Mit Coaching zentrale persönliche Entwicklungsthemen entdecken

Coaching im Mittelstand

Mit Coaching zentrale persönliche Entwicklungsthemen entdecken
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Soll ein Problem behoben werden, hilft es oft wenig, an dessen Symptomen „herumzudoktern“. Stattdessen gilt es, an den Problemursachen zu arbeiten. Im Coaching spricht man vom „Thema hinter dem Thema“, sehen Klienten doch zunächst häufig vor allem die Auswirkungen ihrer eigentlichen, verborgenen Entwicklungsbedarfe. Wie es Coaches gelingen kann, unbewusste Problemursachen ausfindig zu machen, wird im vorliegenden Beitrag anhand von drei Praxisfällen veranschaulicht. Die dabei illustrierten Problemstellungen dürfen als gängige Coaching-Anlässe im Mittelstand betrachtet werden.

Im Coaching geht es selten ausschließlich um berufliche Themen, denn Coaching umfasst den gesamten Menschen mit all seinen Facetten. Die unterschiedlichen Lebensbereiche sind nicht zu trennen und beeinflussen sich gegenseitig. Für umfassende Veränderungsprozesse werden daher die unterschiedlichen Perspektiven von Privatleben, Beruf und Unternehmen berücksichtigt und integriert. Die Vielfältigkeit der Themen spiegelt sich in den Coaching-Anliegen der Führungskräfte.

In diesem Beitrag wird anhand von drei konkreten Coaching-Fällen illustriert, wie deutlich sich die zu Beginn eines Coachings formulierten Probleme und Ursachenvermutungen von den eigentlichen zentralen Entwicklungsthemen unterscheiden können, an denen später im Coaching-Prozess gearbeitet wird, und wie es im Coaching gelingen kann, diese persönlichen Entwicklungschancen zu nutzen.

Im Coaching schildern Klienten ihre Problemlage oft zunächst diffus, unkonkret und präsentieren auch meist die Lösungsrichtung. Sie wünschen sich schnell wirksame, erfolgversprechende Strategien: ein effektiveres Zeitmanagement, eine bessere Gesprächsführung oder neue Führungstechniken, die sie unterstützen sollen, ihre Herausforderungen zu meistern.

Allerdings handelt es sich dabei selten um die entscheidenden Aspekte. Die eigentlichen Problemursachen liegen auf einer anderen, teilweise unbewussten Ebene, welche für einen wirksamen Entwicklungsprozess einbezogen werden sollte (Grawe, 2004). Der zentrale Punkt zu Beginn eines professionellen und wirksamen Coaching-Prozesses ist daher, Klarheit über das eigentliche Anliegen zu gewinnen und den Kunden zu unterstützen, das „Thema hinter dem Thema“ (Rauen et al., 2011, S. 148), also den konkreten, tatsächlichen Veränderungsbedarf zu entschlüsseln.

Fallbeispiel: Umgang mit Macht

Der 35-jährige Geschäftsführer eines Architekturbüros mit acht Mitarbeitern kommt in ein Coaching. Sein Geschäft läuft sehr gut. „Allerdings arbeiten meine Mitarbeiter nicht zuverlässig. Sie halten sich nicht an Absprachen und machen viele Fehler. Die muss ich dann abends oder am Wochenende selbst beheben, damit keine größeren Schäden entstehen. Dann aber habe ich Ärger mit meiner Frau, die mir vorwirft, dass ich mich nur um den Betrieb kümmere und mir die Familie egal sei. Ich habe schon viel ausprobiert, damit meine Mitarbeiter zuverlässiger arbeiten. Bislang hat nichts funktioniert. Vermutlich liegt es an meiner Kommunikation.“

Im Coaching möchte er lernen, klar und deutlich zu kommunizieren. Coach und Klient simulieren ein Mitarbeitergespräch. Der Geschäftsführer tritt zögerlich auf, weicht dem Blick des Mitarbeiters (Coach) aus und spricht monoton und leise. Es fehlt an Überzeugungskraft und Energie. Seine Körperhaltung vermittelt: „Ich möchte das Gespräch nicht führen.“ Nach dem Gespräch wirkt der Klient unzufrieden. Aufgrund des Rollenspiels vermutet der Coach die Ursache seiner Führungsprobleme auf einer tieferen Ebene und sieht die Kommunikationsschwierigkeiten eher als Auswirkungen davon.

Coach und Klient reflektieren seine Rolle als Geschäftsführer und dabei auch sein Verhältnis zu Macht, konsequentem Handeln und Durchsetzung. „Mit dem Thema Macht möchte ich nichts zu tun haben. Mein erster Chef, bei dem ich die Ausbildung als Bauzeichner gemacht habe, hat mich seine Überlegenheit jeden Tag spüren lassen. Er hat mich schikaniert, wo er konnte, und seine Launen an mir ausgelassen. Ich war am Ende meiner Nerven. Deswegen habe ich mich nach dem Studium früh selbstständig gemacht. Ich wollte nie wieder einen Chef haben.“ Es wird deutlich, wie ausgeliefert und machtlos er sich seinem Chef gegenüber gefühlt hat.

Der Coach vermutet, dass ein zentrales Thema freigelegt wurde: Es geht weniger um Kommunikation, sondern um den Umgang mit Macht und Autorität. Vermutlich aufgrund seiner negativen Erfahrungen scheint der Klient Angst vor oder eine Abneigung dagegen zu haben, Macht einzusetzen, und vermeidet es, Grenzen zu ziehen und konsequent zu handeln.

Er realisiert, dass er Macht und Autorität für sich neu definieren und einen authentischen und stimmigen Umgang damit erlernen muss, um sein Architekturbüro dauerhaft erfolgreich zu führen. Als Coaching-Anliegen formuliert er jetzt: „Ich möchte lernen, mit einem guten Gefühl Vorgaben zu machen, Erwartungen konkret zu äußern und an Autorität und Durchsetzungskraft zu gewinnen.“

Der Coach unterstützt ihn, das Thema Macht unter verschiedenen Gesichtspunkten zu reflektieren und sich über verschiedene Faktoren, Sichtweisen und Haltungen bewusst zu werden. Als sich Coach und Klient mit seiner Identität als Geschäftsführer befassen, wirkt er sehr nachdenklich: „Ja, wer bin ich denn da?“ Diese Frage stellt sich als bedeutsam heraus. Er denkt über sich und sein Unternehmen nach und beginnt, neue Sichtweisen zu entwickeln: „Ich bin der Chef meines Unternehmens. Ich darf sagen, was ich erwarte und ich darf erwarten, dass meine Mitarbeiter in weiten Teilen das tun, was ich möchte, damit es dem Betrieb und mir gut geht“. Aus der alten Haltung („Macht ist etwas Negatives“) entwickelt er in dieser Coaching-Sitzung seinen neuen Leitsatz: „Bei mir ist die Macht in guten Händen.“ Da von dieser neuen Überzeugung keine Gefahr für andere ausgeht, kann er seine Rolle als Geschäftsführer mit dieser Haltung gut ausfüllen. Am Ende der Sitzung wirkt er sehr gestärkt.

Im weiteren Verlauf des Coaching-Prozesses festigt er seine positive, authentische Haltung zu Macht. Er erweitert nach und nach seine Fähigkeiten, Erwartungen eindeutig zu definieren, überzeugend zu kommunizieren und sich durchzusetzen. Zudem etabliert er Strukturen und Prozesse, die ein reibungsloses Arbeiten unterstützen. Die Zuverlässigkeit seiner Mitarbeiter entwickelt sich entsprechend.

Reflexion

Der Klient möchte zunächst sein Verhaltensrepertoire im Coaching erweitern. Schnell wird deutlich, dass das Anliegen auf einer tieferen Ebene liegt, auf der Ebene der Überzeugungen und Interpretationsmuster. Aufgrund seiner persönlichen Erfahrungen hat er eine negative Einstellung zu Macht und Autorität entwickelt und lehnt es ab, Macht auszuüben. Dies führt in seiner Rolle als Geschäftsführer zu Schwierigkeiten. Nachdem der tatsächliche Beratungsbedarf identifiziert wurde, entwickelt er in kurzer Zeit wirksame Strategien zur Lösung seiner Führungsprobleme.

Fallbeispiel: Starke Emotionen steuern

Die Geschäftsführerin eines kleinen mittelständischen Unternehmens kommt in ein Coaching. Sie wirkt sehr kraftvoll, fast dominant. Angesichts des Fachkräftemangels formuliert sie das Anliegen, eine Strategie zu entwickeln, mit der sie neue Mitarbeiter für ihr Unternehmen findet und langfristig hält. Sie vermutet als Ursache für die hohe Fluktuation in ihrem Unternehmen eine schlechtere Bezahlung als bei der Konkurrenz. Eine weitere Erklärung sieht sie darin, dass ihre zweite Führungsebene „nicht gescheit führen und motivieren kann“. Sie beschreibt ihr Verhältnis zu ihrer zweiten Ebene: „Das ist in Ordnung. Allerdings gibt es kaum noch Gespräche. Das liegt an der vielen Arbeit und der wenigen Zeit.“ Der Coach fragt die Geschäftsführerin, ob die fehlende Kommunikation und Interaktion auf einen latenten Konflikt hindeuten könnten, und regt an, dass sie bis zum zweiten Coaching mit ein bis zwei Führungskräften vertrauensvoll spricht und diese nach ihren Eindrücken fragt.

Beim nächsten Treffen wirkt sie verändert. Sie ist wütend. „Ich hatte Mühe, meine Führungskräfte dazu zu bewegen, mir ein offenes Feedback zu geben. Die beiden haben mir sehr deutlich vermittelt, dass sie die Ursache der hohen Kündigungsrate bei mir sehen: An meiner Art, Kritik zu äußern. Daran, dass ich manchmal wütend bin oder dass ich laut werde, weil meine Mitarbeiter mal wieder Fehler gemacht haben. Sie sagen, das würde sich herumsprechen und dass wir deswegen ein schlechtes Image in der Region haben und keine Mitarbeiter finden. Und an all dem soll ich schuld sein!“ Hoppla! Dieses Feedback hat gesessen! Sie braust auf: „Natürlich werde ich ab und zu laut. Aber dass die Mitarbeiter jetzt Angst vor mir haben sollen und wegen mir kündigen, das ist ja wohl unglaublich! Wenn Fehler passieren, muss ich doch was sagen!“

Eine Chefin, die starke Emotionen nicht steuert, sondern sie offen und wenig konstruktiv zeigt, handelt nach Epstein (nach Grawe, 2004) entgegen der menschlichen Grundbedürfnisse. Auf Seiten der Mitarbeiter löst ihr Verhalten Unsicherheit oder Abwehr aus. Sie erleben die starken Emotionen ihrer Chefin als echte Bedrohung und haben kein Vertrauen zu ihr. Wenn das häufiger vorkommt und sie eine Wahlmöglichkeit haben, entziehen sie sich der Situation und verlassen das Unternehmen.

Der Coach steuert den Coaching-Prozess, um die Hintergründe für ihre emotionalen Ausbrüche herauszuarbeiten und ihre Trigger zu identifizieren. Bei dem Thema Fehler wird sie plötzlich sehr laut und emotional: „Ich kann es nicht ertragen, wenn Mitarbeitende unnötige Fehler machen. Was mich das kostet! Da muss ich doch was sagen!“ Der Coach versucht, den Fokus noch stärker auf ihre Person zu lenken und stellt ihr einige Fragen zu ihren Gefühlen. Allmählich schaut sie stärker auf sich und beginnt, sich zu reflektieren. „Ich habe schon so oft versucht, meine Gefühle besser zu kontrollieren. Können Sie mir helfen, dass ich meine Gefühle besser in den Griff bekomme?“ Jenseits der ursprünglich genannten Themen Fluktuation und Führungskompetenz konnte sie im Coaching-Prozess die zentrale Ursache ihres Anliegens erkennen: ihre Kompetenz, Emotionen erfolgreich zu steuern.

Umgang mit unbewussten Persönlichkeitsanteilen

Die Bereitschaft, auf sich selbst zu schauen und sich auf tiefergehende Selbstreflexionsprozesse einzulassen, entwickeln Klienten meist erst allmählich im Coaching. Der in diesem Fall beschriebene Umgang mit starken Emotionen ist ein im Coaching mit Entscheidungsträgern nicht seltenes Anliegen. Emotionen werden durch ältere, unbewusste Hirnschichten gesteuert. Sie entziehen sich unserer bewussten Steuerung und können nicht willentlich beeinflusst werden, eben weil sie unbewusst sind (Grawe, 2000). Einmal ausgelöst läuft der Wutanfall unaufhaltsam ab – vergleichbar mit einem Autopiloten. Wie werden im Coaching auf einer unbewussten Ebene wirksame und nachhaltige Veränderungen erzielt, obwohl diese Ebenen nicht steuerbar sind? Der Schlüssel ist, unbewusste Persönlichkeitsanteile in den Coaching-Prozess einzubeziehen und die bewusste und unbewusste Ebene miteinander in Kontakt zu bringen. Dann können unbewusste Inhalte ins Bewusstsein gelangen und anschließend im Coaching bearbeitet werden. Dies gelingt, indem der Coach Bedingungen schafft, unter denen der Klient sich sicher fühlt und sich zeigen kann.

In einer Folgesitzung arbeiten Coach und Klientin mit Bildern. Sie fungieren als Wegweiser für wesentliche unbewusste Themen. Die Klientin entscheidet sich für ein großes Foto von einem Braunbären und für ein weiteres mit einem Leuchtturm inmitten einer Brandung. Schritt für Schritt wird die für sie unbewusste Bedeutung der Bilder herausgearbeitet. „Mein Vater, der das Unternehmen gegründet hat, hatte das Leitmotto ‚Fehler dürfen nicht passieren! Sie bedrohen die Existenz unseres Unternehmens‘!“ Mit diesem Leitsatz war sie aufgewachsen und hatte ihn als erwachsene Unternehmenslenkerin als implizite Regel übernommen. Im Coaching realisiert sie, dass Fehler bei ihr auf der unbewussten Ebene massive Existenzängste auslösen. Diese Erkenntnis macht ihr extremes Verhalten für sie nachvollziehbar. „Bislang war mir das nicht bewusst, dass ich deswegen so überzogen auf Fehler reagiere. Mir ist sehr deutlich geworden: Ich kann ruhig und entspannt reagieren, auch auf Fehler. Wir sind erfolgreich, unsere Existenz ist dadurch nicht gefährdet!“

Im Verlauf des Coachings arbeitet sie daran, Fehler als Lernmöglichkeit zu begreifen und entspannter darauf zu reagieren. Nach einigen Sitzungen ist sie in der Lage, ihre Emotionen besser zu steuern, was zu einem positiven Klima in ihrem Unternehmen beiträgt. Bereits nach einem halben Jahr zeigt das Coaching der Geschäftsführerin Wirkung: Es ist einfacher, neue Mitarbeiter zu finden.

Reflexion

Im beschriebenen Fall führt die unbewusste Überzeugung („Fehler bedrohen die Existenz unseres Unternehmens!“) bei der Klientin zu Stress und starken emotionalen Reaktionen. Im Coaching lernt sie, ihre Emotionen erfolgreich zu steuern.

Die effektive Arbeit mit Emotionen im Coaching setzt voraus, dass Klienten Zugang zu ihren Gefühlen haben und immer wieder zwischen Kopf und Bauch „hin- und herpendeln“, worüber unbewusste Aspekte bewusst werden können. Dies kann über Fotos, Kunstdrucke oder auch über die Betrachtung von Kunstwerken in Museen gelingen (Messerschmidt, 2015). Bilder laden Klienten in ihre Gefühlswelt ein und fördern eine positive Atmosphäre im Beratungsprozess. Da sie an beide Gedächtnissysteme ankoppeln (Storch & Krause, 2014), ermöglichen sie den Austausch oder die „Kommunikation“ zwischen Verstand und Gefühl, Kopf oder Bauch, explizit und implizit. Außerdem ist es wesentlich einfacher, über ein Bild zu sprechen, als über eigene Gefühle. Bilder oder Kunstwerke wirken wie ein Spiegel und regen an, intensiv über sich nachzudenken und sich selbst zu ergründen. Darüber können neue Erkenntnisse und Einsichten ins Bewusstsein gelangen und zu einem bewussten Teil der Persönlichkeit werden. Auf dieser Basis können im Coaching neue Denk- und Handlungsstrategien entwickelt werden, mit diesen Persönlichkeitsanteilen effektiver und erfolgreicher umzugehen.

Fallbeispiel: Unbewusste Bedürfnisse

Ein 45-jähriger Mann kommt ins Coaching. Er arbeitet seit 15 Jahren in leitender Funktion in einem mittelständischen Betrieb mit 80 Mitarbeitern. Er wirkt deprimiert. „Mir macht die Arbeit überhaupt keinen Spaß mehr. Ich fühle mich kraftlos, leer und müde. Ich weiß nicht, woran das liegt. Vielleicht eine Midlife-Crisis? Ich möchte wieder mit Freude arbeiten können, deswegen bin ich hier.“

Coach und Klient arbeiten mit Sprachbildern, um Zugang zu seiner emotionalen Ebene zu bekommen. Auf die Frage, welche Metapher ihm zu seiner Situation einfällt, entwickelt er gedanklich eine Szene und beschreibt sie: „Ich bin alleine auf einem kleinen Ruderboot und ziehe im Schlepptau ein riesiges Schiff hinter mir her. Darauf sind der Junior und noch viele andere Personen. Ich rudere und rudere. Wir kommen aber nicht voran. Ich bin am Ende meiner Kraft und kann die Ruder kaum noch halten.“ Der Coach fragt ihn, was er an dem Bild verändern möchte? Er denkt eine Weile nach und äußert: „Ich möchte gerne das Schlepptau zum Schiff durchschneiden, ans Ufer rudern, aus dem Boot steigen und an Land gehen.“ Nun fordert der Coach ihn auf, genau dies gedanklich zu tun. Der Klient reagiert emotional: „Ich kann dieses Seil nicht einfach durchschneiden! Dann treibt das Schiff weg.“ Diese Aussage wird auf die reale Situation übertragen:

„Ursprünglich wollte ich vor zehn Jahren die Firma verlassen, noch mal etwas anderes sehen, eine andere Branche, mehr Verantwortung. Aber dann verstarb der Senior-Chef plötzlich und sein Sohn hat den Betrieb übernommen. Der hatte keine Ahnung vom Geschäft, da bin ich eben geblieben – aus Verantwortungsgefühl. Ich hätte nicht zulassen können, dass die Firma den Bach runtergeht. Ich fühlte mich dem Alten gegenüber verpflichtet, er war mein Freund.“ Der Coach fragt ihn, was er bräuchte, um das Schlepptau zu durchtrennen. „Jemand anderes müsste das Rudern übernehmen, dann könnte ich an Land gehen und mir die Welt anschauen!“ Er überlegt weiter: „Oder der Junior übernimmt selbst das Ruder, er hat ja jetzt Erfahrung.“ Seine Mimik entspannt sich, seine Augen beginnen zu leuchten. Er beschreibt seine Eindrücke von der gedanklichen Reise. „Ich war in dem Bild, in der Szene und habe genau gespürt, wie viel Kraft mich die Verantwortung kostet und wie mich die Situation erschöpft. Und wie gut es tut, das Boot zu verlassen und mein eigenes Ding zu machen.“

Coach und Klient erarbeiten Möglichkeiten, wie es für ihn jetzt weitergehen kann. Zunächst spricht er mit dem Inhaber und entwickelt gemeinsam mit ihm Handlungsoptionen, um Verantwortung auf andere Personen im Unternehmen zu übertragen. Dadurch hat er Platz und Raum für seine eigenen Themen und Bedürfnisse. Aktuell ist er auf der Suche nach einem neuen Unternehmen mit einer für ihn spannenden Position.

Reflexion

Metaphern laden ein, unbewusste Facetten auf der emotionalen Ebene zu entdecken und diese offen auszusprechen. Mit Leichtigkeit entwickelt der Klient eine zutreffende Szene seiner Situation. Er ist sehr verblüfft über die Klarheit und Präzision, mit der die zentralen Ursachen seiner Erschöpfung darüber deutlich werden. Da innere Bilder gedanklich sehr leicht verändert werden können, ist es möglich, auf Anhieb neue kreative Lösungsszenarien zu entwickeln (Martens-Schmid, 2011).

Der geschilderte Fall ist ein Beispiel für das fehlende Wahrnehmen und Leben von wichtigen Bedürfnissen. Der Klient erkennt deutlich, dass er sein starkes inneres Motiv nach Veränderung nicht auslebt. Er erfüllt die verinnerlichten Erwartungen seines alten Chefs. Dies erschöpft ihn und macht ihn unzufrieden. Im Coaching entwickelt er Lösungen für eine selbstkongruente, stimmige Lebensführung. Selbstkongruenz bedeutet, bewusste Ziele zu verfolgen, die zu inneren unbewussten Bedürfnissen, Werten und Einstellungen passen.

Viele Coaching-Anliegen bei Führungskräften resultieren aus einer fehlenden selbstkongruenten Lebensweise. Deren Bedeutung kann nicht stark genug herausgestellt werden. Sie ist eine zentrale Grundlage für Gesundheit und Zufriedenheit (Grant, 2006).

Dieser gekürzte und modifizierte Beitrag stammt aus: Filbert, Wolfgang; Fildhaut, Birgitta; Happich, Gudrun; Höher, Friederike; Krahé, Wolfgang; Messerschmidt, Jasmin; Reinhardt, Britta J.; Seewald, Cornelia & Weigt, Heinz-Jürgen (2019). Coaching im Mittelstand. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Literatur

  • Grant, Anthony M. (2006). An Integrative Goal-Focused Approach to Executive Coaching. In Dianne R. Stober & Anthony M. Grant (Hrsg.), Evidence Based Coaching Handbook (S. 153–192), Hoboken: Wiley.
  • Grawe, Klaus (2004). Neuropsychotherapie. Göttingen: Hogrefe.
  • Grawe, Klaus (2000). Psychologische Therapie. Göttingen: Hogrefe.
  • Martens-Schmid, Karin (2011). Wissensressourcen im Coachingdialog. In Bernd Birgmeier (Hrsg.), Coachingwissen (S. 63–73), Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
  • Messerschmidt, Jasmin (2015). Das Selbst im Bild. Frankfurt am Main: Peter Lang.
  • Rauen, Christopher; Strehlau, Alexandra & Ubben, Marc (2011). Eine integrative Theorie über die grundlegenden Wirkzusammenhänge im Coaching. In Bernd Birgmeier (Hrsg.), Coachingwissen (S. 147–160), Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
  • Storch, Maja & Krause, Frank (2014). Selbstmanagement – ressourcenorientiert. Göttingen: Hogrefe.