Coaching zur beruflichen Wiedereingliederung

Perspektivberatung nach Schicksalsschlägen

Coaching zur beruflichen Wiedereingliederung
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Viele Menschen neigen dazu, glauben zu wollen, ein Schicksalsschlag könne sie persönlich nicht treffen. Eine Art Selbstschutz. Doch was ist, wenn sich das Leben doch von heute auf morgen – schlagartig – ändert? Wie schafft es der Betroffene, eine neue – auch berufliche – Perspektive zu sehen? Die Leadership-Komponente: Welches Coaching braucht die Führungskraft, um einen gesundheitlich angeschlagenen Mitarbeiter zu begleiten? Die Perspektivberatung unterstützt dabei, den Blick zu öffnen und unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen, damit eine berufliche Wiedereingliederung gelingen kann.

Manche Richtungswechsel sind geplant, andere kommen überraschend und ungewünscht. Plötzlich steht man vor einer grundlegenden Neuorientierung nach einem beruflich, gesundheitlich oder persönlich bedingten Einschnitt. Wenn z.B. das Thema Krankheit plötzlich die Lebensplanung dominiert, hat man schnell das Gefühl, man habe das Leben nicht mehr im Griff. Man sehnt sich nach Normalität und gesicherten Abläufen im Privat-, aber auch im Arbeitsleben.

Perspektivwechsel

Ein Schicksalsschlag, aus dem massive Gesundheitsbeeinträchtigungen resultieren, erschüttert nicht nur die erkrankte Person, die sich in ihrer Selbständigkeit stark eingeschränkt fühlt, sondern auch die ihr nahestehenden Personen, die völlig neue Herausforderungen zu meistern haben. Menschen, die aufgrund eines Schicksalsschlags beeinträchtigt sind, fällt es erfahrungsgemäß schwer, nach längerer Zeit der Abwesenheit von der Arbeit mit ihrem Arbeitgeber über die Frage der Wiedereingliederung zu sprechen. Auch für den Arbeitgeber bzw. den Vorgesetzten des Betroffenen kann die Wiedereingliederung seines Mitarbeiters herausfordernd sein.

Um sich in andere hineinzuversetzen, sind Empathie und die Offenheit für einen Perspektivwechsel unumgänglich. Dieses Hineinversetzen in die Situation und Gefühlslandschaft des anderen kann Antwort auf die Frage geben, warum derjenige so reagiert, wie er reagiert. Was heißt das konkret: Ich muss meine gewohnte Perspektive verlassen und mich in die eines anderen begeben, um ihn und seine Handlungen verstehen zu können. Dies fällt uns im Alltag oft gar nicht so leicht, denn der Wechsel der Blickrichtung kostet Energie und ist für viele mit einer gewissen Hemmschwelle verbunden, aus der eigenen Komfortzone herauszutreten.

Im Folgenden wird – anhand praktischer Erfahrungswerte sowie eines konkreten Fallbeispiels – geschildert, welche spezifischen Fragestellungen aus den unterschiedlichen Blickwinkeln und Perspektiven zu beachten sind, damit es zu einem gelingenden Zusammenspiel aller Beteiligten im Hinblick auf die berufliche Wiedereingliederung kommen kann.

Praxisfall

Ein 48-jähriger Mann, verantwortlicher Produktionsleiter, erlitt während der Arbeitszeit einen Schlaganfall. Ein Teamkollege war direkt dabei und hat sehr schnell reagiert, indem er sofort den Notarzt rief. Durch die schnelle Erstversorgung hatte der Mann Glück im Unglück. Bei der anschließenden Rehabilitation wurde deutlich, dass sein Gedächtnis zwar größtenteils funktionsfähig ist, er jedoch schnelle Ermüdungserscheinungen (körperlich und geistig) zeigt und seine Belastbarkeit zum jetzigen Stand nicht mehr für die bisherige Leitungsfunktion ausreicht. Die Ärzte haben dem Patienten eine stufenweise Wiedereingliederung in die Arbeit vorgeschlagen, um zu testen, inwieweit er wieder berufstätig sein kann.

Ziel des Coachings ist es, alle involvierten Seiten durch Reflexionsfragen anzuregen und in die Rolle des anderen hineinzuversetzen, um dadurch gemeinsam zu individuell passenden Lösungswegen zu kommen. Um diesen Perspektivwechsel zu verdeutlichen, wird anhand des Praxisfalls auf folgende vier Perspektiven eingegangen:

  1. Die Perspektive des Mitarbeiters (Betroffener)
  2. Die Perspektive der Angehörigen
  3. Die Perspektive der Führungskraft
  4. Die Perspektive des Coachs
Vier Perspektiven des Coachings zur beruflichen Wiedereingliederung nach Schicksalsschlägen

Abb.: Vier Perspektiven des Coachings zur beruflichen Wiedereingliederung nach Schicksalsschlägen

Perspektive: Mitarbeiter

Viele erkrankte Klienten, gerade in Bezug auf das Krankheitsbild Schlaganfall, weisen den Antreiber „sei stark“ auf. Dies kann sich darin äußern, dass sie Hilfe nicht gerne annehmen, vieles mit sich selbst ausmachen und selten über die Themen reden, die sie belasten. Die Crux: Nun heißt es, nach dem Schicksalsschlag wieder „stark zu sein“ und dennoch Hilfe anzunehmen.

Zunächst ist jedoch folgender erster Schritt für den Klienten wichtig. Dieser kann je nach Schwere der Krankheit Wochen, Monate bis hin zu Jahren dauern: das Schicksal anzunehmen. Damit ist gemeint, die Situation nicht zu verleugnen oder dagegen anzukämpfen. Das hat jedoch nichts mit Aufgeben zu tun. Sondern damit, die Situation zu akzeptieren, um dann nach und nach die möglichen Schritte der Veränderung und Verbesserung gehen zu können. Erfolgreiches Annehmen einer Erkrankung hängt davon ab, ob der Betroffene eine positive Grundhaltung zu sich selbst und zu seinen veränderten Lebensmöglichkeiten wiedergewinnen kann.

Im Rahmen des Coachings wird in kleinen „verdaulichen“ Phasen daran gearbeitet, dass der Klient versöhnlich ist, in erster Linie mit sich selbst, aber auch mit dem Umfeld. Es gilt, Bisheriges loszulassen und sich selbst Zeit zu geben – Zeit für Regeneration. Statt die große Lösung zu suchen, macht es zu Beginn viel mehr Sinn, kleine, erreichbare Zwischenlösungen anzustreben. Die ersten Termine waren daher kurz, damit der Klient sich nicht überfordert fühlte und ihm nicht noch zusätzlich seine Belastbarkeitsgrenze widergespiegelt wurde. Es war sehr wichtig am Anfang, konkret abzugrenzen: Was kann im Rahmen des Coachings geleistet werden und was ist Aufgabe der Ärzte, Therapeuten, Institutionen? Das Coaching diente in erster Linie dem Verstandenwerden und der Entwicklung einer neuen Perspektive. Und dies kann manchmal besser von einer neutralen Person außerhalb des privaten bzw. beruflichen Umfeldes geleistet werden.

Stärkenorientierung

Es ist zunächst sehr schwer, den Ressourcen-Gedanken des systemischen Ansatzes in Coaching-Gesprächen dieser Art zu platzieren: „Was ist das Gute am Schlechten?“ Denn auf den ersten Blick wirkt es makaber, diese Frage auszusprechen. In kleinen Schritten der Reflexion und der Stärkenorientierung kann es aber zu dem Bewusstsein kommen, dass man plötzlich auf ganz andere, neue Stärken zurückgreifen kann. Hierzu sind jedoch Zeit und Geduld notwendig. Welche Stärken hatte ich? Welche habe ich durch den Schicksalsschlag verloren? Welche habe ich jedoch neu dazugewonnen? Welche möchte ich noch dazugewinnen? Bezogen auf den hier geschilderten Praxisfall wurden diese Reflexionsfragen folgendermaßen beantwortet: Die bisherige große Stärke der Rhetorik war durch eine teilweise Wortaphasie verloren gegangen und somit auch zunächst das Selbstbewusstsein, auf die eigene Sprache als sehr zuverlässiges und effektives Werkzeug zurückgreifen zu können. Dieser Verlust lastete schwer auf dem Klienten, das spürte der Coach. Noch war der Klient nicht soweit, in die Zukunft zu sehen und sich auf Stärken zu fokussieren.

Ziel dieser Coaching-Phase ist es, die neue Situation in die eigene Sicht der Welt zu integrieren. Im Praxisfall bedeutete dies, zu akzeptieren, dass nicht mehr alles so geleistet werden kann wie bisher. Eine gedankliche Abkehr von der bisher stark verankerten Leistungsorientierung des Klienten war notwendig. Aber auch ein Erkennen, dass die veränderte Situation zugleich positive Seiten haben kann, ist wichtig. Durch einen Schicksalsschlag wird die Endlichkeit des Lebens bewusst(er) und oft gibt es dadurch nicht nur fremdbestimmte, sondern auch selbstbestimmte Veränderungen im Leben.

Zukunftsperspektive

Erst wenn tiefgreifende Fragen (Was will ich? Was kann ich?) für einen selbst geklärt sind, kann auf dieser Basis aufgesetzt werden, um sich Gedanken um die berufliche Zukunft zu machen. In dieser Situation stellen sich viele Fragen: Kann ich an meinem Arbeitsplatz auch in Zukunft wieder voll arbeiten? Muss vielleicht etwas an der Arbeitsorganisation geändert werden, damit ich weniger belastet werde? Sollte der Arbeitsplatz anders eingerichtet werden? Und vor allem folgende wichtige Schlüsselfragen gilt es, zu beantworten: Welche Verantwortung möchte bzw. kann ich zukünftig noch tragen? Wo heißt es, loszulassen? Welche Aufgaben, die mir einen Sinn geben, kann ich verrichten? Diese Fragen wurden vom Klienten mit Unterstützung des Coachs reflektiert, mit dem Ergebnis, dass der Klient sich von dem Gedanken löste, er „muss“ wieder in eine Leitungsfunktion. Er hat sich selbst stark unter Druck gesetzt und wollte niemanden enttäuschen, sondern weiterhin pflichtbewusst seine Rolle einnehmen. Ermüdungserscheinungen und Konzentrationsschwierigkeiten ließen sich aber nicht wegdiskutieren. Es brauchte jedoch Zeit, dies – wenn auch zunächst eher widerwillig – akzeptieren zu können. Die Reflexion führte letztlich zu der Perspektive, zukünftig keine Leitung des bisherigen Teams, sondern die Rückkehr als Teammitglied mit Fachaufgaben anzustreben. Dies sollte in Teilzeit erfolgen, beginnend mit drei Stunden am Tag.

Erst wenn diese Fragen vom Klienten beantwortet werden können, sollte das Gespräch mit dem Arbeitgeber gesucht werden. Denn Klienten brauchen erst selbst Klarheit, damit sie ihre Interessen im Gespräch vertreten können.

Perspektive: Angehörige

Wenn ein Schicksalsschlag einen Menschen im engsten Umfeld trifft, sind die Angehörigen oft wertvolle Stütze. Meistens geraten sie mit ihren Gefühlen jedoch in den Hintergrund, da sich alles um den Kranken dreht. Die Angehörigen müssen lernen, dass Verständnis, Geduld und langer Atem von nun an auf der Tagesordnung stehen. Viele Angehörige fühlen sich dabei alleingelassen, weil sie selten jemanden finden, der die eigenen Gefühle und Nöte teilt. Bei dieser Perspektive ist es zunächst wichtig, den Angehörigen zu spiegeln, dass Selbstfürsorge und innere Balance wichtig sind und sie sich auch Hilfe nehmen dürfen.

In der anschließenden Reflexion ist es wichtig, die Angehörigen durch den Perspektivwechsel erleben zu lassen, was ihre Handlungen beim Klienten auslösen können, vor allem dann, wenn die Angehörigen zu übergroßer Vorsicht und Fürsorge neigen. Im Praxisfall wurde dies anhand eines Rollenspiels verdeutlicht: Der Coach ging in die Rolle der Angehörigen (Ehefrau) und diese sollte in der Rolle des Klienten erleben, wie man sich fühlt, wenn einem plötzlich alle Entscheidungen abgenommen werden. Es bestand die Gefahr, in die Rolle der „Krankenschwester“ zu fallen, was bei Klienten zu Unsicherheit oder zu Aggressionen führen kann. Zu vermeiden galt es, dass der Klient in seiner Patientenrolle aufgeht, denn dann ist der Wille zur Veränderung nur noch sehr gering. Der Coach ermutigte die Angehörige darin, den Betroffenen nicht zu schonen und ihm nicht alles abzunehmen, sondern bewusst zu entscheiden: Welche Themen belasse ich beim Betroffenen und wie kann ich ihn darüber auch wieder ermutigen und fördern?

Die Angehörigen können zum Bindeglied zwischen dem Klienten und dessen Arbeitgeber werden. Im Praxisfall hat die Ehefrau die Wiedereingliederung anfangs eng begleitet und stand für die Firma als Ansprechpartnerin zur Verfügung. Es empfiehlt sich als Angehöriger, bei gemeinsamen Gesprächen mit dem Vorgesetzten zum Start dabei zu sein, um Informationen aus erster Hand zu erhalten und von zu Hause aus zusätzlich unterstützen zu können. In der Reflexion mit der Ehefrau stellte der Coach fest, dass sie diese Empfehlung sehr positiv aufnahm. Doch ihr war bewusst, dass auch hier die Balance wichtig ist: Wie stark mische ich mich ein und wo belasse ich die Verantwortung bei der Führungskraft und beim Betroffenen? Vorweggenommen ist hier zu erwähnen, dass die Führungskraft im Praxisfall sehr dankbar war, zu wissen, dass zu Hause ein Partner ist, der hinter dem Betroffenen steht, die Vorgehensweise stützt und als zusätzlicher Motivator wirkt.

Perspektive: Führungskraft

Eine erfolgreiche Wiedereingliederung nach einer schweren Krankheit hängt von vielen Faktoren ab und überfordert teilweise nicht nur den Klienten, sondern auch die betroffene Führungskraft und Organisation, welche plötzlich mit neuen Themen konfrontiert wird. Eine wichtige Weichenstellung für das Gelingen der Reintegration ist das Rückkehrgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Beim ersten Gespräch sollte im Vordergrund stehen, dem Mitarbeiter Vertrauen und Unterstützung im Genesungsprozess zu signalisieren.

Aufgabe des Coachs im Zuge der beruflichen Wiedereingliederung ist es, situativ zu dieser speziellen Führungssituation zu beraten und u.a. das Rückkehrgespräch vorzubereiten. Oft treffen hier unterschiedliche Ängste aufeinander. Die Führungskraft hat Bedenken, wie sie den Erstkontakt nun nach längerer Abwesenheit des Mitarbeiters wieder aufnehmen soll, wie der Mitarbeiter reagiert. Sie fühlt sich überfordert. Dies zeigt sich bei manchen daran, dass sie in Mitleid kippen, andere zeigen ungewollte Härte und nehmen dies gar nicht wahr. Der Mitarbeiter hat ebenfalls Angst vor dem Erstkontakt. Wie reagiert der Chef? Wie reagieren die Kollegen? Wie verkrafte ich die Anspannung?

Angst lähmt und verhindert den Zugriff auf die Kompetenzen. Eine denkbar schlechte Ausgangssituation für das Gespräch, daher sollte Zeit in die Vorbereitung gesteckt werden und sich intensiv im Vorfeld mit den Themen auseinandergesetzt werden. Oft ist die Führungskraft zum ersten Mal mit der vorliegenden Erkrankung konfrontiert, daher ist es zunächst Aufgabe des Coachs, Hintergrundinformationen hierzu zu vermitteln.

Wiedereingliederungsplan

Im Praxisfall stellte der Coach vorab gemeinsam mit der Führungskraft sicher, dass das Gespräch auf Augenhöhe und in einer partnerschaftlichen Grundhaltung verlaufen sollte, mit Zuhören und Nachfragen. Wichtig ist, dass Wertschätzung spürbar ist. Nur so kann ein offener, vertrauensvoller Austausch der gegenseitigen Erwartungshaltungen erfolgen: Was kann geleistet werden? Wo sind die jeweiligen Grenzen? Sowohl die Grenzen des Klienten, die Grenzen der Führungskraft als auch die Grenzen der Organisation? Auf Basis dieser Reflexionsfragen wurde ein Wiedereingliederungsplan vorbereitet, um einen individuell angemessenen Übergang ins Arbeitsleben stufenweise zu gestalten. Der Plan sah vor:

  • Beginn und voraussichtliches Ende der Maßnahme.
  • Festsetzung der wöchentlichen Arbeitsstunden und der Arbeitsstunden pro Tag bei Beginn des Wiedereinstiegs: Der Start wurde mit drei Stunden definiert.
  • Alle zwei Wochen erfolgte eine neue Stufe mit einer weiteren Arbeitsstunde.
  • Auflistung der gemeinsam abgestimmten Arbeiten. Hier wurde aufgeführt, was aktuell während der Wiedereingliederung zumutbar und was erst zu einem späteren Zeitpunkt denkbar ist. Noch bestehende gesundheitliche Einschränkungen wurden ebenfalls festgehalten.
  • Es wurde ein Blockmodell vereinbart, damit parallele Rehabilitationsmaßnahmen (z.B. Physiotherapie) weiterhin zu den gewohnten Zeiten wahrgenommen werden konnten.

In der Regel dauert eine stufenweise Wiedereingliederung zwischen sechs Wochen und sechs Monaten. Sie dient der Erprobung und dem Training der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten am bisherigen Arbeitsplatz. In diesem Fall wurde der Stufenplan auf drei Monate ausgerichtet.

Für beide Seiten – Führungskraft sowie Mitarbeiter – ist es wichtig, anzuerkennen, dass zukünftig mehr Flexibilität notwendig ist: in der Definition der Arbeitszeit, aber auch beim Reagieren auf bestimmte Situationen. Dies war ein Punkt, in dem der Coach erneut begleitend hinzugezogen wurde, nachdem der Stufenplan bereits einige Wochen in Umsetzung war. Es wurde im Gespräch gemeinsam herausgearbeitet, dass der Plan zu ehrgeizig war. Der Mitarbeiter hatte sich – möglicherweise durch den Antreiber „sei stark“ und seine bisherigen Verhaltensmuster forciert – überschätzt und war täglich sehr müde und erschöpft. Im Ergebnis litt die Arbeitsqualität selbst bei einfachen Tätigkeiten. Gemeinsam wurde nochmals geprüft, was sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter sinnvoll erschien. Die Arbeitszeit wurde um eine Stufe zurückgedreht. Die zeitlichen Abstände zwischen den Stufen wurden vergrößert. Der Fall zeigt auf, dass der Stufenplan kein fester Vertrag ist. Er kann und sollte, wenn die Wiedereingliederung langsamer oder schneller als erwartet verläuft, individuell angepasst werden.

Einbezug des Teams

Damit die Wiedereingliederung des Klienten in die Organisation gelingen kann, ist der rechtzeitige Einbezug des Teams zu empfehlen. Denn auch in diesem kann es Unsicherheiten geben. Aufgabe der Führungskraft ist es, diese Verunsicherungen zu spüren, wahrzunehmen und aktiv anzusprechen, um gemeinsam mit dem Team die neue Situation vorzubereiten und alle Kollegen einzubeziehen. Der Coach hat diese Situation mit der Führungskraft gedanklich durchgespielt und sie auf mögliche Fragen aus dem Team vorbereitet. Vor der Rückkehr des Kollegen wurde daher eine Teamsitzung einberufen. Die offene Kommunikation und der offene Umgang mit der für alle ungewohnten Situation sind hier ein wichtiges Zeichen und eine große Chance für die Führungskraft, sich im Hinblick auf eine wertorientierte Führung zu positionieren.

Perspektive: Coach

Als letzte Perspektive wird auf die des Coachs eingegangen. Auch hier kommt ein Perspektivwechsel zum Tragen. Damit der Coach intensiv beraten und unterstützen kann, ist es notwendig, dass er sich in die Rollen der Beteiligten hineinversetzt, um die verschiedenen Anliegen verstehen zu können und, wenn dies erforderlich ist, auch als Mediator einzuspringen.

Da Themen wie Krankheit und Schicksalsschlag immer auch Gefühle wie Schmerz, Trauer, Verlust oder Angst hervorrufen, ist es notwendig, dass der Coach mit diesen Gefühlen gut umgehen kann. Mitgefühl ist angebracht, aber auf keinen Fall Mitleid, denn dadurch stellt er sich auf eine andere Stufe. Es heißt, mit dem anderen „mitzuschwingen“, die Situation zu würdigen, aber dennoch bei sich als Coach zu bleiben und die eigene Rolle zu wahren. Dies ist nicht immer einfach und bedarf einiger Reflexion und Supervision zwischen den einzelnen Terminen. Der Abgrenzung des Coaching-Auftrags vom Therapiefeld sollte sich der Coach stets vergewissern und sehr sensibel hiermit umgehen.

Es besteht die Gefahr, dass vor allem im Coaching mit kranken Klienten – und dies ist mit Sicherheit menschlich – zu viel Verantwortung übernommen wird. Daher lohnt es sich, zu prüfen: Wie setze ich meine eigene Sprache ein? Dies beginnt schon bei Kleinigkeiten in der Formulierung, die aber auf das Unterbewusstsein große Auswirkungen haben: Statt „Was kann ich für Sie tun?“, besser die Frage stellen: „Wie kann ich Sie auf Ihrem Weg begleiten?“ Denn allein durch diese Formulierung wird deutlich: Verantwortung und Entscheidung liegen beim Klienten.

Der Anspruch des Coachs an sich selbst ist meist sehr hoch, daher ist es sinnvoll, sich bewusst zu machen, dass auch Zuhören eine Dienstleistung ist. Die Rolle „für den anderen da sein und zuhören“ ist einfach und schwer zugleich, da auch hier gewisse Antreiber laut werden können. Noch stärker als sonst im Coaching ist es wichtig, bei einem kranken Klienten auf die Körperlichkeit und die Körperreaktionen zu achten, Veränderungen wahrzunehmen und auf diese aktiv einzugehen. Dies ist eine gute, aber auch anstrengende Übung für den Coach, stärker auf seine Intuition als auch auf die Wahrnehmung von Gefühlen bei anderen zu achten.

Schlusswort

Das Thema Gesundheit gewinnt immer mehr an Bedeutung in der Arbeitswelt. Es lohnt sich als Führungskraft, sich mit dem Thema zu befassen. Dies ist wichtiger Bestandteil der Leadership-Verantwortung und schließt Fragen der beruflichen Wiedereingliederung ein, dient aber auch der eigenen Balance, quasi als Selbstschutz.