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Feedback neu denken

Die Kunst des nicht-direktiven Feedbackgesprächs

Warum fühlt sich Feedback oft so falsch an? Viele Menschen haben gelernt, Feedback als Chance zur Verbesserung zu sehen, doch die Realität sieht häufig anders aus. Statt Wachstum erleben sie Unbehagen und Frustration. Dieser Artikel wirft einen kritischen Blick auf traditionelle Feedbackmethoden und erklärt, warum sie in komplexen menschlichen Interaktionen oftmals versagen, ineffektiv sind und sogar schädlich sein können. Geboten werden Einblicke in transformative Ansätze, die das Potenzial haben, Kommunikation grundlegend zu verändern.

14 Min.

Erschienen im Coaching-Magazin in der Ausgabe 2 | 2024 am 15.05.2024

Man stelle sich folgendes Szenario vor: Während einer Online-Sitzung kommt es zu Spannungen zwischen zwei Mitgliedern eines Teams, Marie und Simon. Simons Frustration kocht über. Er konfrontiert Marie und wirft ihr Inkompetenz sowie mangelnde Kooperationsbereitschaft vor. Marie zieht sich beleidigt zurück und nimmt eine Abwehrhaltung ein, weil sie sich ungerecht behandelt und angegriffen fühlt. Ein Vorgesetzter könnte sich nun verpflichtet fühlen, dieses Verhalten vielleicht gegenüber Simon, womöglich gegenüber beiden, ansprechen zu müssen. Aber wie? Und woher kommt das intuitive Unbehagen, das der Vorgesetzte plötzlich verspürt?

Auf einen Blick

  • Herkömmliches Feedback, auch wenn es in bester Absicht erfolgt, verkennt oft die Bedeutung der Art und Weise, wie die andere Person die Situation wahrnimmt.
  • Versuche, Feedback „bekömmlicher“ zu machen, adressieren nicht das Kernproblem des sich Missverstanden-Fühlens und können das Feedbackerlebnis sogar negativ beeinflussen.
  • Das Ziel des Feedbacks sollte primär darin bestehen, dass der Empfänger Klarheit über seine eigene Bedeutungsgebung in der betreffenden Situation erhält.

Die Kunst des Feedbacks

Viele Experten haben sich damit beschäftigt, Feedback für alle Beteiligten besser handhabbar zu machen, und dazu Richtlinien und Handlungsempfehlungen aufgestellt. Konstruktives Feedback soll am effektivsten sein, wenn es bewährten Praktiken folgt – rechtzeitig und vertraulich, verhaltensorientiert, mit konkreten Beispielen und Verbesserungsvorschlägen versehen. Gerade, wenn es sich um Fehlerkorrekturen auf der Sachebene handelt, kann solch konstruktives Feedback ein Eckpfeiler effektiver Führung sein, ein wirkungsvolles Instrument, das klare Anweisungen oder zusätzliche Informationen bietet.

Die meisten Menschen fühlen sich bei Feedback unwohl. Die konventionelle Sichtweise legt nahe, dass Diskussionen über unsere Fehler oder Schwächen unangenehm sind – für beide, Feedbackgeber und -empfänger. Dennoch wünschen sich viele Feedback, um zu wachsen und sich zu verbessern. Daher konzentrieren sich die meisten Feedbackrichtlinien darauf, die negativen Auswirkungen abzuschwächen. 

Beispielsweise gibt es das „Feedback-Sandwich“ – eine Technik, bei der konstruktive Kritik zwischen positiven Aussagen eingebettet wird. Der Feedbackgeber beginnt mit lobenden Worten, gibt dann konstruktive Kritik und schließt mit erneut positiven Aspekten ab. Diese Methode soll die Akzeptanz des Feedbacks verbessern, indem das Negative in einem positiven Kontext präsentiert wird.

Fragt man jedoch Führungskräfte und ihre Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen mit konstruktivem Feedback in komplexen Situationen, stimmen diese oft überein: Sie fühlen sich in dem Prozess unwohl und sind skeptisch, ob Regeln, die Feedback bekömmlicher machen sollen, dessen Qualität wirklich verbessern und das damit einhergehende Unbehagen lindern. 

Versuche, das Format von Feedback zu optimieren, können das mögliche Kernproblem, sich auf der Empfängerseite missverstanden und zu Unrecht kritisiert oder gar beschuldigt zu fühlen, nicht lösen. Stattdessen ist in komplexen Situationen eine wesentliche Neuausrichtung des gesamten Konzepts erforderlich. 

Woher kommt das Unbehagen?

Das eigentliche Problem von traditionellem Feedback liegt nicht nur in der psychologischen Abwehr gegen wichtige Informationen über uns selbst. Die herkömmliche Form des Feedbacks – und damit ist auch die konstruktive gemeint – scheitert meist daran, dass sich Empfänger missverstanden fühlen und das eigene Verhalten aus dem Kontext gerissen sehen. Diese Wahrnehmung von Ungerechtigkeit spielt erfahrungsgemäß eine größere Rolle als der natürliche Widerstand gegen negatives Feedback. 

Subjektive Betrachtung und action logics

Feedback wird erschwert, weil Menschen Beziehungsfragen naturgemäß subjektiv betrachten, insbesondere wenn es sich um komplexe zwischenmenschliche Interaktionen und Auseinandersetzungen handelt. Menschen handeln gemäß unterschiedlichen Formen der Logik und der Bedeutungsgebung (meaning-making). Handlungslogiken (action logics, hier nach Torbert et al., 2004) ermöglichen ein Verständnis dafür, wie Menschen dazu neigen, Ereignisse zu interpretieren und sich voraussichtlich in unterschiedlichen Situationen zu verhalten. Auf der persönlichen Ebene hat jeder Mensch eine einzigartige und kontextabhängige Kombination von Werten, Normen und Grundannahmen, was zu differenzierten und mitunter widersprüchlichen Interpretationen und Erfahrungen in derselben Situation führt.

Altlasten im Ursprung von Feedback

In komplexen zwischenmenschlichen Situationen, insbesondere wenn Emotionen im Spiel sind oder wenn es um eine nachhaltige Verhaltensänderung geht, erfordert Feedback eine nuancierte Betrachtung der Kontexte und wie die Beteiligten diese deuten. Dieses Erfordernis ist dem traditionellen Feedbackkonzept diametral entgegengesetzt.

Traditionelles Feedback entstammt der Erforschung von Feedbackmechanismen kybernetischer Systeme. Dies wird häufig durch Regelsysteme veranschaulicht, z.B. durch einen Thermostat, der eine konstante Raumtemperatur aufrechterhält und steuert. Dieser mechanistische Ansatz wurde in einem verhaltenstheoretischen (behavioristischen) Rahmen auf menschliche Interaktionen übertragen, bei dem Input (Feedback) mechanisch zu gewünschtem Output (Verhaltensänderungen) führen soll. Es ist fast in Vergessenheit geraten, dass Feedback seinen Ursprung in der Kybernetik hat. Aber dieser Ausgangspunkt beeinflusst immer noch die Wahrnehmung und führt zu Handlungsanweisungen, die für technische Systeme sinnvoll, jedoch für komplexes zwischenmenschliches Verhalten ungeeignet sind. 

Bleibt dieser Ursprung unreflektiert, verzerrt dies die Anwendung von Feedback in sozialen Kontexten. Bemühungen um geeignete Regeln für Feedback verschlimmbessern die Situation dann allenfalls. Wenn Führungskräfte und Coaches individuelles Wachstum, Selbststeuerung, persönliche Verantwortung und ehrliche Kommunikation fördern und gleichzeitig die Komplexität menschlicher Interaktionen anerkennen wollen, müssen sie Feedback neu denken und sich des zwischenmenschlichen Feldes annehmen. 

Denkfehler und Fallstricke

Aber auch im Zwischenmenschlichen lauern Fallstricke. Wir alle sind schon einmal über diese Denkfehler gestolpert: Wir gehen davon aus, dass wir über überlegenes Wissen verfügen, handeln mit zu großem Vertrauen auf der Grundlage begrenzter Informationen, legen zu viel Wert auf die innere Psychologie einer Person im Gegensatz zu situativen Faktoren und erwarten, dass die Klarheit, die wir im Nachhinein haben, auch im Moment vorhanden war. Coaches können Führungskräften die Wirkung derartiger Fehler im Feedbackprozess verdeutlichen, indem sie Situationen aus dem Führungsalltag ihrer Klienten besprechen und einen Perspektivwechsel initiieren. Darauf aufbauend lässt sich das Handlungsrepertoire erweitern, indem alternative Vorgehensweisen reflektiert werden. Häufige Fallstricke lauten:

Die Ich-weiß-es-besser-Falle

Traditionelles Feedback basiert oft auf der Annahme, dass der Gebende über Informationen verfügt, die dem Empfänger fehlen. Dies führt zu einseitiger Kritik, da der Feedbackgeber sich auf das Mitteilen statt auf das Nachfragen konzentriert. Leider ignoriert herkömmliches Feedback die Perspektive des Empfängers und provoziert so dessen Abwehrhaltung. 

Die Überschätzung des eigenen Kontext-Wissens

Feedbackgeber besitzen oft nur ein eingeschränktes Verständnis von der Situation und sind sich des breiteren Kontexts sowie unsichtbarer Faktoren nicht bewusst, denn nicht selten haben sie erst kürzlich von den Umständen erfahren. Dies führt dazu, dass Feedbackgeber, die dem gut gemeinten Rat folgen, zeitnahes Feedback zu geben, wahrscheinlich ihr Wissen überschätzen und die komplexen Zusammenhänge nicht vollständig erfassen. In solchen Fällen fühlt sich der Feedbackempfänger unverstanden.

Von Eigenschaften und Umständen

Der fundamentale Zuordnungsfehler spielt eine Schlüsselrolle bei der Bewertung des Verhaltens und der Entscheidungen anderer. Dieser Denkfehler führt dazu, dass wir die Wirkung persönlicher Eigenschaften einer Person überschätzen und die Auswirkungen äußerer Umstände unterschätzen: „Ich bin zu spät, weil die Umstände mir keine Wahl ließen.“ – „Du bist zu spät, weil Du nicht besser geplant hast.“ Feedback wird als ungerecht empfunden, wenn es die externen Faktoren ignoriert, die das kritisierte Verhalten beeinflusst haben könnten.

Die retrospektive Kohärenz

Wenn wir Feedback geben, neigen wir dazu, aus dem Rückblick zu urteilen. Die Fähigkeit zur Analyse vergangener Ereignisse, die sogenannte „retrospektive Kohärenz“, ermöglicht es uns, im Nachhinein klar zu erkennen, wie verschiedene Elemente zusammengewirkt haben. Wichtig ist, dass dieses klare Verständnis von Ursache und Wirkung oft während der tatsächlichen Entfaltung der Ereignisse nicht vorhanden ist. Feedbackgeber gehen meist intuitiv vom Gegenteil aus. Feedback aus dieser Perspektive wird als zutiefst unfair erfahren.

Häufige Fallstricke beim traditionellen Feedback werden in der Grafik dargestellt. Links sieht man zwei Personen im Feebackgespräch. Rechts werden die vier im Artikel beschriebenen typischen Fehler beim Feedback in vier feldern aufgezählt und kurz erläutert.
Abb.: Häufige Fallstricke beim traditionellen Feedback

Wie Feedback besser wirkt

Um die Herausforderungen beim Feedback zu bewältigen, muss unser Verständnis auf ein anderes Fundament gestellt und unabhängig von den mechanistischen Wurzeln des Feedbacks neu gestaltet werden. Wie könnte ein Feedbackprozess aussehen, der die grundlegenden und nuancierten Unterschiede angemessen berücksichtigt?

Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Feedbackliteratur das Problem angeht, lohnt ein Blick auf einflussreiche Titel. Viele Autoren gehen dem Problem aus dem Weg, wie z. B. Stone und Heen (2015), indem sie die Schwierigkeit, Feedback zu geben, ausblenden und darüber schreiben, wie man Feedback erhält. Andere wie Edmondson (2018) betonen, dass psychologische Sicherheit die wichtigste Voraussetzung für Feedback ist, ohne zu erkennen, warum traditionelles Feedback psychologisch belastend sein kann. Am anderen Ende des Spektrums steht Scott (2019), der für radikale Offenheit plädiert. Covey (2020) und Brown (2018) betonen die Bedeutung der Beziehungspflege in Feedbackprozessen. Hirsch (2017) stellt „Feed Forward“ als einen Versuch vor, alle Probleme traditionellen Feedbacks zu umgehen, ohne sie zu lösen. 

Einen radikaleren Ansatz verfolgt Sanford (2019), der das traditionelle Feedback wegen seiner potenziell negativen Auswirkungen auf Organisationen kritisiert und eine Abkehr davon zugunsten alternativer Formen des entwicklungsorientierten Gesprächs vorschlägt. Kegan und Lahey (2002) schlagen ein „dekonstruktives Feedback“ vor, bei dem die zugrundeliegenden Prozesse der Bedeutungsgebung aus einer Entwicklungsperspektive untersucht werden.

Schließlich stellt Rosenberg (1999) mit seinem Ansatz der „gewaltfreien Kommunikation“ eine Alternative zum Feedback vor, die mit dem nicht-direktiven Ansatz des Feedbacks vereinbar ist. Dessen Grundsätze und Potenziale werden im Folgenden näher betrachtet.

Nicht-direktives Feedback

Ein vielversprechender Ansatz besteht darin, zunächst dem Impuls zu widerstehen, dem Empfänger Informationen zu vermitteln oder bei ihm eine Verhaltensänderung bewirken zu wollen. Stattdessen sollte der Fokus darauf gerichtet werden, zu verstehen, welche Bedeutung die andere Person der Situation beimisst.  

Coaches wissen, wie wirkungsvoll es ist, wenn sie keine Urteile fällen und stattdessen grundsätzlich von einer guten Absicht ihres Gegenübers ausgehen. Dies erlaubt es ihnen, Feedback mit Interesse und Neugierde anzugehen. Auch als Führungskraft kann man nicht-direktiv sein und gleichzeitig der anderen Person helfen, den Prozess der Sinnfindung und mögliche Alternativen zu durchdenken.

Ein nicht-direktiver Ansatz ermöglicht es dem Empfänger, aufgrund des geschickten Zuhörens und Fragens einer Führungskraft oder Coachs seine eigenen Lösungen und Maßnahmen zu formulieren. Am Beispiel von Simon und Marie könnte man Simons Verhalten als problematisch empfinden – oder auch das von Marie. Traditionelles Feedback bietet hier Lösungen an und schlägt alternative Verhaltensweisen vor. Nicht-direktives Feedback ermöglicht eine tiefere Reflexion, indem nach Kontext, Beweggründen und vielleicht auch deren Beziehungsgefüge gefragt wird. Es befreit den Feedbackgeber von der Sorge um die richtige Vermittlung von eigenen Standpunkten und ermöglicht eine tiefere Erkundung der Situationen und deren Interpretation durch die Beteiligten.

Nicht-direktives Feedback ist für jeden zugänglich, der bereit ist, den traditionellen Stil loszulassen. Allerdings erfordert es viel mehr, als einem Feedbackempfänger einfach zu sagen, was Sache ist.

Eine Frage der Haltung

Wenn Führungskräfte oder Coaches nicht-direktives Feedback geben, müssen sie ihre Ansichten oder Überzeugungen über bessere Ansätze nicht verbergen. Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass sie nicht der Meinung sind, sie verfügten über überlegenes Wissen, das sie mitzuteilen hätten. Durch nicht-direktives Feedback, das als Gelegenheit des gegenseitigen Lernens verstanden werden sollte, können neue Perspektiven entdeckt und ein umfassenderes Verständnis der Situation aus der Sicht aller Beteiligten gewonnen werden. Fragen, um das gegenseitige Verständnis zu fördern, können sein: „Was veranlasst diese Person dazu? / Gibt es etwas, das ich nicht sehe und dieses Verhalten begründen könnte?“

Wie beim grundsätzlich nicht-wertenden Coaching lebt auch nicht-direktives Feedback von unserem Interesse am anderen, noch bevor wir das Gespräch beginnen. Nicht-direktives Feedback erfordert, dass wir – basierend auf einem grundsätzlich positiven Menschenbild – voraussetzen bzw. anerkennen, dass die andere Person in dem Moment, der Gegenstand des Gesprächs ist, das Beste getan hat, wozu sie in der Lage war. Der Kern nicht-direktiven Feedbacks liegt in der geschickten Erkundung, wie die Beteiligten der betreffenden Situation diese empfinden.

Situationsdeutung

Nicht-direktes Feedback vermeidet Denkfehler und Fallstricke konventionellen Feedbacks. Es ermöglicht, dass der Empfänger sich verstanden und nicht beurteilt fühlt, was tiefes Lernen und persönliches Wachstum fördert. Der Lerneffekt liegt auf der Ebene der Bedeutungsgebung: Die Person lernt, wie sie Situationen deuten sowie einordnen kann, anstatt vermittelt zu bekommen, wie sie reagieren sollte. So lernt sie besser, wie sie zukünftige Situationen bewältigen kann. Die Handlungskompetenz des Empfängers wächst und dies trägt zu seiner persönlichen Entwicklung bei.

Die Teilnahme an einem nicht-direktiven Feedbackgespräch kann ein wertvoller sozialer Prozess sein, der die eigene soziale Kompetenz fördert. Dies ermöglicht es, sich selbst und komplexe Umgebungen besser zu verstehen.

Andere Fragen stellen, anders zuhören

Fragen dienen im nicht-direktiven Feedback in erster Linie dazu, zu erfahren, wie eine Person über das Geschehene denkt, nicht nur was passiert ist. Es wird somit nicht versucht, das Geschehene zu verstehen, sondern vielmehr zu erfahren, wie die andere Person ihre Geschichte dazu konstruiert und wie diese Konstruktion Bedeutung und Sinn erzeugt. Manche Coaches und Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie erkennen, was ungesagt bleibt oder absichtlich vermieden wird. Die Kunst des nicht-direktiven Feedbacks erfordert darüber hinaus, dass man lernt, auf den Prozess der Bedeutungsgebung der anderen Person zu hören.

Diese besondere Form des Zuhörens konzentriert sich auf die Struktur des Gesprächs. „Struktur“ bezieht sich hier auf Schlüsselelemente des Dialogs, die über spezifische Fakten hinausgehen, wie z.B. zugrundeliegende Annahmen und Deutungen. Man nimmt wahr, worauf die andere Person achtet, unterscheidet zwischen dem, was sie als absolut ansieht, und dem, was sie als veränderbar betrachtet. Mit dieser Art zuzuhören erfasst man leichter, wie die andere Person Fakten und Ereignisse wahrnimmt und ihnen Bedeutung beimisst.

Strukturiertes Zuhören ist zwar eine komplexe Fähigkeit, aber es gibt einige konkrete Anhaltspunkte, die dabei helfen können, sie zu erlernen: Beispielsweise könnte eine extreme Bewertung einer Situation mehr über die Wahrnehmung einer Person aussagen als über die Situation selbst (z.B. Schwarz-Weiß-Denken; Entweder-oder-Denken). Im nicht-direktiven Feedbackdialog ist es wichtig, auf solche Extrembewertungen zu achten und der Person zu helfen, ihren eigenen Beitrag zur Situation zu erkennen.

Manchmal sind bestimmte Denkweisen eng miteinander verknüpft. Beispielsweise könnte jemand glauben, dass Konkurrenz oder Konflikte notwendig sind, um erfolgreich zu sein, was dann unweigerlich zu Auseinandersetzungen mit anderen Personen führt. Das Erkennen solcher festen Sinn-Verknüpfungen in den Gedanken einer Person enthüllt viel über deren Interpretation von Ereignissen.

Es gibt viele weitere Bereiche, die als fruchtbare Fenster zur Bedeutungsgebung anderer dienen können. Aufschlussreich kann z.B. die Beobachtung sein, welche Werte und Prinzipien die Person zu hinterfragen bereit ist. Außerdem lässt sich vielleicht raushören, wie die Person Versagen, Strafe, Erfolg, Verantwortung, Führung usw. betrachtet. All das kann tiefe Einblicke in die Bedeutungsgebung einer Person ermöglichen.

Fazit

Die traditionellen Feedbackmethoden befinden sich im Wandel. Immer mehr Menschen werden sich deren Grenzen bewusst, insbesondere in komplexen Situationen, wie sie im Führungsalltag oft vorkommen. Um Feedback zu verbessern, müssen wir über die Abmilderung der Auswirkungen mechanistischer Feedbackformen hinausgehen. Nicht-direktives Feedback stellt konventionelles Feedback in seiner Gesamtheit infrage, fördert das wechselseitige Lernen und verbessert unser Verständnis von komplexen menschlichen Interaktionen. Es bietet bessere Chancen, das Versprechen von bedeutungsvollem Wachstum und Verständnis für Einzelpersonen und Organisationen gleichermaßen zu erfüllen.

Literatur

Brown, B. (2018). Dare to Lead. New York: Random House.

Covey, S. R. (2020). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster.

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. New Jersey: Wiley.

Hirsch, J. (2017). The Feedback Fix. Lanham: Rowman & Littlefield.

Kegan, R. & Lahey, L. L. (2002). How the Way We Talk Can Change the Way We Work. San Francisco: Jossey-Bass.

Rosenberg, M. B. (1999). Nonviolent Communication. Encinitas: Puddledancer.

Sanford, C. (2019). No More Feedback. Seattle: InterOctave.

Scott, K. (2019). Radical Candor. New York: St. Martin’s.Stone, D. & Heen, S. (2015). Thanks for the Feedback. New York: Penguin.

Torbert, B.; Fisher, D. & Rooke, D. (2004). Action Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler.

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