Das „perfekte“ Coaching

Solch ein Szenario klingt wohl nach dem Traum vieler Coaches und Coaching-Klienten. Doch in den meisten Fällen verlaufen Coachings nicht ohne das eine oder andere Hindernis, das der Erfüllung dieses Schemas von einem „perfekten“ Coaching im Wege steht. Es gibt jedoch Maßnahmen, die beide Parteien – sowohl der Klient als auch der Coach – treffen können, um der Coaching-Idealvorstellung nahezukommen und die Weichen für ein beiderseits zufriedenstellendes Ergebnis zu erzielen.

Dadurch sehen sich Coaches manchmal Klienten gegenüber, die „bei sich eigentlich gar keinen Entwicklungsbedarf sehen, nicht glauben, etwas an sich verändern zu können (bzw. es auch nicht wollen), oder generell nichts von Coaching halten.“ (ebd.) Entgegen einiger Meinungen ist das Coachen von unfreiwilligen Klienten jedoch nicht automatisch zum Scheitern verurteilt. Das Gefühl der Selbstwirksamkeit, das dieser Personengruppe durch die nicht hundertprozentig freiwillige Coaching-Teilnahme potenziell genommen wurde, kann im Coaching mitunter wieder hergestellt werden. Wie einem Coach dies gelingen kann, wird untenstehend näher erläutert. Seitens des Klienten ist es wichtig, den Unwillen so gut wie möglich beiseitezulegen und zunächst offen an das Coaching heranzutreten (Häck, 2016).   

Den freiwilligen und unfreiwilligen Klienten ist gemein, dass sie sich für ein Coaching in der Regel aus einer Vielzahl an Angeboten für einen passenden Coach entscheiden müssen. Ausnahmen bilden (oftmals kritisch betrachtete) Konstellationen, in denen eine Führungskraft die Rolle des Coachs übernimmt oder ein interner Coach für alle Mitarbeiter eines Unternehmens die einzige Option darstellt. Für Klienten mit Entscheidungsfreiheit könnte die Entscheidungsfindung erleichtert werden, wenn Unternehmen einen Pool aus geeigneten Coaches zusammengestellt haben. Aber wie filtert man – ob als Unternehmensvertreter oder Privatperson – die seriösen und passenden Coaches aus der Masse an Dienstleistern heraus?

Aus der RAUEN Coaching-Markt-Analyse 2023 (Rauen et al., 2023) geht hervor, dass die allermeisten Klienten sich bei der Coach-Auswahl an Empfehlungen durch Bekannte orientieren. Obgleich positive Referenzen relevante Indikatoren für die Qualität eines Coachs darstellen, sollten sich Klienten nicht allein darauf verlassen.

Nur weil ein Coach gute Arbeit bei einem Klienten verrichtet hat, bedeutet es nicht automatisch, dass er der bestmögliche Coach für das Anliegen einer anderen Person ist. Eventuell könnte ein anderer Coach noch besser zum Auftrag oder zum Klienten passen. Daher sollten stets mehrere Angebote eingeholt werden (Rauen, 2005).

Diese sollten miteinander verglichen werden, und zwar nicht lediglich anhand der räumlichen und zeitlichen Verfügbarkeit oder anhand der Preisvorstellungen der Anbieter. Transparente und klare Erläuterungen zum eigenen Coaching-Angebot und -Ansatz sowie die Qualifikationen und relevanten Berufserfahrungen des Coachs sind Gütemerkmale eines seriösen Coaching-Anbieters (ebd.). Vorsicht hingegen sollte bei haltlosen Erfolgsversprechungen, versteckten Lockangeboten und etwaigem Drängen zu vertraglichen Verpflichtungen geboten sein (ebd.). Mitgliedschaften in anerkannten Coaching-Verbänden mit offen einsehbaren Aufnahmekriterien sind weitere positive Anzeichen der Seriosität eines Coachs. Coaching-Portale, die zwischen Coach und Klient vermitteln, können gute Anlaufstellen für Empfehlungen sein. Hier sollten Klienten jedoch auf etwaige Vermittlungsgebühren achten und abwägen, ob sie diese Kosten tragen möchten.

Ist ein potenziell passender Coaching-Anbieter gefunden, folgt meistens ein Kennenlerngespräch. Dieses erfolgt bei seriösen Anbietern mit zeitlichem und räumlichem Abstand vor und nicht erst während oder gar nach Vertragsabschluss. Beim Kennenlerngespräch bekommt ein Coach einen Eindruck davon, ob er geeignet ist, mit dem Klienten effektiv an dessen Anliegen zu arbeiten.

Sollte sich das Anliegen im Kennenlerngespräch als etwas abzeichnen, das nicht in die Kompetenz des Coachs fällt, sollte dieser der Fairness halber offen damit umgehen und den Klienten nach dessen Einverständnis eventuell an einen Kollegen weitervermitteln, der sich besser mit dem Thema auskennt.

Klarheit ist auch gefordert, wenn das Anliegen überhaupt nicht in das Aufgabengebiet eines Coachs fällt; ein Training etwa oder eine Beratung. Umso komplexer ist der Sachverhalt, wenn es sich dabei um psychische Krankheiten handelt. Coaches, die eine seriöse Coaching-Ausbildung abgeschlossen haben, wissen, dass zwischen Coaching und Psychotherapie eine Grenze gezogen werden muss. Aber es ist gang und gäbe, innerhalb eines Coachings Techniken und Methoden anzuwenden, die ihren Ursprung in therapeutischen Kontexten haben (ebd.). Ein ernstzunehmender Coach sollte sich daher, wenn nicht bereits in der Ausbildung erfolgt, ein umfassendes Grundwissen der Psychologie aneignen, um nicht Gefahr zu laufen, durch die falsche Anwendung von psychotherapeutischen Maßnahmen etwaige psychische Probleme seines Klienten zu verschlimmern, und um eine gute Einschätzung treffen zu können, ob die Anliegen seiner Klienten besser im Rahmen einer Psychotherapie behandelt werden können als in einem Coaching.

Ist die Entscheidung für ein Coaching gefallen, folgt eine gründliche Zielklärung. Bei diesem Schritt sehen sich Coaches oft damit konfrontiert, dass sie hinter dem vorgetragenen Anliegen des Klienten ein verborgenes, tatsächliches Anliegen (z.B. unbewusste Motive) vermuten. Zur Klärung können Coaches im Verlauf des Coachings auf Methoden zurückgreifen, die das verborgene Anliegen zum Vorschein bringen und damit der Zielerreichung, dem Erfolg des Coachings und der Zufriedenheit des Klienten zuträglich sind. Nennenswert ist in diesem Zusammenhang beispielsweise die Methode „Die fünf Säulen der Identität“ (s. Zimmermann et. al., 2023).

Es ist nicht abzustreiten, dass hinreichende Kenntnisse des Coachs über Coaching-Methoden und -Tools dazu beitragen können, dass ein Coaching erfolgreich verläuft. Doch sehr viel wichtiger als das Ansammeln von Techniken sind „grundlegende Faktoren“ (Lindart, 2017), die als Wirkfaktoren bezeichnet werden. Einer der wichtigsten Wirkfaktoren ist die Beziehung zwischen Coach und Klient: „Eine von Vertrauen und Offenheit geprägte Coach-Klienten-Beziehung hängt mit positiven Ergebniserwartungen zusammen und gilt als erfolgskritisch.“ (Ianiro & Kauffeld, 2012, S. 45). Dass sich Coach und Klient gegenseitig Respekt, Freundlichkeit und Empathie entgegenbringen, sollte also vorausgesetzt sein. Dazu legen Untersuchungen nahe, dass ein dominantes, d.h. souveränes und selbstsicheres Auftreten des Coachs von Klienten meist als positiv empfunden wird und als Erfolgsfaktor gezählt werden kann (ebd.; Lindart, 2017). Ein bestimmtes Auftreten des Coachs ist deshalb wichtig, da zum Beziehungsaufbau zwischen Coach und Klient nicht ausschließlich ein harmonisches, gefälliges Miteinander gehört. Der Coach muss in der Lage sein, auch Unangenehmes anzustoßen, um echte Veränderung beim Klienten zu ermöglichen (Friesenhahn, 2019).

Zur Kategorie der emotionalen Kompetenz zählt auch, ein Gespür dafür zu entwickeln, welche Art des Feedbacks beim Klienten wie ankommt. Hierzu existiert eine an der australischen Deakin Universität durchgeführte Studie, die nach Eversmann (2012) die Annahme der Studienleiter bestätigt, dass Menschen unterschiedlich auf Feedbacks reagieren, je nachdem, wie sie sich „einem erwünschten Zielzustand mit unterschiedlichen Strategien nähern. 

Die Wahl der Strategie ist dabei abhängig von der zugrundeliegenden Motivationsquelle: dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Maximierung positiver Ergebnisse oder dem Bedürfnis nach Sicherheit und Schutz“ (ebd., S. 49). Ein Feedback habe laut der Studie nur dann einen positiven Effekt, „wenn es sich an dem regulatorischen Fokus des Klienten ausrichtet“ (ebd., S. 50). Demnach sei ein an den Klienten gerichtetes Feedback „nützlicher, wenn die rückgemeldete Information dabei hilft, das Ergebnis zu maximieren (Klient im Annäherungsfokus) oder Versagen zu verhindern (Klient im Vermeidungsfokus)“ (ebd.). Eine nicht gegebene Passung führe demnach dazu, dass „positives Feedback in einer verringerten Motivation der Klienten resultiert“ (ebd.).

Wird ein Klient aufgrund eines Defizits ins Coaching geschickt, liegt die Annahme nahe, dass er sich anfangs darauf versteift, den von außen negativ angemerkten Aspekt zukünftig verhindern zu wollen. Sein Blick ist also defizitorientiert. Lenkt der Coach den Fokus stattdessen auf die (Re-)Aktivierung von Ressourcen, findet das Coaching in einem positiveren Rahmen statt, der dem Klienten das Gefühl der Selbstwirksamkeit zurückgeben kann (Ebermann, 2023).

Ein gutes Coaching-Ziel sollte also nicht darauf abzielen, etwas zu meiden, sondern etwas dazuzugewinnen – sprich: Statt z.B. „Ich möchte bei Auseinandersetzungen nicht mehr so ausfallend werden“ zum Ziel zu haben, könnte „Ich möchte lernen, bei Auseinandersetzungen ruhig zu bleiben, um einen produktiven Austausch zu ermöglichen“ die geeignetere Zielsetzung sein.

Dabei sollte der Coach darauf achten, dass das Ziel nicht zu tief angesetzt, aber realisierbar ist (Rauen, 2011). Schließlich kann es sein, dass ein Klient nicht mit einem zu geringen Selbstwirksamkeitsempfinden ins Coaching kommt, sondern – im Gegenteil – mit überzogenen Erwartungen. Zu hoch gesteckte Ziele – insbesondere gepaart mit fehlenden Kompetenzen des Klienten – können logischerweise auch mit dem besten Coaching nicht erreicht werden und führen lediglich zu Frustration. Beim Festlegen des Ziels sollte daher auch das Durchhaltevermögen des Klienten bedacht werden (Gregory et. al., 2011), was vom Klienten einer ehrlichen Offenlegung seiner Belastbarkeit und Motivation bedarf. Veränderung ist ein langwieriger Prozess, Klienten benötigen Mut, Ausdauer und Entschlossenheit, wenn sie ernsthaft daran interessiert sind, eine nachhaltige Veränderung zu bewirken. Darüber sollte sich ein Klient bewusst sein bzw. es sollte ihm vom Coach bewusst gemacht werden, ehe das Coaching richtig losgehen kann (Rauen, 2009).

In einem langen Prozess der Veränderung kann die Motivation abebben. Um dem entgegenzuwirken, können Coaches ihre Klienten zum selbstreflektierenden Schreiben anregen. Aufgrund der Dokumentation kann in einem Motivationstief auf bereits Erreichtes zurückgeblickt und das große Ziel nochmals vor Augen gerufen werden. So kann der Klient erreichen, auch zwischen den Coaching-Sitzungen aktiv am Ball zu bleiben.

Zudem können Coaches anhand der Aufzeichnungen des Klienten dessen Fortschritte beobachten und lokalisieren, wo sich der Klient auf dem Weg zum gewünschten Ziel befindet. (Klein, 2020) Auch als Umsetzungsübungen verstandene Hausaufgaben können zum Durchhalten anregen, indem sie vom Klienten Verbindlichkeit einfordern, den Praxistransfer der in den Coaching-Sitzungen erarbeiteten Inhalte unterstützen oder Klienten Ressourcen aufzeigen, die sie vielleicht selbst gar nicht wahrgenommen hätten (Ebermann, 2022).

Für die anderen von Coaches als negativ empfundenen Effekte eines Coachings wie die Angst, der Coach-Rolle nicht gerecht zu werden, oder Unsicherheiten während eines Coachings (ebd.) können – neben den Feedbacks vom Klienten im Rahmen des Evaluationsgesprächs sowie eigener Reflexion – Supervisionen eine Lösung darstellen. Diese Gespräche mit einem unparteiischen unbeteiligten Fachkollegen sollten Coaches regelmäßig einplanen, um z.B. Erfolgs- und Misserfolgsmuster des eigenen Coaching-Stils zu analysieren und aus den Erkenntnissen für zukünftige Coaching-Sitzungen zu lernen (Rauen & Steinhübel, 2022).