Veränderungen in Organisationen

Coaching-Forschungsprojekt

Veränderungen in Organisationen
© Foto: alphaspirit/Shutterstock.com

Veränderungsprojekte in Organisationen sind heute an der Tagesordnung, doch sie funktionieren nur, wenn alle Betroffenen davon überzeugt sind, dass sich etwas ändern muss. Führungskräfte auf unteren und mittleren Managementebenen sowie Projektleiter sehen sich in Change-Management-Prozessen oft unerwartet mit einem Spannungsfeld konfrontiert: Einerseits steigen die von der Unternehmensleitung gestellten Anforderungen und andererseits erwarten viele Mitarbeiter gerade in turbulenten Zeiten eine klare Orientierung sowie emotionale Unterstützung und Sicherheit. Welchen Beitrag kann Coaching als Personalentwicklungsinstrument für Führungskräfte im Change-Management leisten?

Das Forschungsprojekt

Einzel-Coaching für Führungskräfte und Projektleiter wird von Unternehmen immer häufiger eingesetzt, um bei der Bewältigung der besonderen Herausforderungen organisationaler Veränderungen eine Unterstützung zu bieten. Oder auch, um bei der Entscheidung Klarheit zu erlangen, ob die eigene berufliche Zukunft noch in diesem Unternehmen gesehen wird. Denn inzwischen wissen wir, dass Veränderungen nachhaltiger umgesetzt werden, wenn sie durch die Führungskräfte und Mitarbeiter selbst und somit aus der Organisation heraus entwickelt werden (Michel, Stegmaier, Meiser & Sonntag, 2009).

Bisher liegen in Deutschland keine empirischen Studien vor, die Coaching explizit unter dem Blickwinkel von Change-Management-Prozessen betrachten. Da ein Scheitern von Change-Management-Prozessen zudem finanzielle und persönliche Kosten verursacht, die für Unternehmen vermeidbar sind, stellen wissenschaftliche Erkenntnisse neue Implikationen für die Management-Praxis bereit. An der Universität Heidelberg haben wir dieser Thematik deshalb ein Forschungsprojekt gewidmet. Uns in der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie stellt sich die Frage, wie Einzel-Coaching wirken kann, um einen Beitrag zu einem effektvollen Umgang mit Change-Projekten zu leisten.

Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme kann den Einzelnen unterstützen, sich der eigenen Rolle im Veränderungsprozess bewusst zu werden, und Führungskompetenzen sowie die eigene Resilienz stärken. Unterschiedliche Schwerpunkte und Zielgruppen sind hierbei denkbar (Bommer, Rich & Rubin, 2005): Zum einen Manager, die als strategische Gestalter für Change-Vorhaben mitverantwortlich sind (change strategists) und zum anderen solche, die in erster Linie als Umsetzer von Veränderungen betroffen sind (change implementers).

Wir wollen auch herausfinden, wie eine ganzheitliche Coaching-Maßnahme im Kontext von Veränderungsprozessen gestaltet sein sollte, um persönlichkeits- und gesundheitsfördernde sowie ökonomische Wirkungen zu entfalten. Das Forschungsprojekt erstreckt sich über den Zeitraum von 2011 bis 2013 und besteht aus zwei aufeinander aufbauenden Studien, die wiederum verschiedene methodische Ansätze und wissenschaftliche Strategien verfolgen, um sich diesem komplexen Forschungsfeld anzunähern.

Das Zitat eines von uns interviewten Coachs macht deutlich, welchen Stellenwert Veränderungsprozesse inzwischen haben: „Alle Konzerne oder Unternehmen, mit denen ich zu tun habe, die sind ständig in Change-Prozessen. Ich kann mir aktuell so spontan keinen Auftrag vorstellen, der nicht irgendetwas mit Veränderungsvorhaben zu tun hat, und sei es nur, dass da neue Teammitglieder sind, die integriert werden müssen, oder sei es, dass da neue Qualitätsanforderungen kommen.“

Die größte Herausforderung, welcher wir uns zu Beginn stellen mussten, war zunächst die Gewinnung von Studienteilnehmern. Denn ohne die Teilnahmebereitschaft der Experten aus Wirtschaftsunternehmen und Beraterwelt erschien uns die Beantwortung dieser praxisrelevanten Fragestellung nicht möglich. Für die erste Studie war es uns wichtig, die Perspektiven sowohl von Coaches als auch von Führungskräften einzuholen. Daher wurden in der Rekrutierungsphase im Sommer 2011 zunächst Coaches per E-Mail angeschrieben, die als Mitglied beim Deutschen Coaching Verband (DCV) und beim Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC) gelistet sind. Des Weiteren wurden im September 2011 Führungskräfte und Coaches über den Coaching-Newsletter von Christopher Rauen über das Projekt informiert und zur Teilnahme aufgerufen.

Im Rahmen unserer außeruniversitären Aktivitäten war es uns zudem möglich, via Direktansprache Führungskräfte und Projektleiter für die Teilnahme zu gewinnen. Im Zeitraum von August bis November 2011 wurden schließlich insgesamt 33 leitfadengestützte Experteninterviews mit jeweils 18 Coaches (drei Frauen, 15 Männer) und 15 Führungskräften (fünf Frauen, zehn Männer) durchgeführt. Die Dauer des Interviews lag bei durchschnittlich 30 Minuten. Dieses qualitative Vorgehen dient im Sinne einer explorativen Hypothesengenerierung als Grundlage, um im ersten Schritt die Themen einzugrenzen, die in einem Coaching im Change-Prozess relevant sind.

Die interviewten Coaches haben einen psychologischen, pädagogischen, soziologischen oder betriebswirtschaftlichen Studienhintergrund sowie eine systemische Beraterausbildung oder Weiterbildungen in NLP, Gruppendynamik, Transaktionsanalyse und weiteren Beratungsansätzen. Vier der 18 Coaches sind promoviert. Sie sind im Durchschnitt seit 15 Jahren als Coach tätig, wobei zwei der 18 interviewten Coaches innerhalb einer Organisation und alle anderen selbstständig tätig sind.

Die interviewten Führungskräfte sind überwiegend in den Branchen Automobil, Informationstechnologie, Chemie, Finanzen, Handel, Immobilien und Labortechnik auf wiederum unterschiedlichen Hierarchieebenen beschäftigt. Die Fragestellungen, die in der ersten Studie untersucht wurden, und die Herausforderungen, mit denen Führungskräfte in Veränderungsprozessen konfrontiert sind, betrachten wir in unserem Forschungsprojekt unabhängig von fachlich- oder branchenspezifischen Themen. Die Führungskräfte haben alle mehrere Jahre Führungserfahrung und erfüllten bereits unterschiedliche Rollen und Aufgaben in Veränderungsprozessen. Die Anzahl der Teammitglieder variiert ebenso wie die Unternehmensgröße selbst. Man kann sich fragen, wo hier die Vergleichbarkeit bleibt, allerdings haben wir bewusst einen Teilnehmerkreis gewählt, welcher eine hohe Generalisierbarkeit aufweist – um die allgemeine Gültigkeit der Interviewergebnisse zu erhöhen.

Wichtig war es uns, zwei Perspektiven einzuholen: einerseits diejenige der Coaches und andererseits diejenige der Führungskräfte – um diese beiden gegenüberstellen zu können und somit das Angebot der professionellen Berater mit dem Bedarf der Betroffenen abzugleichen. Diese erste, qualitative Datenerhebung diente zunächst der Identifikation relevanter Rahmenbedingungen, Konstrukte und Variablen bei Coaching in Veränderungsprozessen.

Die Interviewfragen zielten in der Gruppe der Führungskräfte auf bisherige Erfahrungen mit Veränderungsprozessen sowie auf Führungsthemen und Erwartungen an ein Coaching ab. Berücksichtigung fanden hierbei sowohl bereichsübergreifende organisationale Veränderungen wie Umstrukturierungsmaßnahmen als auch persönliche Veränderungsprozesse, wie beispielsweise der Wechsel an einen anderen Standort oder in ein neues Team.

Die Gruppe der Coaches wurde zu den Themen und Anlässen befragt, mit denen Führungskräfte während organisationaler Veränderungsprozesse typischerweise zu ihnen ins Coaching kommen. Weitere Fragen bezogen sich auf die Gestaltung solcher Coaching-Prozesse.

Ergebnisse der Interview-Studie

Unabhängig von der Art des Veränderungsprozesses, geben 14 der 15 interviewten Führungskräfte an, dass sie ein Coaching als hilfreich ansehen und neun Führungskräfte äußern konkret den Bedarf, dass ein Coaching ihnen Unterstützung im Change-Prozess liefern könnte. Bereits die Hälfte der Studienteilnehmer (Gruppe FK) hatte im Laufe ihres beruflichen Karrierewegs bereits einen Coach zurate gezogen. Keiner von ihnen befand sich jedoch zum Zeitpunkt des Interviews in einem change-spezifischen Einzel-Coaching-Prozess.

Führungskräfte im Change-Management

Die Aufgaben, welche die Führungskräfte in Veränderungsprozessen haben, sind meist vielfältig, wie das folgende Zitat einer erfahrenen Führungskraft zeigt: „Ich habe in einigen Bereichen Erfahrungen gesammelt. Ich war beteiligt bei der Schaffung neuer Organisationsstrukturen. Jetzt bin ich nur noch in dem Bereich von Lean Manufacturing tätig, das heißt also, beim Neubau einer Fabrik auf der grünen Wiese und um da ganz neue Konzepte anzugehen. Ich habe auch als Unternehmensberater und Haushaltsvorgesetzter bestehende Organisationen reorganisiert. Ich war beteiligt an der Schließung von Werken oder an der Veräußerung von Werken.“

Ein Drittel der befragten Führungskräfte war im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen bereits mit Stellenabbau, Werkschließung oder Outsourcing konfrontiert, ein Fünftel gab an, gerade einen persönlichen Wechsel vollzogen zu haben und neun der 15 Führungskräfte haben in der zum Zeitpunkt des Interviews beschriebenen Tätigkeit die Aufgabe, neue Prozesse oder Programme einzuführen oder neue Strukturen zu schaffen.

Die besonderen Herausforderungen

Bezüglich der Aspekte, die in organisationalen Veränderungsprozessen eine Rolle spielen und die Anlass für ein Einzel-Coaching sein können, unterscheiden sich Coaches und Führungskräfte teilweise in ihren Äußerungen. Ihre Antworten können inhaltlich drei Ebenen zugeordnet werden: Ebene der Person, Ebene der Organisation und Ebene gesellschaftlicher Veränderungen. Auf allen drei Ebenen unterscheiden sich die Antworten von Coaches und Führungskräften hinsichtlich der Gewichtung.

Steht die Ebene der Person im Fokus, zeigt sich, dass Coaches mehr Aspekte ansprechen, die die Selbstreflexion und das Selbstmanagement betreffen, wie beispielsweise Veränderungen in der Rolle und Akzeptanz (8% aller Nennungen) oder Identifikation, Werte und innere Haltung (11% aller Nennungen). Wohingegen Führungskräfte insbesondere die Führungsarbeit und den Umgang mit sogenannten „Widerständen“ als eine Herausforderung sehen, die sie mit einem Coach thematisieren würden. Die Hälfte der Coaches sieht sich zudem als Entscheidungshelfer hinsichtlich eines Jobwechsels (8% aller Nennungen), wenn sich im Coaching herausstellt, dass die Führungskraft das Unternehmensvorhaben mangels Identifikation nicht mehr mittragen kann oder möchte. Wer ein Coaching in einer solchen Phase in Anspruch nimmt, sollte sich dessen bewusst sein.

Auf der Ebene der Organisation versehen die Coaches insbesondere das Agieren innerhalb der unternehmenspolitischen (Macht-)Kultur mit Bedeutung (16% aller Nennungen), wohingegen die Führungskräfte sich hier schwerpunktmäßig Unterstützung wünschen hinsichtlich des Umgangs mit der Komplexität, Veränderungskompetenz und Prozesssteuerung (20% aller Nennungen). Diese Kategorie kann in diesem spezifischen Coaching-Umfeld als eines der Kernelemente betrachtet werden. Es geht um die Reflexion und die Vermittlung von Kompetenzen, welche zur Steuerung von Change-Projekten an Bedeutung gewinnen. Ein weiteres Thema, welches von sieben Coaches aufgegriffen wird, ist die Bedeutung der persönlichen Passung und des Potenzials als Führungskraft: „Es ändert sich die Organisation, die Führungskraft findet das toll, würde es auch gerne können wollen, ist aber faktisch von ihrer Persönlichkeitsstruktur her nicht in der Lage. Das sind dann eher tragische Fälle.“

Auf der Ebene der gesellschaftlichen Veränderung ist die zunehmende Frequenz von Veränderungsprojekten eine der großen Herausforderungen, wie das folgende Zitat verdeutlicht: „Weil ich glaube, dass es hier einen Zusammenhang gibt mit der Schnelllebigkeit und mit der Veränderungsdynamik, die nicht linear abläuft, um den Menschen, dem menschlichen Gehirn hier standzuhalten. Ich muss mir die Frage stellen und das tue ich auch, warum wir so viel seelisch Kranke mit Burnout haben und warum das immer mehr werden. Warum können Menschen auf einmal dieser Überflutung nicht mehr standhalten?“ Auf die Frage nach den Herausforderungen beziehen sich 16 Prozent aller Interviewaussagen in der Gruppe der Führungskräfte auf die Themen Schnelllebigkeit, Zeitmangel und Informationsflut.

Diese oder andere Auswirkungen, die auf gesellschaftlichen und globalen Entwicklungen sowie dem technologischen Fortschritt basieren, werden von Führungskräften häufiger benannt als von den Coaches. Auch die Coaches benennen diese Themenfelder, jedoch liegt ihr Fokus verstärkt auf dem direkten organisationalen und persönlichen Umfeld ihrer Klienten.

Kognitive und emotionale Bewertungen

Abhängig von der Art des Veränderungsprozesses, dem persönlichen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum sowie dem „vermuteten Haltbarkeitswert“ und der damit verbundenen wahrgenommen Sinnhaftigkeit bewerten Führungskräfte auf der kognitiven Ebene die Neuerungen in ihrer Organisation als positive Herausforderung – vorausgesetzt, es sind keine personellen Einschnitte damit verbunden. Fragt man weiter nach dem emotionalen Erleben der Führungskräfte kommen auch Antworten zutage, die als unangenehm erlebte Emotionen beschrieben werden wie Ärger, Hilflosigkeit und Enttäuschung oder Gleichgültigkeit. Diese treten im Zusammenhang insbesondere mit Veränderungsprozessen auf, die hochfrequent und nur von kurzer Dauer sind oder die mit Entlassungen von Mitarbeitern einhergingen.

Die Coaches nehmen ihre Klienten im Coaching diesbezüglich teilweise als ambivalent war: „Wenn man das jetzt so gegenüber stellt, dann würde ich sagen, auf der kognitiven Ebene ist ganz oft so oberflächlich Zustimmung da, ‚ja klar braucht man Veränderungen‘, aber auf der emotionalen Ebene, auf der Haltungsebene, ist in der Regel eher Widerstand oder auch Überforderung oder unbewusstes Festhalten an dem Alten vorhanden, an dem Sicheren; und dass da dann der Dreh in der Regel immer dann leichter gelingt, wenn das Alte seinen Platz bekommt. Also Frieden schließen mit dem Alten, um dann sich auf das Neue einzulassen und da auch zu gucken, was bringt das für Vorteile.“

Erwartungen der Führungskräfte an Coach und Coaching

Neben den selbstverständlichen Erwartungen an die fachlichen und persönlichen Kompetenzen des Coachs sollten ebenfalls eine Sympathie und eine Vertrauensbasis für eine wirkungsvolle Beratung gegeben sein – das gilt sicherlich für alle Coaching-Anlässe. Dies ist allerdings für den Coach insbesondere in Change-Projekten nicht immer einfach zu handhaben, wenn vonseiten der beauftragenden Organisation bestimmte Interessen bezüglich der Veränderungsvorhaben verfolgt werden. Daher ist eine saubere Auftragsklärung für die Coaches der wichtigste Erfolgsfaktor in einem Coaching im Veränderungsprozess.

Erfahrungsaustausch

Auf dem 2. Internationalen Coaching-Forschungskongress „Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus“ Anfang Juni 2012 in Basel hatten wir in einem Workshop die Gelegenheit, Coaching-Praktikern und Wissenschaftlern das Forschungsprojekt sowie erste Ergebnisse unserer Interviews vorzustellen. Das Feedback der Workshop-Teilnehmer bestätigte uns, dass Coaching im Zusammenhang mit organisationalen Veränderungsprozessen zunehmend nachgefragt wird und es einen Bedarf an Forschung auf diesem Feld gibt.

Die vorgestellten Ergebnisse spiegeln die Erfahrungen und das Erleben der auf dem Kongress vertretenden Wissenschaftler und Praktiker durchaus wider. Insbesondere die Diskussion zeigte auf, dass Coaches und Führungskräfte oftmals verschiedene Schwerpunkte bezüglich Coaching-Bedarf und Herausforderungen bei organisationalen Veränderungen setzen. Die Einnahme der Perspektive des Gesprächspartners sowie das Finden einer gemeinsamen Sprache von Coaches und Führungskräften sollten sich in mancher Hinsicht noch annähern, um die Beratung effektiver zu gestalten. Insbesondere sind die Coaches hier aufgefordert, ihre Angebote noch besser auf die aktuellen spezifischen Kundenbedürfnisse anzupassen. Andererseits können Führungskräfte durch Coaches auf Reflexionsthemen stoßen, für die im Alltag häufig keine Zeit bleibt.

Fazit und Ausblick auf die weitere Forschung

In der Gesamtschau der Ergebnisse zeigt sich, dass verschiedene organisationale Veränderungsprozesse von Führungskräften unterschiedlich kognitiv bewertet und emotional erlebt werden. Je höher die Frequenz und die Komplexität der Change-Projekte, je kürzer die Nachhaltigkeit, je geringer das Erleben von Sinnhaftigkeit und je mehr persönliche Einschnitte mit dem Change einhergehen, desto mehr sind die Führungskräfte gefordert, diese daraus entstehenden Belastungssituationen persönlich zu bewältigen und auszugleichen. I

m Kontext wirtschaftlichen Wandels besteht daher oftmals für Change-Verantwortliche und Change-Betroffene ein Bedarf für die Reflexion mit einem Coach, der Erfahrung mit der Begleitung von Veränderungsprozessen mitbringt und neue Perspektiven aufzeigen kann. Um besser verstehen zu können, welche Methoden und Faktoren im Coaching bei verschiedenen Veränderungsprozessen und persönlichen Fragestellungen wirksam sind, ist eine erweiterte Untersuchung geplant.

Ziel unseres weiteren Vorgehens ist es, die Wirksamkeit von Coaching im Hinblick auf die Förderung und persönliche Entwicklung von Führungskräften bei organisationalen Veränderungsprozessen zu evaluieren. Im Zeitraum September 2012 bis Mai 2013 startet daher unsere nächste Studie. In dieser Untersuchung sollen Coaches und Klienten während eines Coaching-Prozesses begleitet werden, um genauere Informationen zu Wirkmechanismen und Wirkungen von Coaching bei Veränderungsprozessen zu erhalten. Basierend auf einem längsschnittlichen Forschungsdesign planen wir, Coaches und Klienten vor, während und im Anschluss an das Coaching zu befragen, um weiteren Aufschluss über das Coaching in Veränderungsprozessen zu erhalten.

Für die Durchführung der nächsten Studie suchen wir ab September 2012 sowohl motivierte Coaches (m/w), die Coaching bei Veränderungsprozessen durchführen als auch Führungskräfte (m/w) oder Projektleiter/-innen, die organisationale Veränderungsprozesse erfahren. Als Führungskraft können Sie uns unterstützen, unabhängig davon, ob Sie derzeit gecoacht werden oder nicht.

Literatur

  • Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: longitudinal effect of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26, 733-753.
  • Michel, A., Stegmaier, R., Meiser, D., & Sonntag, Kh. (2009). Ausgebrannt und unzufrieden? Wie Change-Charakteristika und veränderungsspezifische Arbeitsplatzunsicherheit mit emotionaler Erschöpfung, Arbeitszufriedenheit und Kündigungsabsicht zusammenhängen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 53, 11-21.
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