Führungskräfte-Coaching

Ein unterschätztes Potenzial für das Betriebliche Gesundheitsmanagement?

Führungskräfte-Coaching
© Foto: Jasminko Ibrakovic/Shutterstock.com

Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz ist ein hochaktuelles Thema, das zunehmend als Anforderung moderner Führungsarbeit verstanden wird. Schließlich sind es die Führungskräfte, die – nicht nur aufgrund ihrer Vorbildfunktion – einen wesentlichen Einfluss auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter haben. Folglich muss gefragt werden: Welchen Beitrag kann Führungskräfte-Coaching zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement leisten? Inwieweit wird es in Unternehmen bereits gesundheitsbezogen eingesetzt?

Führungskräfte im Kontext der Gesundheit im Unternehmen

Führungskräfte stehen in der sich wandelnden Arbeitswelt vor großen Herausforderungen wie dem Demografischen Wandel, dem Fachkräftemangel, der Verdichtung von Arbeitsprozessen sowie einer Zunahme psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz (Gerardi et al., 2014).

Als Vorbilder für ihre Mitarbeiter und Gestaltende der Rahmenbedingungen von Arbeit nehmen Führungskräfte bei der Bewältigung dieser Entwicklungen eine zentrale Position ein und gelten als kritischer Erfolgsfaktor für das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM). Dieses kann als Dachorganisation aller Handlungsfelder, die das Thema „gesunde Arbeit“ berühren, verstanden werden (Uhle & Treier, 2015). Es verankert Gesundheit als betriebliches Ziel unter Inanspruchnahme von Managementstrategien (Faller, 2012). Oberziel ist dabei die Erreichung einer Win-win-Situation, bei der die Beschäftigten an Gesundheit gewinnen und damit einhergehend die Profitabilität des Unternehmens steigt (Kaminski, 2013). Die Kombination aus Einbindung der Beschäftigten und einem authentischen und nachhaltigen Engagement der Führungskräfte für ein erfolgreiches BGM stellt Badura (2001) als dessen Kernelemente heraus.

Zahlreiche wissenschaftliche Publikationen konnten zeigen, dass Führungskräfte einen großen Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben, und belegen den Einfluss „gesunder Führung“ auf Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Belegschaft (u.a. Gerardi et al., 2014).

Gesundheit im Kontext der Arbeitswelt wird einerseits durch gesunde Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gefördert, die durch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Gerechtigkeit gekennzeichnet sind. Andererseits müssen die Rahmenbedingungen der Arbeit den Mitarbeitern Transparenz (Verstehbarkeit), Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit vermitteln und ihnen Entscheidungsräume und Gestaltungsmöglichkeiten zugestehen (Ducki, 2012). Zudem fungieren Führungskräfte als Vorbilder, weshalb ihre (gesundheitsbezogene) Selbstführung nicht nur ihre eigene Gesundheit, sondern auch die ihrer Mitarbeiter beeinflussen kann. Das Konzept des Health oriented Leadership umfasst daher über die Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen und Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitern hinaus auch die Vorbildwirkung der Führungskraft (Franke & Felfe, 2011).

Sind die Faktoren Vorbildfunktion, Beziehungsgestaltung und Rahmenbedingungen der Arbeit positiv ausgefüllt, können Mitarbeiter besser mit Stressoren umgehen und hohe Anforderungen zu anregenden Herausforderungen werden (Demerouti & Bakker, 2011).

Badura et al. (2013) veranschaulichen die Wirkungen dieser Bedingungen im Treiber-Indikatoren-Modell, welches die Auswirkungen von Arbeits- und Organisationsmerkmalen (Treibern) auf Befinden und Leistungsfähigkeit von Erwerbstätigen beschreibt (Tintor, 2014). Die Treiber wirken sich auf die Entstehung von Früh- und Spätindikatoren aus. Die Indikatoren haben Ergebnischarakter (Uhle & Treier, 2015). Dabei weisen Frühindikatoren im Sinne eines Frühwarnsystems darauf hin, ob sich Prozesse in die erwünschte Richtung bewegen. Sie zeigen gesundheitsbezogenen Interventionsbedarf an und können wiederum als Treiber für die Entstehung von Spätindikatoren wirken (Tintor, 2014). Die Treiber stellen in diesem Modell wichtige Stellhebel dar, um durch Gestaltung gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen negative Auswirkungen auf Früh- und Spätindikatoren zu verhindern. Sie sind der Nährboden einer gesunden Organisation (Uhle & Treier, 2015).

Coaching ist ein häufig eingesetztes Instrument der Führungskräfteentwicklung, das Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unterstützen und ihre Führungskompetenzen erhöhen soll. Bei einer gegenüberstellenden Betrachtung von Coaching und BGM im Hinblick auf deren elementare Grundsätze, Ziele und Handlungsweisen fallen zahlreiche Parallelen auf (siehe Tabelle). Diese geben Anlass zu der Annahme, dass Führungskräfte-Coaching sich sinnvoll und zielführend als gesundheitsförderliches Instrument in Unternehmen integrieren lassen kann und ein Potenzial für den Erfolg des BGM darstellt.

Führungskräfte-Coaching: Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Coaching

Tabelle: Inhaltliche Schnittstelle von Coaching und BGM (eigene Darstellung)

Führungskräfte-Coaching im BGM

Bislang ist nicht bekannt, inwieweit sich Führungskräfte-Coachings auch mit gesundheitsbezogenen Aspekten der Führung befassen und als Instrument des BGM zur Steigerung der Mitarbeitergesundheit eingesetzt werden. Dies zu erheben, war das Ziel der vorliegenden quantitativen Online-Befragung.

An der Erhebung nahmen n=54 Coaches aus Deutschland teil, Fragebögen aus dem deutschsprachigen Ausland konnten aufgrund der geringen Anzahl (n=7) nicht für eine vergleichende Auswertung herangezogen werden. Im Vergleich der Ergebnisse vorliegender Befragung mit denen der Marburger Coaching-Studie (Stephan & Gross, 2013) bildete sich ab, dass die Befragten vorliegender Erhebung hinsichtlich der Merkmale Altersstruktur, Geschlechterverhältnis und Dauer der Berufserfahrung sehr ähnliche Verteilungen aufweisen. Das Erhebungsinstrument differenzierte explizit zwischen Coaching-Anlass (Grund für die Beauftragung des Coachs) und Coaching-Inhalt (Thema, das sich im Laufe des Coachings herauskristallisiert). Die zentralen Ergebnisse sind in den folgenden Abschnitten aufgeführt.

Ergebnisse der Befragung

Den Umfrage-Ergebnissen zufolge verfügt die Mehrheit der Auftrag gebenden Unternehmen aus Perspektive der Befragten nur „selten“ bis „nie“ über ein BGM – oder dieses ist ihnen nicht bekannt. In denjenigen Unternehmen, die ein BGM haben, trat dieses nur selten als Auftraggeber für ein Coaching in Erscheinung. Coaches wurden zudem nur in geringem Umfang in die Mitarbeit an BGM-Projekten involviert (siehe Abbildung).

Es scheint, zumindest bei vorliegendem Sample, noch viel Raum für eine Steigerung der Buchungen von Coaches durch das BGM, für deren Mitarbeit an BGM-Projekten und die Erhöhung des Anteils von Führungskräfte-Coachings am jährlichen Gesamtvolumen gesundheitsbezogener Maßnahmen zu geben.

Betriebliches Gesundheitsmanagement, Involvierung des Coach

Abb.: Vorhandensein von BGM in den Unternehmen und Involvierung der Coaches in das BGM

Gesundheit als implizites Coaching-Thema

Indikatoren „gesunder Führung“ („Treiber“) sind laut den Befragten sehr oft Inhalte, die in Führungskräfte-Coachings reflektiert werden. In der Befragung erweist sich „gesunde Führung“ als implizites Thema von Führungskräfte-Coachings. Dies wird daran ersichtlich, dass die Anlässe der Führungskräfte-Coachings in hohem Maß Bezug auf die Führungskraft und deren Performance nehmen, wohingegen bei den Coaching-Inhalten der Bezug zur Interaktion mit den Mitarbeitern („gesunde Führung“) als im Coaching auftauchendes Thema in sehr hohem Umfang bejaht wurde. Die am häufigsten angegebenen Inhalte der auf die Führungskraft selbst bezogenen Gesundheitsthemen im Coaching weisen auf ein Interesse hin, Kompensationsmöglichkeiten für zu hohe Anforderungen im Arbeitsalltag zu finden. Verhaltensweisen, die die Gesundheit der Führungskräfte stärken („treiben“) und sie in ihrer Vorbildfunktion den Beschäftigten gegenüber unterstützen, sowie einer Reflexion über die Wertigkeit der eigenen Gesundheit werden im Coaching vergleichsweise selten Raum gegeben.

Fazit: Führungskräfte-Coachings werden nur in geringem Maß zur Steigerung der Mitarbeitergesundheit eingesetzt, die Themen „Gesundheit“ und „gesunde Führung“ scheinen jedoch in hohem Maß als Inhalt in den durchgeführten Führungskräfte-Coachings präsent zu sein.

Defizitorientierung überwiegt

Gross (2016) unterteilt Coaching-Anlässe hinsichtlich ihrer Ausrichtung in defizit-, präventions- und potenzialorientiert und stellt fest, dass alle drei Anlass-Kategorien zur Stärkung der Innovations-, Leistungs- und Veränderungsfähigkeit von Humanressourcen in Organisationen eingesetzt werden. Im Hinblick auf die Anlässe, die zur Buchung gesundheitsbezogener Führungskräfte-Coachings führen, stellen defizitorientierte Anlässe einen wesentlichen Anteil dar. So wird Coaching mit Gesundheitsbezug in einem hohen Maß bei Auftreten von Frühindikatoren („Symptomen“) gebucht. Präventionsorientierte Anlässe sind vergleichsweise seltener, was sich mit den Ergebnissen von Gross (2016) deckt.

Diskussion

Das Thema Mitarbeitergesundheit gehörte selten zu den Anlässen für Führungskräfte-Coachings. Dies kontrastiert mit den Ergebnissen zur Häufigkeit gesundheitsbezogener Coaching-Inhalte, die in hohem Maß Indikatoren „gesunder Führung“ als Themen im Coaching belegten. Gesundheit im Unternehmen scheint bislang nur von vereinzelten Anbietern als Thema von Führungskräfte-Coachings bearbeitet zu werden. „Gesunde Führung“ ist weniger ein Anlass zur Buchung von Coaches als ein Thema, das die Führungskraft im Coaching zu beschäftigen scheint.

Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass im Führungskräfte-Coaching zwar Themen der Mitarbeitergesundheit präsent sind, diese jedoch vorwiegend defizitorientierter Art sind. Die „gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung“ wird, angewendet auf das Treiber-Indikatoren-Modell, somit vorwiegend bei Vorliegen von Frühindikatoren thematisiert. Dies könnte den Umfrageergebnissen zufolge auch durch die Selbstführung der Führungskräfte verursacht sein, die eher selten die eigene Gesundheit bei Entscheidungen priorisieren und mit ihrem Gesundheitsverhalten ein Vorbild darstellen. Die Führungskräfte scheinen selbst mit der Bewältigung von Stressoren und Arbeitsbelastungen beschäftigt zu sein, was zu einer Sensibilisierung für Stress und Überforderung der Mitarbeiter geführt haben könnte.

Wünschenswert wäre eine Entwicklung zugunsten der Bearbeitung von Treibern, die als Stellhebel für die Gestaltung betrieblicher Gesundheit gelten, sodass nicht erst das Auftreten von Symptomen zu einer Aufmerksamkeit dem Thema Gesundheit gegenüber führt. Eine Dominanz der Defizitorientierung als Indikation für ein Coaching kann zu einer negativen Einstellung führen, bei der Coaching als Symptom einer „Unterperformance“ betrachtet wird, das der „Fehlerkorrektur“ dient (Gross & Stephan, 2012).

In Unternehmen könnte das BGM zur Information und Sensibilisierung für „gesunde Führung“ entscheidend beitragen. Coaches könnten den potenziellen Mehrwert der Führungskräfte-Coachings für die Gesundheit der Organisation, sprich ihrer Mitglieder, kommunizieren und sich damit am Markt positionieren.

Die Ergebnisse der Befragung geben erste Hinweise darauf, dass Führungskräfte-Coaching ein unterschätztes Potenzial für das BGM ist. Weitere Forschung an größeren Stichproben und unter Einbezug der Unternehmensperspektive wird nötig sein, um eine valide Datengrundlage zu erhalten und tragfähige Aussagen treffen zu können. Coaches und Unternehmen sollten für das Thema „gesunde Führung“ sensibilisiert werden. Die gezielte Unterstützung von Führungskräften bei einer positiven Ausgestaltung ihrer Führungsrolle ist eine Investition in das Sozialkapital der Unternehmen, dessen Qualität maßgeblich zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg beiträgt.

Literatur

  • Badura, Bernhard (2001). Betriebliches Gesundheitsmanagement. In Bundesgesundheitsblatt – Gesundheitsforschung – Gesundheitsschutz, 8/2001, S. 780–787.
  • Badura, Bernhard; Greiner, Wolfgang; Rixgens, Petra; Ueberle, Max & Behr, Martina (2013). Sozialkapital. Berlin: Springer.
  • Badura, Bernhard & Walter, Uta (2008). Betriebliches Gesundheitsmanagement. In Deutsches Ärzteblatt, 3/2008, S. 90–92.
  • Badura, Bernhard; Walter, Uta & Hehlmann, Thomas (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Berlin: Springer.
  • Demerouti, Evangelia & Bakker, Arnold B. (2011). The Job Demands-Resources model. In SA Journal of Industrial Psychology, 2/2011, S. 1–9.
  • Ducki, Antje (2012). Gesundheit und Gesundheitsförderung in der flexiblen Arbeitswelt. In Bernhard Badura et al. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2012. Berlin: Springer. S. vii–xii.
  • Faller, Gudrun (2012). Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. Bern: Hans Huber.
  • Franke, Franziska & Felfe, Jörg (2011). Diagnose gesundheitsförderlicher Führung. In Bernhard Badura et al. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2011. Berlin: Springer. S. 3–14.
  • Gerardi, Claudia; Gregersen, Sabine; Merboth, Heike; Nordbrock, Constanze & Pavlovsky, Birgit (2014). Führung und psychische Gesundheit. Berlin: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung.
  • Greif, Siegfried; Schmidt, Frank & Thamm, André (2012). Warum und wodurch Coaching wirkt. In OSC, 4/2012, 375–390.
  • Gross, Peter-Paul (2016). Wandlungsfähigkeit von Unternehmen. In Robert Wegener, Michael Loebbert & Agnes Fritze (Hrsg.). Zur Differenzierung von Handlungsfeldern im Coaching. Wiesbaden: Springer VS. S. 478–488.
  • Gross, Peter-Paul & Stephan, Michael (2012). Die Entwicklung des deutschen Coaching-Marktes und das Marktpotential von Coaching mit neuen Medien. In Harald Geißler & Maren Metz (Hrsg.). E-Coaching und Online-Beratung. Wiesbaden: Springer VS. S. 319–338.
  • Kaminski, Martin (2013). Betriebliches Gesundheitsmanagement für die Praxis. Wiesbaden: Springer.
  • Lindart, Marc (2016). Was Coaching wirksam macht. Wiesbaden: Springer.
  • Schreyögg, Astrid (2015). Coaching. In Michael Mohe (Hrsg.). Innovative Beratungskonzepte. Wiesbaden: Springer. S. 159-178.
  • Stephan, Michael & Gross, Peter-Paul (2013). 3. Marburger Coaching-Studie 2013. Philipps-Universität Marburg.
  • Tintor, Maja (2015). Betriebliches Gesundheitsmanagement in Restrukturierungsprozessen. Wiesbaden: Springer.Uhle, Thorsten & Treier, Michael (2015). Betriebliches Gesundheitsmanagement. Berlin: Springer.
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