für ihn zählte nur der berufliche und finanzielle Erfolg. In ihrer Kindheit war er kaum für die Familie da. Als seine Tochter ihm ihre erste Schwangerschaft mitteilte, freute er sich nicht, sondern sagte: „Das war es dann mit Deiner Karriere!“

Sie wollte das Gegenteil beweisen. Was ihr im Coaching dann klar wurde, dass sie sehr wohl auch selbst den Erfolg suchte und ihre Beharrlichkeit aus ihr selbst kam. Aber eben nicht um jeden Preis. Sie kam zu dem Ergebnis, dass sie eine gute Mutter und gute Führungskraft sein wollte. Ergo beschränkte sie sich dann auf Jobs in unmittelbarer Umgebung, da sie hier Unterstützung nicht nur von ihrem Mann, sondern auch von den Großeltern und von Freunden erhielt. Das soziale Netz war in der Priorisierung ihrer Ziele unter den Top Drei. Außerdem verzichtete sie auf eine Stelle mit Reiseaufwand und konzentrierte sich auf Unternehmen, die im deutschsprachigen Raum agierten. Sie entschied sich, in Sachen Kinder mit offenen Karten zu spielen.

Gestärkt und über sich, ihre Motive, Ziele und Werte im Klaren und im Reinen, hatte sie Gespräche mit einem Unternehmen, das vor dem Coaching nicht auf ihrer Wunschliste stand. Ihre authentische Ausstrahlung überzeugte. Sie erhielt ihren Traumjob, erreichte alle ihre Ziele. Denn sie fand ihr ideales Umfeld – beruflich und privat. Ihr Mann kümmert sich um Kinder und Haushalt, sie ist jeden Abend und am Wochenende zuhause. In ihrer herausfordernden Aufgabe hat sie viel Gestaltungsspielraum. Neulich rief sie ihren Coach an: „Habe Ihren Rat befolgt und mir ein Wochenende im Spa gegönnt, ganz ohne schlechtes Gewissen.“

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