Wirkungsvolles Executive-Coaching

Relative Wirkfaktoren effektiven Executive-Coachings: Ergebnisse der „Greatest Ever Executive Coaching Outcome Study“

Wirkungsvolles Executive-Coaching
© Foto: zaozaa19/Shutterstock.com

Ein seriöser Executive-Coach „bringt etwas mit“, „hat etwas“, „kann etwas“, „macht etwas“, „unterlässt etwas“ und kann über den Ausgang seiner eigenen Coaching-Prozesse mehr oder weniger Auskunft geben. Doch reichen Feedback und Zufriedenheit der Führungskräfte oder eine eigene Einschätzung aus, um sagen zu können, Coaching ist erfolgreich? Selbst wenn sich ein Coach zum Ziel gesetzt hat, seinen Coaching-Prozess und die Ergebnisse stetig zu verbessern, bekommt er wenige Hinweise darauf, welche Faktoren über Erfolg oder Misserfolg entscheiden und in welcher Weise diese Wirkfaktoren das Ergebnis beeinflussen. Genau diese Wirkfaktoren wurden in der „Greatest Ever Executive Coaching Outcome Study“ näher untersucht.

Dass Coaching in Organisationen an Bedeutung gewinnt, ist unbestritten (ICF Coaching Study 2013). Ob Coaching wirkt, bezweifelt heute wohl kaum jemand, denn nichts ist ohne Wirkung – sei diese auch eine Nebenwirkung. Was genau bewirkt wird, ist Inhalt zahlreicher Effektivitätsstudien (De Haan et al., 2014), die den Coach, seine Erfahrung, Ausbildung, Persönlichkeit, Methoden usw. ins Zentrum der Betrachtungen stellen.

Wieder andere Studien richten ihr Augenmerk ausschließlich auf den Klienten, messen Zufriedenheit, Verhaltensänderung oder Leistungssteigerung (ebd.; De Haan & Duckworth, 2013). Zu Recht macht Siegfried Greif (2014) mit seinem Coaching-Evaluationsmodell darauf aufmerksam, wie komplex die Bewertung des Coachings ist – das ja eher ein Interaktions-, ein ko-kreierter Prozess, sprich ein Zusammenwirken von Coach und Klient ist –, das nicht so einfach abgebildet werden kann.

In einer hyperkomplexen Welt wird es immer schwieriger, eindeutige und klare Antworten auf zentrale Herausforderungen zu finden (Stelter, 2014a). Daher werden auch immer mehr Stimmen laut, die der qualitativen Forschung wieder Nährboden verschaffen. In diesem Forschungszweig geht es nicht um Zahlen, Daten, Fakten, sprich um empirische Erkenntnisse, sondern um die Exploration unbekannter, unsichtbarer, verborgener Phänomene sowie um die Entwicklung neuer Theorien und Modelle.

Grundlegende Annahme ist hierbei, dass Menschen Wesen sind, die als Experten ihrer selbst agieren und auch so verstanden werden wollen. So weist Bachkirova (2014) darauf hin, dass Case Studies, also die Beschreibung eines einzelnen Coaching-Prozesses, ebenso ihre Berechtigung haben, um zu klären, was Coaching bewirkt und wie es wirkt, wie die Empirie. Und Stelter (2014b) fordert dazu auf, die subjektive Wirklichkeit zu erforschen und Coaching nicht mehr nur lösungs- und zukunftsorientiert zu betrachten und zu bewerten, sondern in der 3.0 Generation von Coaching auch die Sinngebung einzubeziehen. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, das, was sich zwischen Coach und Klient (während eines Coaching-Prozesses) im Verborgenen verbindend abspielt, näher zu betrachten – darum soll es im Folgenden gehen.

Die Fragestellung

In der Greatest Ever Executive Coaching Outcome Study gingen wir folgender Frage nach: Was genau sind die Bedingungsfaktoren (active ingredients) eines wirkungsvollen Executive-Coachings und wie beeinflussen diese das Resultat, nicht um zu beweisen, dass Coaching wirkt, sondern um Coaches, Personalverantwortlichen und Führungskräften aufzuzeigen, was sich wie auf das Ergebnis auswirkt, egal ob dieses als erfolgreich oder nicht erfolgreich eingestuft wurde.

Die relativen Wirkfaktoren die im Besonderen betrachtet wurden:

  • A. Die Beziehung zwischen Executive-Coach und Führungskraft
  • B. Die Selbstwirksamkeit von Executive-Coach und Führungskraft
  • C. Das Persönlichkeitsmatching zwischen Executive-Coach und Führungskraft

Studiendesign und Methode

Bisher einzigartig ist die für die Studie gewählte Methode. Alle Akteure eines Executive-Coaching-Prozesses wurden eingebunden: Coaches, Führungskräfte (Klienten) sowie Coaching-Auftraggeber (sprich Vorgesetzte, Personalverantwortliche etc.). Diese Methode ermöglichte es, neue Einsichten auf die Wirkfaktoren innerhalb der jeweiligen Coaching-Prozesse aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln zu bekommen.

Entsprechend wurden zwischen Ende 2011 und April 2013 weltweit Executive-Coaches zur Mitarbeit eingeladen. Jeder Coach lud seine Klienten ein, um über den Coaching-Prozess Auskunft zu geben. Die Klienten wiederum luden die Coaching-Auftraggeber ein, die sich ebenfalls zum jeweiligen Coaching-Prozess äußerten.

Ziel war es, von möglichst vielen Coaches zumindest einen Klienten bewegen zu können, sich an der Studie zu beteiligen, um so viele Coach-Klient-Beziehungspaare wie möglich gewinnen zu können. Teilweise beteiligten sich mehrere Klienten eines Coachs, was einen Vergleich einzelner mit anderen ermöglichte und so bei der Beantwortung der Frage half: Was machen Coaches mit guten Ergebnissen anders als solche, die überwiegend unterdurchschnittliche Ergebnisse erzielen?

Bezüglich der Klienteneinladung wurde explizit darauf hingewiesen, dass nicht nur Führungskräfte eingeladen werden sollen, von denen der Coach glaubt, dass das Coaching wirkungsvoll war, sondern es gerade darum geht, sehr verschiedene Prozesse zu beleuchten, um diejenigen Faktoren untersuchen zu können, die das Ergebnis bedingen.

Die an der Studie teilnehmenden Führungskräfte bekamen Zugang zu einem Onlinefragebogen. Jede Führungskraft musste angeben, wer ihr Coach ist und zur Verifizierung dessen E-Mail-Adresse angeben. Dies diente nicht nur der Verhinderung von „Fakes“, sondern auch der Zuordnung der Coaching-Paare.

Nachdem der vollständig ausgefüllte Fragebogen der Führungskraft eingegangen ist, erhielt der Coach die Aufforderung, seinen Coach-Fragebogen zum jeweiligen Coaching-Prozess auszufüllen. Die Fragen beider Fragebögen waren identisch, sodass sämtliche Antworten des Coaching-Paares miteinander verglichen werden konnten. Auch die Coaching-Auftraggeber erhielten ihren Fragebogen, sodass ein Coaching-Prozess aus den erwähnten drei Perspektiven beleuchtet werden konnte.

Insgesamt wurden durch diese Methode über 4.000 Fragebögen eingereicht, davon konnten 3.882 Fragebögen den drei beteiligten Parteien zugeordnet und ausgewertet werden. Darunter befanden sich 1.895 Coach- und 1.895 Führungskraft-Fragebögen, sodass Ergebnisse aus 1.895 Coaching-Prozessen einbezogen werden konnten. Insgesamt beteiligten sich 366 Coaches aus 34 Ländern.

Deutlich darunter lag die Beteiligung der Auftraggeber mit nur 92 Fragebögen. Ein weiterer Wermutstropfen der Studie ist, dass die Beteiligung des deutschsprachigen Raumes eher gering war, trotz der großen Anzahl hiesiger Coaches, der zahlreichen Coaching-Verbände, die informiert wurden, und mehrerer Werbemaßnahmen. Über mögliche Gründe kann leider nur spekuliert werden.

Von den insgesamt 366 Coaches (2/3 Frauen, 1/3 Männer), die sich an der Studie beteiligten, waren 72 Prozent externe Coaches, 18 Prozent intern tätig und hatten durchschnittlich 13 Jahre Berufserfahrung. Der Großteil der Coaches bezeichnete sich als „Executive-“ oder „Business-Coach“ (43 Prozent), 24 Prozent als „Karriere-Coach“, 16,6 Prozent als „Life-Coach“ und 4 Prozent als „Berater“ – der Rest machte keine Angaben.

Beim Coaching handelte es sich überwiegend um ein „stand alone Coaching“ (68 Prozent). Executive-Coaching im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungsprogramms gaben 15 Prozent an, weitere 8 Prozent führten die Coachings im Rahmen von Organisationsentwicklungs- oder Teamentwicklungsprozessen durch. Von den 1.895 Klienten war das Mann-Frau-Verhältnis in etwa ausgeglichen, ein ähnliches Geschlechterbild zeigte sich bei den Auftraggebern. Im Durchschnitt haben zum Zeitpunkt der Befragung vier bis sechs Coaching-Sitzungen stattgefunden und die Dauer der Coaching-Beziehung lag bei vier bis fünf Monaten.

Fragebögen

Die Fragebögen hatten insgesamt 56 Items und enthielten vier Teile. Zusätzlich füllten die Coaches einen separaten Fragebogen aus, der Auskunft über ihren beruflichen Hintergrund, ihre Qualifikationen und verwendeten Methoden, ihre Arbeitsweise, Philosophie sowie weitere Details gab.

Teil 1: Hintergrundinformationen

Im ersten Teil des Fragebogens wurden Name, Geschlecht, Land, Aufgabe und Executive-Level erfasst, Auskunft darüber gegeben, wer der Coaching-Prozess-Partner ist und Daten erhoben wie Anzahl der Coaching-Sitzungen bis dato, Dauer des Coaching-Prozesses in Monaten und Art des Executive-Coachings (Coaching als Teil einer Führungskräfteentwicklungsmaßnahme, Einzel-Coaching, Business-Coaching, Life-Coaching, Gesundheits-Coaching).

Teil 2: Vertrauen und Effektivität

Der zweite Fragenteil bezog sich auf das im Vorfeld geschenkte Vertrauen und die Einschätzung des Ergebnisses. Dabei wurden Teilaspekte erfasst wie die persönliche Empfindung über hinzugewonnene neue Denkanstöße, neue Einsichten, tieferes Verständnis eines Problems und neue Verhaltensweisen sowie die Gesamtbewertung des Coaching-Ergebnisses. Diese je eigene persönliche Einschätzung wurde mittels einer Sieben-Punkte-Skalierung von „Stimme voll und ganz zu“ bis „Stimme überhaupt nicht zu“ vorgenommen.

In einer offenen Frage wurden abschließend die ganz konkret beobachtbaren Effekte abgefragt. Hier konnten beispielsweise Angaben zu Beförderung oder Stellenwechsel, Einkommenssteigerung, Änderung von Lebensumständen, Verhaltensänderungen, usw. aufgeführt werden, die direkt dem Coaching-Prozess zugeschrieben werden.

Teil 3: Arbeitsallianz und Beziehung

Der dritte Teil der Fragebögen betraf die Art der Zusammenarbeit. Dazu wurde das Working Alliance Inventory (Horvath & Greenberg, 1986) adaptiert. Abgefragt wurden Empfindungen, Meinungen, Einschätzungen der gegenseitigen Wertschätzung, zur Beziehung (relationship) an sich, die Bindungsstärke (bond), die gestellte Aufgabe (task) sowie auf das angestrebte Ziel (goal).

Teil 4: Selbsteinschätzung – Selbstwirksamkeitserwartung

Im vierten Teil des Fragebogens gaben sowohl Coach als auch Klient Auskunft mit dem Ziel, die Selbstwirksamkeitserwartung abzufragen, also den Glauben, aufgrund seiner Fähigkeiten etwas bewirken zu können. Wer z.B. eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung hat, zeigt selbst bei Schwierigkeiten eher eine hohe Frustrationstoleranz. Menschen mit geringer Selbstwirksamkeitserwartung lassen sich beispielsweise schlechter ermutigen und legen tendenziell weniger Durchhaltevermögen an den Tag (Bandura, 1977).

Die offene Frage am Ende des Fragebogens, als qualitativer Teilaspekt der Studie, dient der Überprüfung, ob unter den Angaben der „critical points“ – sprich kritische, prägende, entscheidende Momente – (De Haan & Nieß, 2014) Übereinstimmungen zwischen Coach und Klient gefunden werden können.

Ergebnisse und Denkanstöße

Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse der Studie vorgestellt, aus denen sich Fragen ableiten, deren Lösung in der Praxis zu einem gelingenden Coaching beitragen können – diese Fragen sind als Denkanstöße zu verstehen.

Wirkfaktor Beziehung – Die Chemie muss stimmen

Es konnte kein Wirkfaktor gefunden werden, der das Ergebnis von Führungskräfte-Coaching mehr beeinflusst als die Beziehungsqualität zwischen Coach und Führungskraft. Denn grundsätzlich gilt: Diejenigen, die von einer guten, starken Beziehung zwischen Coach und Klient berichteten, gaben gleichzeitig gute Coaching-Ergebnisse an. Auch sind sich Coach und Klient bei der Einschätzung der Beziehungsgüte signifikant einig (p<0.01), wobei die Klienten sogar noch in stärkerem Maße von einer guten Coaching-Beziehung profitieren als Coaches (p<0.01).

Zudem wirkte sich eine starke Coach-Klient-Beziehung sogar positiv auf die Einschätzung des Endergebnisses durch die Auftraggeber aus. Folglich liegt die Annahme nahe, dass sich anhand der Beziehungsgüte Vorhersagen über das Coaching-Ergebnis treffen lassen.

Hingegen konnten keinerlei Zusammenhänge zwischen der Persönlichkeit des Coachs, der Führungskraft oder dem Matching der Partner und dem Endergebnis festgestellt werden. Eine Übereinstimmung zwischen der Ergebniseinschätzung durch die Auftraggeber und der Einschätzung durch Klient und Coach konnte nicht gefunden werden, so wie dies zwischen Coach und Klient der Fall ist, was vermutlich mit der geringen Fallzahl zu tun haben könnte – oder was die Frage aufwirft: Wie „sichtbar“ sind Coaching-Effekte für nicht direkt Beteiligte?

Frage: Was kann jeder der Beteiligten dazu beitragen, dass echte, starke Beziehung gelingt?

Wirkfaktor Arbeitsallianz – Auf Auftrag und Zielklarheit kommt es an

Die Art und Weise, wie ein Coach mit dem Klienten eine gute Arbeitsallianz bildet (Bindung, Aufgabenklärung und Zielklarheit), korreliert stark (p<0.01) mit dem Endergebnis nicht nur der gesamten Arbeitsallianz, sondern ebenfalls der drei Subkategorien. Während Persönlichkeitsmerkmale für das Ergebnis wenig relevant zu sein scheinen, könnten sie in längeren Coaching-Beziehungen insbesondere bei der Bildung tragfähiger Arbeitsallianzen und stabiler Beziehungen eine Rolle spielen:

  • Eher extrovertierte Coaches scheinen einen kleinen Vorteil zu haben, bessere Arbeitsallianzen zu bilden, da die Aufgaben sehr fokussiert sind (p<0.2).
  • Coaches mit stärkerer Intuition scheinen gegenüber Coaches, die sich eher auf ihre Wahrnehmung verlassen, leicht im Vorteil zu sein was das Ergebnis betrifft. Sie bilden eher bindungsfokussierte Beziehungen (p<0.4).
  • Zwar haben zwei einfühlsame Partner in Bezug auf Bindung die höchstmöglichen Werte, jedoch schneidet diese Paarung bei den Coaching-Ergebnissen mit Abstand am schlechtesten ab.

Frage: Wie kann die Arbeitsallianz bezügl. Aufgaben und Zielkongruenz verbessert werden?

Wirkfaktor Selbstwirksamkeit – Angeordnetes Coaching?

Es zeigte sich, dass die generelle Überzeugung, als Mensch etwas bewirken zu können, für die Klienten ganz wesentlich ist, um eine starke Beziehung aufzubauen und zufriedenstellende Ergebnisse zu erzielen (p<0.01). Die Einschätzung der Selbstwirksamkeit der Führungskräfte durch die Coaches korrelierte ebenfalls signifikant mit der Stärke der Coaching-Beziehung (p<0,01) und dem erzielten Ergebnis (p<0.01).

Dagegen korrelierte die Selbstwirksamkeit der Coaches nur mit der eigenen Einschätzung der Coaching-Beziehung und des -Ergebnisses, aber nicht mit der Einschätzung durch die Klienten.

Diese Selbstwirksamkeit scheint besonders gefährdet zu sein, wenn Führungskräfte nicht freiwillig zum Coaching kommen, sondern geschickt werden. Ist der Klient dadurch wenig davon überzeugt, dass ihm eine Veränderung gelingt, so hat dies sowohl Auswirkungen auf die Beziehungsqualität als auch auf die Effektivität. Bezeichnender Weise lagen die Ergebnisse eines Coachs, der ausnahmslos in angeordneten Coachings arbeitet, über 30 Prozent unter Durchschnitt.

Frage: Wie können alle Beteiligten dazu beigetragen, dass Coaching freiwillig in Anspruch genommen wird?

Persönlichkeitsmatching – Bildung von Dream-Teams?

Ist es besser, wenn sich Coach und Klient in Persönlichkeitsmerkmalen eher ähneln oder verschieden sind? Um dies zu klären, wurde der Frage nachgegangen, welchen Einfluss gewisse Persönlichkeitsmerkmale auf das Ergebnis, die Arbeitsallianz und die Beziehung an sich haben. Jedoch konnten keine starken Effekte gefunden werden, die es rechtfertigen würden, Coach und Klient in Bezug auf Persönlichkeitsmerkmale zusammenzuführen. Mit mittlerer Signifikanz wurden Effekte in folgenden Teilaspekten gefunden:

  1. Treffen zwei eher introvertierte Persönlichkeiten zusammen, so scheint die Verständi gung über Aufgaben eher schwierig zu sein, als dies beim Zusammentreffen zweier extrovertierter Partner der Fall zu sein scheint (p<0.1).
  2. In Bezug auf das Coaching-Ergebnis werden weibliche Coaches von ihren Klienten besser bewertet als ihre männlichen Kollegen (p<0.05) und scheinen in der Lage zu sein, stärkere Bindungen (p<0.07) sowie tendenziell bessere Arbeitsallianzen zu bilden (Aufgabe p<0.2; Ziel p<0.4).

Frage: Wie kann es auch ohne Matching von Coaching-Paaren durch Dritte gelingen, Menschen zueinander zu führen, die gut miteinander arbeiten können?

Greatest Ever Executive Coaching Outcome Study

Tabelle: Hintergrundinformationen zur Greatest Ever Executive Coaching Outcome Study

Fazit

Durch die vorliegende Forschungsarbeit konnten die relativen Wirkfaktoren Beziehung, Selbstwirksamkeit und Persönlichkeit sowie als Nebenergebnis der Aspekt der „Freiwilligkeit“ von Coaching beleuchtet werden. Die Hoffnung dieser Studie ist es, Coaches, Personalverantwortlichen, Entscheidern in Unternehmen sowie Anbietern von Coaching-Ausbildungen viele Ansatzpunkte und Denkanstöße mitgeben zu können, die letztlich zum Gelingen ihres Coachings – und damit des Coachings als Ganzes – führen.

Dank gilt allen, die sich bereit erklärten, an dieser Studie mitzuwirken bzw. aktiv zu helfen, insbesondere Andy Copeland, Nadine Page und weiteren Mitarbeitern.

Literatur

  • Bachkirova, Tatiana (2014). Philosophy of Developmental Coaching as a new Paradigm for Society. Key-Note am 3. Internationalen Coaching-Fachkongress „Coaching meets Research …“.
  • Bandura, Albert (1977). Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. In Psychological Review, 84 (2), 191–215.
  • De Haan, Erik & Duckworth, Anna (2013). Signaling a new trend in coaching outcome research. In International Coaching Psychology Review, 8 (1), 6–20.
  • De Haan, Erik et al. (2014). A Large Scale of Executive Coaching Outcome. (unveröffentlicht)
  • De Haan, Erik & Nieß, Christiane Die Autoren (2014). Critical moments. In Trainingjournal, 1/2014, 65–69.
  • Greif, Siegfried (2014). Wie wirksam ist Coaching? In Robert Wegener, Michael Loebbert & Agnès Fritze (Hrsg.). Coaching-Praxisfelder. Wiesbaden: Springer. 159–178.
  • Horvath, Adam O. & Greenberg, Leslie (1986). The development of the Working Alliance Inventory. In Leslie Greenberg & William Pinsof (Hrsg.). The Psychotherapeutic Process. New York: Guilford Press. 529–556.
  • ICF Organisational Coaching Study (2013). http://icf.files.cms-plus.com/FileDownloads/2013OrgCoachingStudy.pdf
  • Stelter, Reinhard (2014a). Coaching im Zeitalter der Hyperkomplexität. Key-Note am 3. Internationalen Coaching-Fachkongress „Coaching meets Research …“.
  • Stelter, Reinhard (2014b). A Guide to Third Generation Coaching. Heidelberg: Springer.