Dysfunktionale Führung in einem Kleinunternehmen

Wenn internale Glaubenssätze Führungsbemühungen blockieren

Dysfunktionale Führung in einem Kleinunternehmen
© Foto: Takkun/Shutterstock.com

In kleinen inhabergeführten Unternehmen sind die geschäftsführenden Personen oftmals auch stark in operative Aufgaben eingebunden. Etwa leiten sie den Vertrieb und betreuen Kunden persönlich. Zeitgleich müssen sie als Führungskraft sowie Unternehmenslenker agieren. Dieser Vielfalt an – mitunter selbstgestellten – Rollenerwartungen gerecht zu werden, ist alles andere als einfach. Insbesondere dann, wenn innere Glaubenssätze und fehlendes Vertrauen das Delegieren operativer Aufgaben verhindern, besteht die Gefahr, dass wichtige Führungsarbeit nur stiefmütterliche Beachtung findet.

Dieser Praxis-Bericht zeigt das Führungsdilemma in einem Kleinunternehmen auf. Maladaptive Glaubenssätze des Geschäftsführers verhindern aktive Führungsbemühungen und forcieren innerbetriebliche Probleme. Nach einer Fallbeschreibung werden diejenigen Coaching-Interventionen dargelegt, die in der Arbeit mit dem Geschäftsführer Anwendung fanden.

Ausgangssituation und Auftragsklärung

Der Geschäftsführer und Inhaber eines Immobilienunternehmens kontaktierte den Coach mit der Bitte, organisationsberatend und deeskalierend auf negative Dynamiken und Konflikte im Unternehmen einzuwirken. Der Klient antizipiert betriebliche Problematiken, konnte selbige jedoch zu Beginn der Auftragsklärung nur grob beschreiben. Da der Coaching-Auftrag vage formuliert wurde, entschied sich der Coach, sowohl mit dem Geschäftsführer als auch mit den Beschäftigten Einzelgespräche zu führen, um den Beratungsauftrag detaillierter einzugrenzen, subjektive Konfliktmuster der Protagonisten zu erkennen und erste Arbeitshypothesen generieren zu können.

Das Immobilienunternehmen besteht neben dem Geschäftsführer aus vier weiteren Immobilienmaklern sowie drei Verwaltungsangestellten. Im Laufe der letzten eineinhalb Jahre verließen drei Immobilienmakler sowie fünf Verwaltungsangestellte kündigungsbedingt das Unternehmen. Wirtschaftlich betrachtet wies dieses keinerlei Probleme auf. Die hohe Fluktuation sowie die permanente Mitarbeitereinarbeitung belasteten jedoch das Betriebsklima. Urlaubsvertretungen und Krankheitsausfälle lösten innerhalb des Unternehmens Problemkaskaden der Umorganisation aus, die in eine globale Mitarbeiterunzufriedenheit mündeten und Konflikte auslösten, die unbesprochen und ungeschlossen blieben. Die schwelende Konfliktdynamik hinterließ in der Belegschaft Ohnmacht und Resignation.

Durch die Kommunikation mit dem Geschäftsführer wurde deutlich, dass selbiger seinen Arbeitsfokus ausschließlich auf die Bewältigung seiner fachlichen Immobilientätigkeit richtete. Der Firmeninhaber gab an, viele Kunden bedienen zu müssen und diese Tätigkeit rasch und ökonomisch zu gestalten, damit die Kundenzufriedenheit nicht ins Wanken gerät. Folglich nahm sich der Klient kaum Zeit für Mitarbeiterführung. Die innerbetriebliche Unternehmenskommunikation wurde als hektisch, unklar und konfrontativ erlebt. Als interessant kann die Tatsache gewertet werden, dass die Beschäftigten untereinander das gleiche, dysfunktionale Führungsverhalten an den Tag legten, das sie bei ihrem Vorgesetzten einheitlich ablehnten. Dieses negative Lernen am Modell war auch in puncto Konfliktumgang zu beachten, werden doch Konflikte solange ignoriert, bis sich diese in einer persönlichen, konfrontativen Situation negativ entladen. Die Nicht-Kommunikation sowie die kognitive Verzerrung (keine Zeit, zu führen) stellten Kernprobleme im Unternehmen dar.

Coaching-Interventionen

m Coaching kamen Metaphorik, das auf Herstellung von Kontingenz zielende Tool „Beobachtung der Beobachtung“ sowie ein imaginativer Rollentausch zum Einsatz. Die Coachings fanden im Einzelsetting statt.

Einsatz von Metaphorik

Wegen des anfänglich unzureichenden Problembewusstseins des Geschäftsführers bezüglich der betrieblichen Konflikt-Thematik setzte der Coach zu Beginn der Einzel-Coachings die Metaphorik-Methode nach Minor (2013) ein. „Der Einsatz von Metaphorik ist ein schöpferischer Prozess, durch Sprachbilder werden dem Klienten komplexe Zusammenhänge einfach veranschaulicht und damit bildhaft (be-)greifbar gemacht – ohne die Komplexität unzulässig zu vereinfachen.“ (Minor, 2013, S. 103) Minor weist darauf hin, dass Klienten durch diese äußere Beobachterperspektive leichter ihre individuelle Problembeteiligung wahrnehmen.

Der Coach lud den Geschäftsführer ein, seine wahrgenommene Ausgangssituation im Unternehmen im Rahmen eines Bildes zu beschreiben – nach einem Leitthema seiner Wahl. Nach Minor (2013) haben sich Leitthemen aus dem Bereich der Theaterwelt, der Natur und dem menschlichen Körper bewährt. Nach anfänglichen Überlegungen und einem zögerlichen Beginn fand sich der Klient relativ schnell in seiner imaginierten Vorstellung zurecht und konnte ein passendes Abbild seines subjektiven Ist-Zustandes kreieren.

Die metaphorischen Ausführungen des Geschäftsführers entstammten der Filmwelt. So imaginierte er einen ständig unter Erfolgsdruck stehenden Schauspieler, der unter hohen zeitlichen Anstrengungen zahlreiche, unterschiedliche Filmrollen abzuschließen habe. Die permanenten, störenden Einflüsse der Regisseure würden eine intensivere Beschäftigung mit den eigenen Rollen verhindern. Der Schauspieler bemühe sich, die hohen Erwartungen der Regisseure zu erfüllen, erreiche jedoch niemals deren Anerkennung. Er beschrieb seine nagende Angst, durch schlechte schauspielerische Leistungen die Akzeptanz und Zuneigung der Regisseure zu verlieren. Zudem habe die Interaktion mit den Schauspielkollegen nur unzureichend funktioniert, da deren Potential und schauspielerische Fähigkeiten den eigenen weit unterlegen seien. Rollenabstimmungen funktionierten nicht und diverse Probleme seien die Folge gewesen. Daher seien Filmabschlüsse nur sehr langsam zu verzeichnen gewesen.

Die Regisseure spiegelten in jenem Zusammenhang die erlebte Kundenperspektive des Firmeninhabers wider. Diese wurde als dominant, unkalkulierbar und bedrohlich wahrgenommen. Zudem war sich der Klient scheinbar sicher, die Bedürfnisse der Kunden niemals befriedigen zu können. In der Beziehung zu seinen Mitarbeitern (Schauspielkollegen) war ein Abstimmungsdefizit (Führungsmangel) erkennbar, ebenso ein akuter Vertrauensmangel. Nach der Betrachtung der imaginierten Metaphorik des Geschäftsführers wurde außerdem eine narzisstische Selbstrepräsentanz erkennbar (Leistungen der Kollegen sind den eigenen weit unterlegen), ebenso eine mögliche Burnout-Symptomatik (fehlende Anerkennung der Regisseure).

Herstellung von Kontingenz

Im weiteren Verlauf der Einzelsettings fand die Coaching-Technik „Beobachtung der Beobachtung“ nach Backhausen (2013) Bedeutung. „Zur Anwendung kommt diese Technik in all jenen thematischen Bereichen, in denen Kontingenz, also die Möglichkeit, es auch anders sehen bzw. deuten zu können, eine wichtige Rolle spielt. Insbesondere ist diese Technik in Situationen geeignet, in denen der Klient der Versuchung der Verdinglichung des ‚So ist es!‘ erliegt und seine eigene Beteiligung an gerade dieser Sichtweise außer Acht lässt.“ (Backhausen, 2013, S. 77)

Dadurch, dass der Geschäftsführer seine individuelle Prozess- und Problembeteiligung ignorierte, war es für eine erfolgreiche Reflexion und Veränderung der konditionierten Denkschemata unerlässlich, sich mit Kontingenz zu befassen, damit ein „effektiver Umgang mit der Möglichkeit ‚Es könnte auch anders sein!‘ erreicht werden“ (ebenda) konnte. Folgender Gesprächsauszug zwischen dem Coach und dem Klienten verdeutlicht, wie die Methodik angewandt wurde.

  • Klient: Mir fällt bei meinen Angestellten auf, dass sie lustlos und langsam ihre Tätigkeiten verrichten und mich beinahe nie bezüglich Fragen oder Probleme kontaktieren. Alle verdienen gutes Geld und müssen daher mit dem äußeren und inneren Unternehmensdruck umgehen können. Die schlechte Stimmung meiner Mitarbeiter ist für mich nicht nachvollziehbar.
  • Coach: Die Lustlosigkeit sowie das langsame Agieren Ihrer Mitarbeiter als auch die konfliktgeladene Atmosphäre im Unternehmen bereiten Ihnen Sorgen und werden aus Ihrer Sicht durch die Mitarbeiter hervorgerufen?
  • Klient: Ja, definitiv. Die Konflikte entstehen nur durch die Mitarbeiter. Ich muss mich ja schließlich um die permanente Kunden-Akquise und -Betreuung kümmern. Wenn ich mich auch noch mit meinen Mitarbeitern beschäftigen würde, müsste mein Tag 48 Stunden haben. Die müssen lernen, sich um ihre eigenen Angelegenheiten zu kümmern.
  • Coach: Sie negieren nun jegliche, individuelle Problem-Einwirkung und -Beteiligung und vergessen somit Ihre Führungsrolle und Verantwortung. Aus Ihrer Perspektive sind die Ursachen für die innerbetrieblichen Problematiken in der Rolle der Mitarbeiter zu finden. Welche Erklärung würden Ihre Mitarbeiter für die Dilemma-Situation liefern?
  • Klient (reagiert wütend und aggressiv): Meinen Sie etwa, Sie können mir nun auch in den Rücken fallen? Ich habe Sie engagiert, um mir zu helfen. (Anmerkung: Diese Widerstands- und Abwehrhaltung förderte beim Geschäftsführer heftige Emotionen zu Tage, die im späteren Verlauf ein Veränderungsbewusstsein erzeugten.) Natürlich würden die wieder nur den bösen Chef beschmutzen. Die vergessen aber, wer sie bezahlt.
  • Coach: Ich falle Ihnen nicht in den Rücken. Sie haben mich engagiert, um gemeinsam mit Ihnen Ihr innerbetriebliches Problem zu reflektieren und veränderte, individuelle Lösungsstrategien zu erproben und umzusetzen. Dafür ist es zunächst jedoch wichtig, zu erkennen, wie Sie als Führungskraft in den Mitarbeiterführungsprozess einwirken.
  • Klient: Ja, um die Mitarbeiterführung kümmere ich mich nicht, dafür fehlt mir die Zeit. Sicherlich wäre die aktive Führung von Mitarbeitern nicht unwichtig, aber ich muss mich um die Kunden kümmern!
  • Coach: Sie haben Recht, die Mitarbeiterführung nimmt eine wichtige Rolle ein. Könnte es denn sein, dass es vielleicht gar nicht so sehr die fehlende Zeit ist, die Ihre Führungsbemühungen hemmt, sondern vielmehr die starke, eigene Priorisierung der Kundenanliegen?
  • Klient: Diesen Gedanken machte ich mir bis jetzt noch nicht. Ja, das stimmt, mir sind die Kunden am wichtigsten, weil sie ja meinen Umsatz bedeuten, an Mitarbeiterführung ist nichts verdient.
  • Coach: Mitarbeiterführung bewirkt einen unmittelbaren Gewinn, erzeugt sie doch langfristig gesehen einen positiven Mehrwert für ein Unternehmen, weil unter anderem Fluktuation und Neueinarbeitung von Mitarbeitern verhindert werden. Mitarbeiterführung fördert sowohl die Motivation als auch die Weiterentwicklung der Beschäftigten. Dieser Effekt kann sich positiv auf den Umsatz auswirken.
  • Klient: Diesen Gedanken verdrängte ich bis dato, aber er ist wichtig und richtig.

Imaginativer Rollentausch

In den Einzelsettings wurde mit dem Geschäftsführer auch die Coaching-Methodik des „imaginativen Rollentausches“ nach Schreyögg (2013) verwendet. Im Rahmen eines Perspektivwechsels ist es dem Klienten möglich, die Intentionen seines Gegenübers zu erkunden und nachzuvollziehen. Dabei versetzt sich der Klient aktiv in die Vorstellung seines Gegenübers. Schreyögg (2013) weist darauf hin, dass ein imaginativer Rollentausch folgende Effekte besitzt:

  • Der Klient kann Emotionen und Reaktionsbereitschaften seines Gegenübers erlebnishaft erkunden.
  • Der Coach erhält einen Einblick in die Klienten-Gegenüber-Interaktion.
  • Deutungs- und Handlungsmuster des Klienten lassen sich modifizieren.

In der Durchführung des Rollentausches wurde als imaginatives Gegenüber ein Mitarbeiter ausgewählt, mit welchem der Geschäftsführer bis dato häufig Konflikte am Arbeitsplatz austrug. Hierbei wurde das Imaginationskonzept nach Schreyögg (2013) verwendet. Mit Hilfe eines leeren Stuhles wurde der Klient zunächst gebeten, sich sein imaginatives Gegenüber plastisch vorzustellen. Es folgte die Beschreibung des Gegenübers. Er erklärte, dass ihn der Mitarbeiter fragend, ängstlich und hilfesuchend ansehen würde. Alsdann erfolgte der Rollentausch und der Geschäftsführer wechselte den Stuhl. Der Coach stellte dem Klienten (in der Rolle des Mitarbeiters) die Frage, wie der Mitarbeiter seinen Chef wahrnehmen würde. Diesem wurde dabei ausreichend Zeit gegeben, sich in die Rolle des Mitarbeiters einzufühlen. Der Klient wurde in diesem Rollentausch von dem imaginierten Mitarbeiter (er selber) als unerreichbarer, mächtiger Chef beschrieben, der seinen Weg autoritär und geradlinig gehe und selten andere Bedürfnisse als die der Kunden berücksichtige.

Durch den Rollentausch konnte Der Geschäftsführer die Ambiguität der jeweiligen Bedürfnisse und Defizite erkennen. Die Kernthemen des Coaching-Auftrages (Führungsdefizit, mangelnde Empathie, dysfunktionale Idealisierung der Kunden und Abwehr der Mitarbeiter) wurden erkannt und konnten somit im weiteren Coaching-Verlauf bearbeitet werden.

Veränderung von Glaubenssätzen

Die „Beobachtung der Beobachtung“ sowie der „imaginative Rollentausch“ vergegenwärtigten dem Klienten seine individuelle Problemaufrechterhaltung. Im weiteren Coaching-Verlauf flossen Elemente der „Lösungsorientierten Kurzzeitberatung“ ein (Szabo, 2013), die den Klienten gezielt dabei unterstützen sollten, neue Glaubenssätze bezüglich Mitarbeiterführung zu entwickeln. „Die Zukunft wird als gestaltbar angesehen und nicht als Sklavin von vergangenen Ereignissen. Die Klienten sind deshalb aufgefordert herauszufinden, welche Veränderungen sie sich wünschen und welches Tun sie der gewünschten Vorstellung näher bringt“ (Szabo, 2013, S. 42). Im Rahmen der geleiteten Reflexion erkannte der Geschäftsführer den persönlichen Wunsch, sein Unternehmen als Kapitän in ruhigere, weniger konfliktgeladene Gewässer zu manövrieren. Damit diese gewünschte Vorstellung tatsächlich eintreten konnte, identifizierte er jene zentralen Punkte, die die bisherigen destruktiven Glaubenssätze ablösen sollten:

  • Ich fokussiere mich auf Mitarbeiterführung und Motivation.
  • Ich lerne, meinen Mitarbeitern zu vertrauen, und sehe sie als Menschen, die ähnliche Bedürfnisse haben, wie ich sie habe.
  • Ich delegiere einen Großteil meiner fachlichen Tätigkeit meinen Mitarbeitern.
  • Ich betreue wichtige Kernkunden persönlich.
  • Mitarbeiteranliegen sind mir ab jetzt genauso wichtig wie Kundenanliegen.
  • Das innerbetriebliche Organisationsklima soll gesundheits- und leistungsförderlich gestaltet werden.
  • Die innerbetriebliche Kommunikation wird gezielt verbessert.
  • Konflikte werden frühzeitig angesprochen und gelöst.

Implementierungsphase

Nach den Coaching-Einzelsettings und der Identifizierung neuer, führungsförderlicher Glaubenssätze, erfolgte eine Implementierung jener theoretischen Zielvorstellungen in die Praxis, damit eine Konditionierung erfolgen konnte. Diese Implementierungsphase kann, um es in den Worten Kurt Lewins (1947) auszudrücken, als Einfrierphase (Refreezing) bezeichnet werden. Ziel dieser Phase ist es, die neuen Muster zu stabilisieren, damit diese im Unternehmen als vertraut und gewohnt wahrgenommen werden (Poppelreuter, 2012).

Damit ein erfolgreicher Praxis-Transfer realisiert werden konnte, wurden die Beschäftigten im Rahmen eines Kick-off-Meetings über die geplanten Veränderungen informiert. Der Coach wohnte dieser Veranstaltung als Moderator bei und sorgte für eine partizipative Einbindung aller Mitarbeiter, damit eine vertrauensförderliche Grundstimmung geschaffen werden konnte. Im Anschluss daran erfolgte mit den Mitarbeitern sowie dem Geschäftsführer ein dreitägiges Gruppenseminar zu den Themen Führung, Kommunikation, Teamentwicklung und Umgang mit Konflikten. Im Rahmen dieser Intervention konnten sich die Parteien neu erleben und ein erfolgsförderliches Wir-Gefühl entfaltete sich. Der Klient wurde zudem in Einzeltrainings in puncto Führung, Delegation und Zeitmanagement geschult. Das veränderte Bewusstsein des Geschäftsführers bewirkte bei den Mitarbeitern ebenfalls eine positive Verhaltensänderung, da sie sich nun als wertvolle Mitglieder einer sinnstiftenden Einheit erleben, die als Gemeinschaft fungiert, individuelle Interessen respektiert und motiviert ihre fachliche Tätigkeit verrichtet.

Die Mitarbeiterführung des Klienten weist mittlerweile partizipative, vertrauensvolle und wertschätzende Muster auf, da er seine vormaligen, dysfunktionalen Elemente der Mitarbeiterführung erkannte und veränderte. Zudem wurden im Unternehmen neue Weichen bezüglich Konfliktumgang und Arbeitsdelegation gestellt. Da der Geschäftsführer nun ausschließlich Kernkunden betreut, hat er Zeit, sich um Themen der Unternehmensorganisation und Führung zu kümmern. Zur Überprüfung der Aufrechterhaltung der neuen Glaubenssätze wurden Anschluss-Coachings vereinbart.

Literatur

  • Backhausen, Wilhelm (2013). Beobachten des Beobachtens. In Christopher Rauen (Hrsg.), Coaching-Tools (S. 77–80), Bonn: managerSeminare.
  • Lewin, Kurt (1947). Frontiers in Group Dynamics. Concept, Method and Reality in Social Science, Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1, 5–41.
  • Minor, Marc (2013). Metaphorik. In Christopher Rauen (Hrsg.), Coaching-Tools (S. 103–107), Bonn: managerSeminare.
  • Poppelreuter, Stefan (2012). „Damit der Ruf nicht ruiniert wird“ – Veränderungsprozesse im Reputation Management erfolgreich gestalten. In Cornelia Wüst & Ralf T. Kreutzer (Hrsg.), Corporate Reputation Management – Wirksame Strategien für den Unternehmenserfolg (S. 135–147), Wiesbaden: Springer.
  • Schreyögg, Astrid (2013). Imaginativer Rollentausch. In Christopher Rauen (Hrsg.), Coaching-Tools (S. 205–207), Bonn: managerSeminare.
  • Szabo, Peter (2013). Lösungsorientierte Kurzzeitberatung. In Christopher Rauen (Hrsg.), Coaching-Tools (S. 41–48), Bonn: managerSeminare.
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