Coaching für mehr Resilienz in der VUCA-Welt

Grenzen verschieben, integrativ arbeiten und neue Perspektiven zulassen

Coaching für mehr Resilienz in der VUCA-Welt
© Foto: Pan Xunbin/Shutterstock.com

Angesichts der heutigen volatilen Welt besteht die Gefahr von gleich zwei fatalen Denkfehlern: Um die Komplexität vordergründig in den Griff zu bekommen, wird das allfällige Akronym „VUCA“ als Buzzword simplifiziert und Coaches sehen keinen eigenen Weiterentwicklungsbedarf, weil man ja „schon immer“ mit Perspektivenwechsel und Komplexität umgegangen ist. Es handelt sich aber keinesfalls um Berater-Hypes, sondern um grundlegende gesellschaftliche Änderungen, die vollkommen neue Herausforderungen an Führung und Coaching stellen.

In der heutigen Lebenswelt, sowohl im Business als auch im privaten Umfeld, sind die gestiegene Komplexität, Schnelligkeit von Veränderungen und Mehrdeutigkeit von Aussagen intensiv spürbar. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, die sich vielfältigen, teilweise widersprechenden Anforderungen von eigenen Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und ihrem privaten Umfeld gegenüber sehen. Im folgenden Beitrag werden diese Herausforderungen umrissen und die Anforderungen an agile Führung skizziert. Es wird sich zeigen, dass sich in diesem Umfeld die Stärkung von Resilienz nicht nur auf positive Emotionen und positives Denken beziehen sollte. In dem Beitrag wird ein weiterentwickeltes Coaching-Konzept vorgeschlagen und es werden abschließend Impulse zur Weiterentwicklung von Coaching diskutiert.

Die Ursprünge von VUCA

Die Herausforderungen der post-postmodernen Welt werden im Akronym „VUCA“ zusammengefasst: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Wenn auch häufig die Digitalisierung als Katalysator für grundlegende Veränderungen angesehen wird, liegt der Ursprung für VUCA in einem ganz anderen Gebiet, nämlich im militärischen Bereich. In den bitteren Auseinandersetzungen im Irakkrieg und dem Kampf gegen Terroristen mussten die amerikanischen Streitkräfte feststellen, dass die bestehenden Kommandostrukturen und die weltweit beste High-Tech-Ausrüstung nicht geeignet waren, gegen dezentrale, agile Netzwerkstrukturen des Feindes effektiv vorzugehen. Volatilität – das schnelle Agieren –, Unsicherheit bezüglich der nächsten Aktionen der Feinde, Komplexität durch externe Unsteuerbarkeit von Systemen und Unvorhersehbarkeit von Ergebnissen, sowie Ambiguität der Entscheidungsgrundlagen bei mehrdeutigen Informationen, machten deutlich: Starre, im herkömmlichen Sinne effiziente, Organisationsstrukturen mussten aufgelöst werden zugunsten dezentraler, selbstverantwortlicher Netzwerke. Teams, koordiniert durch eine gemeinsame Mission, Ziele und klare Standards, agierten autonom, ohne auf „Befehle“ einer Zentrale zu warten. Die Kommandostrukturen der Armee sowie die gesamte Ausbildung an den Offiziersschulen wurden auf diese VUCA-Anforderungen umgestellt (McChrystal, 2015).

Eine Übertragbarkeit und Systematisierung dieser Erkenntnisse auf die Business-Welt lässt sich anhand der Tabelle zusammenfassen. Aus dieser wird deutlich, dass sich die vier VUCA-Dimensionen voneinander unterscheiden und spezifische Handlungsmuster zur Bewältigung erfordern. Die im Coaching verschiedentlich angebotene Reduktion von Komplexität führt zu Ausblendungs- und Verdrängungseffekten und somit zu einer dysfunktionalen Vereinfachung. Eine solche Coaching-Haltung würde den Anforderungen der VUCA-Welt nicht gerecht werden.

Konsequenzen aus VUCA

Die in der Tabelle dargestellten Handlungsfelder sollen hinsichtlich Führung und Resilienz spezifiziert werden. So werden z.B. bisherige Erfolgsfaktoren von Führung durch VUCA auf den Kopf gestellt.

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Tabelle: VUCA-Dimensionen

Agile Führung

Führungsstile, einschließlich des häufig als besonders wirkungsvoll bezeichneten transformationalen Führungsstils, gehen von der Grundannahme aus, dass eine Führungskraft die Beziehung zu den „Mit“-Arbeitenden gestaltet und in unterschiedlichem Umfang die Mitarbeitenden in Entscheidungen, die die Führungskraft trifft, einbezieht. Bei Vorliegen von Unsicherheiten, Risiken und unklaren Ergebnisauswirkungen müssen Entscheidungsprozesse viel stärker dezentral stattfinden und im Organisations-Netzwerk koordiniert werden. Eine zentrale Entscheidungsinstanz, womöglich in einem ganz anderen Land oder Erdteil, macht eine Organisation viel zu träge. Investition in Agilität lohnt sich, denn Agilität hat spürbare Auswirkungen. Im Rahmen einer umfangreichen Studie, in der u.a. ca. 17.000 Assessment Center von Geschäftsführern und Vorständen ausgewertet wurden, wurde deutlich: Für Führungskräfte, die sich agil auf neue Umfeldanforderungen anpassen können, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit im Business 6,7-fach höher als bei denjenigen Führungskräften, bei denen diese Fähigkeit weniger ausgeprägt ist (Bothelo et.al., 2017).

Führung muss agil werden. Dazu ist eine Verlagerung von Führungsverantwortung auf dezentrale, selbstverantwortlich handelnde Teams notwendig. Dieser Ansatz koordinierter, geteilter Führung erfordert Klarheit, wer bei welcher Aufgabe die Führungsverantwortung ausübt (Werther, 2016); Führung wird aufgabenbezogen und auf Zeit allokiert. Entscheidend für das Selbstbild einer konventionell agierenden Führungskraft ist, dass geteilte Führung nichts mit Konzepten wie Empowerment oder Delegation zu tun hat. Durch die tatsächlich vollzogene Abgabe bzw. Aufteilung der Führungsverantwortung schafft das Konzept der „Shared Leadership“ den Spagat zwischen schnellen Entscheidungen einerseits und Schaffung geschützter Räume zur iterativen Entwicklung von Innovationen andererseits (Freitag & Freitag, 2016).

Im Coaching zur Bearbeitung von Agilität als VUCA-Dimension kann der Klient sein Menschenbild reflektieren, insbesondere seine Haltung hinsichtlich dem Geben von Vertrauen. Selbstorganisation und geteilte Führung beruhen auf Vertrauen. Mehr Selbstverantwortung auf der Ebene von Mitarbeitenden und Teams herzustellen, ist sowohl für die Führungskraft als auch für die Mitarbeiter ein schwieriger Prozess (Häusling & Rutz, 2017), der das Geben und auch das Annehmen von Vertrauen erfordert. Wichtige Anforderungen an die zu entwickelnde Coaching-Konzeption sind deshalb die Reflexion des Selbstkonzepts der Führungskraft sowie die Begleitung der Interaktion der Führungskraft mit ihrem Team.

Resilienz als innere Stärke in der VUCA-Welt

Das Selbstkonzept einer Führungskraft wird durch die VUCA-Dimensionen also auf eine unter Umständen harte Probe gestellt. Status, (Allein-)Entscheidungsgewalt und Durchsetzungsmacht für Entscheidungen werden, wie gesehen, unter VUCA-Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen anders definiert als im klassischen Führungsverständnis. Damit Führungskräfte diesen grundlegenden Wandel mitmachen und idealerweise proaktiv gestalten, braucht es Resilienz.

Resilienz wird häufig als psychische Widerstandskraft von Individuen angesichts gestiegener Arbeitsanforderungen definiert. Resilienz lässt sich nicht nur auf Individuen, sondern auch auf Teams und die gesamte Organisation beziehen (Soucek et al., 2016). Dabei ist kritisch anzumerken, dass Resilienz häufig als eine Reaktion auf eine bereits eingetretene Belastung verstanden wird und Ressourcen aktiviert werden, um aus dieser Belastungssituation wieder herauszukommen. Proaktives Verhalten, um aktiv mit den aus VUCA resultierenden Herausforderungen umzugehen, könnte bei dieser Sichtweise zu kurz kommen.

Eine umfassendere Umschreibung von Resilienz ist das Konzept der Ganzheit (Biswas-Diener et al., 2011 & 2014). Stärken sind demnach in hohem Grad kontextabhängig. Dieser Kontext wird bestimmt durch persönliche Ziele, Werte und die Situation, in der sich der Klient befindet. Stärken sind in diesem Verständnis machtvolle Ressourcen. Es birgt aber auch Risiken, wenn man einseitig nur auf Stärken fokussiert. Ein Verständnis von Resilienz als Ganzheit, wie es Biswas-Diener et al. (2014) beschreiben, lenkt den Blick darauf, dass Menschen auch die negativen Emotionen brauchen und deshalb aufhören sollten, positive oder negative Labels auf Emotionen zu kleben.

Im Coaching lassen sich Potenziale für eine ganzheitliche Betrachtung von Emotionen erschließen, um auf dieser Grundlage die Neudefinition des Selbstkonzepts einer Führungskraft zu unterstützen. Dabei wäre danach zu fragen, was das Positive an negativen Emotionen ist. Mit einer solchen Sequenz im Coaching arbeitet man spezifisch an der VUCA-Dimension „Ambiguität“, indem die Aussage, dass Emotionen „schlecht“ sind, zugunsten der Erschließung einer breiten Ressourcenbasis in eine neue Perspektive des menschlichen Erlebens von Veränderungen gestellt wird. Also wäre eine Mission von Coaching in der VUCA-Welt etwas kurz gesprungen, falls sich Förderung von Resilienz alleine auf die Arbeit mit positiven Emotionen fokussiert und die Wachstumsimpulse, die sich aus einer Einbeziehung des als negativ Empfundenen ergeben können, ausblendet. Blickhan (2015) fasst diese ganzheitliche Sicht als Positive Psychologie 2.0 zusammen. Was dies für Ansätze im Coaching bedeuten kann, wird im folgenden Abschnitt aufgegriffen.

Integratives Coaching in der VUCA-Welt

Aufbauend auf den bisherigen Überlegungen, insbesondere der vier unterschiedlichen Handlungsoptionen der VUCA-Dimensionen, ist dem Positionspapier des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (DBVC) „Organisationsbezüge im Coaching“ zuzustimmen: Coaching wird deutlich (!) komplexer. Zur Konkretisierung wird in der Abbildung (S. XX) ein mehrdimensionales Coaching-Konzept im Überblick vorgeschlagen. Aufbauend auf den bisherigen Überlegungen, erfordert Coaching für mehr Resilienz im ganzheitlichen Sinn drei Perspektiven:

  • Arbeit an dem Selbstkonzept des Klienten,
  • Betrachtung des Systems, in dem die Führungskraft agiert, einschließlich des Systemumfelds,
  • Design des Coaching-Prozesses an sich.

Die Hypothese für die Gestaltung des Coachings ist, dass in der VUCA-Welt ein integrativer Ansatz geeignet ist, um die im Business vorhandene Komplexität nicht zu trivialisieren, sondern aufzugreifen und adäquat zu bearbeiten. Das hier zu diskutierende Konzept baut auf Überlegungen in diesem Magazin auf (Lenz, 2016) und vertieft sie.

In der Perspektive der Arbeit am Selbstkonzept bestehen hohe emotionale Herausforderungen für Führungskräfte, die ihren bisherigen Erfolg aus der Sozialisation in der klassischen Strukturorganisation gezogen haben. Waren bisher die Richtungsvorgabe, das Erfahrungswissen und die (alleinige) Befugnis zum Treffen von Entscheidungen wichtige Erfolgsfaktoren zur Stabilisierung des Selbstkonzepts, sehen sich Führungskräfte in der VUCA-Welt komplexen Ambiguitäten gegenüber, einem Phänomen, das dem klassischen Führungsverständnis diametral gegenübersteht. Damit sind die Anforderung an Führung in der VUCA-Welt auf den ersten Blick keine Stärkung, sondern eine Schwächung von Resilienz (Biswas-Diener et al., 2014). Dazu tragen die üblichen Vermeidungs- und Verdrängungsstrategien, die Führungskräfte häufig perfekt „beherrschen“, wesentlich bei.

Im Coaching sollte stattdessen daran gearbeitet werden, mit Ambiguität gut umgehen zu können. Hierzu bietet sich auf der Ebene von System und Umfeld die Tetralemma-Arbeit nach Sparrer und von Kibéd (2016) an, mit der Doppelbindungs-Situationen neu verstanden und durch bisher nicht gedachte Strategien aufgelöst werden können. Es werden also gezielt die Ressourcen für Ambiguitätstoleranz gefördert, indem funktionale Bewältigungsstrategien für Widersprüche erarbeitet werden. Dafür bietet es sich z.B. an, für die iterative Verfolgung beider – im Grunde gegensätzlicher – Lösungen, eine Strategie der Sequentialisierung zu wählen, indem mal der eine, dann der andere Lösungsansatz verfolgt wird (Zapp, 2016). Auf der Prozessebene bietet sich für dieses sequentielle Vorgehen ein experimentelles Design an. Beispielsweise wird eine Interaktion mit Hilfe eines Experiments auf neue und ungewohnte Weise probiert und anschließend intensiv reflektiert, was wiederum zu einem verbesserten experimentellen Setting führen kann (Lenz, 2016). Dieses Vorgehen zur Bearbeitung von Ambiguität fußt auf der Theorie des Lean Consulting.

Der Coach wird dadurch auch zum Berater, selbstverständlich nur auf Basis einer freien Einwilligung durch den Klienten. Diese Beratungsarbeit kann in allen drei Perspektiven des integrativen Coachings stattfinden. Beispielsweise ist bei der Arbeit des Klienten an seinem Selbstkonzept eine Beratungssequenz zu agiler Führung möglich. Dieses Vorgehen wird an sich noch keinen Veränderungsimpuls auslösen, sondern kann allenfalls die Dysfunktionalität des bisherigen Führungsverständnisses angesichts der VUCA-Herausforderungen rein kognitiv erfassbar machen. Parallel zu der Beratung sollte deshalb die emotionale Komponente fühl- und erlebbar gemacht werden. Das Entwickeln und (experimentelle) Ausleben eigener Ressourcen als neu entdeckte Erlebniswelt auf der Prozessebene und die Begeisterung beim Entdecken bisher verborgener oder verdrängter Ressourcen kann eine hohe intrinsische Motivation für die Weiterentwicklung des Führungsverständnisses auf der Seite des Klienten auslösen.

Zur Bearbeitung von Komplexität als VUCA-Dimension bietet sich Beziehungsarbeit innerhalb der Organisation sowie zur Systemumwelt an. Die Arbeit auf der Ebene System und Umfeld ist Domäne des systemischen Coachings. Wie eingangs ausgeführt, sind Teams sowie die Entgrenzung von System und Umfeld musterbildend für die VUCA-Welt. Schon fast anachronistisch wirkt dann das Mantra der vertraulichen 1:1-Beziehung im Coaching. Stattdessen sollte die Interaktion des Klienten in und mit seinem System durch die Coaching- und Beratungsarbeit begleitet werden. Ein konzeptionelles Zusammenwirken von Individual-, Team- und Organisationsberatung ist deshalb erfolgskritisch für die Begleitung von individuellen Entwicklungsprozessen in der VUCA-Welt.

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Abb.: Rahmenkonzept für Coaching in der VUCA-Welt (eigene Darstellung)

Weitere Professionalisierung von Coaching

Die Herausforderungen, Ambivalenzen und Agilität, die sich in den VUCA-Dimensionen widerspiegeln, sollten zu einer (selbst-)kritischen Überprüfung des Entwicklungsbedarfs von Coaches führen. In dem Beitrag wurde deutlich, dass sich Coaching für mehr Resilienz nicht auf die individual-persönliche Ebene beschränken kann, sondern mehrdimensionale Zusammenhänge bis hin zu Widersprüchen zu berücksichtigen sind. Deshalb sollen abschließend einige wenige Impulse für die Weiterentwicklung der Coaching-Profession diskutiert werden.

Im Hinblick auf die Instrumente des Coachings werden Kompetenzen für den Einsatz von Meta-Tools wichtiger. Darunter Denk- und Handlungsansätze zu verstehen, die Coaches in die Lage versetzen, noch nicht bekannte, aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu bearbeiten (Krejci et al., 2016).Solche Meta-Instrumente sind das experimentelle Prozessdesign, das kontextbezogene Resilienzkonzept, die Tetralemma-Arbeit bei Vorliegen von Ambiguität und die Verzahnung von Individual- und Organisationsentwicklung.

„Unterhalb“ dieser Meta-Ebene ist, auf der Ebene einzelner Instrumente, die Integration digitaler Medien in das Coaching ein Entwicklungsfeld. Insbesondere hinsichtlich der VUCA-Dimension „Volatilität“ ist eine Ad-hoc-Verfügbarkeit im (virtuellen) Coaching erfolgskritisch. Gerade hinsichtlich des Aspekts einer Stärkung von Resilienz kann sich bei dem Klienten ein situativer Beratungsbedarf zeigen, der durch den Einsatz digitaler Medien flexibel abgedeckt werden kann.

Diese Entwicklungen haben unmittelbare Implikationen für die Haltung von Coaches. Möglicherweise müssen sie mit der Komplexität der VUCA-Welt mitschwingen, indem sie neue Settings auf Coach- und Beraterseite gestalten. Das kann z.B. bedeuten, in Projekten in Coaching- und Beratungssystemen anstatt im Einzelkontrakt zu arbeiten. Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung sind Coaches aufgefordert, in der VUCA-Welt auch die eigene Professionalität grenzüberschreitend weiterzuentwickeln.

Literatur

  • Bothelo, Elena; Rosenkoetter-Powell, Kim; Kincaid, Stephen & Wang, Dina (2017). What sets successful CEOs apart. In Harvard Business Review, 3/2017, S. 71–77.
  • Biswas-Diener, Robert; Kashdan, Todd & Minhas, Gurpal (2011). A dynamic approach to psychological strength development and intervention. In The Journal of Positive Psychology 2/2011, S. 106–118.
  • Blickhan, Daniela (2015). Positive Psychologie. Paderborn: Junfermann.
  • Freitag, Kerry & Freitag, Matthias (2016). Was versteht man unter agiler Führung? In OrganisationsEntwicklung, 2/2016, S. 69–73.
  • Häusling, André & Rutz, Bernd (2017). Agile Führungsstrukturen und Führungskulturen zur Förderung der Selbstorganisation. In Corinna von Au (Hrsg.). Struktur und Kultur einer Leadership-Organisation. Wiesbaden: Springer Fachmedien. S. 105–122.
  • Kashdan, Todd & Biswas-Diener, Robert (2014). The upside of your dark side. New York: Hudson Street Press.
  • Kibéd, Matthias von & Sparrer, Insa (2016). Ganz im Gegenteil. Tetralemmaarbeit und andere Formen Systemischer Strukturaufstellungen. 9. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme.
  • Krejci, Gerhard; Groth, Torsten & Schön, Nele (2016). Alte Antworten auf neue paradoxe Herausforderungen. In OrganisationsEntwicklung, 3/2016, S. 17–22.
  • Lenz, Ulrich (2016). Brücke zwischen Person und Organisation im Change begleitenden Coaching. In Coaching-Magazin 4/2016, S. 20–24.
  • McChrystal, Stanley (2015). Team of Teams. New York: Penguin.
  • Soucek, Roman; Ziegler, Michael; Schlett, Christian & Pauls, Nina (2016). Resilienz im Arbeitsleben. In Gruppe, Interaktion, Organisation, 2/2016, S. 131–137.
  • Werther, Simon (2016). Shared Leadership. In Corinna von Au (Hrsg.). Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Wiesbaden: Springer Fachmedien. S. 171–187.Zapp, Florian (2016). Ambivalenz und Widersprüche als Herausforderungen für Change Manager. In OSC, 4/2016, S. 371–379.
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