FEAR-Kompass – Authentische Angstführung

Ein Coaching-Tool von Tim Ruetz

FEAR-Kompass – Authentische Angstführung
© Foto: Andrey Burmakin/Shutterstock.com

Kurzbeschreibung

In Zeiten der Globalisierung werden Führungskräfte und Mitarbeiter immer häufiger mit komplexen und dynamischen Unternehmensbedingungen konfrontiert. Die hiermit einhergehenden Veränderungen sind oft mit Sorgen und ängstlichen Erwartungen seitens der Mitarbeiter verbunden. Dabei führt übertriebene Angst und Sorge zu einer Einschränkung in der Arbeitsproduktivität, sodass Unternehmen angstverursachte Ressourcenverluste zu verzeichnen haben. Aus diesem Grund müssen Mitarbeiter mit generalisierten Ängsten als eine gesundheitsökonomisch sehr relevante Gruppe erachtet werden (Jacobi & Wittchen, 2004).

Der Angst-Kompass basiert auf dem Akronym FEAR und forciert das Schaffen angsterlaubender Unternehmensbedingungen. Mit einfach strukturierten und in der Praxis umsetzbaren Schritten ist der Kompass für jedes Unternehmen von Bedeutung, um sowohl einen operativen, ergo reagierenden, als auch strategischen und langfristigen Umgang mit Ängsten zu erlernen. Als kritischer Erfolgsfaktor gilt die Angst-Kommunikation, denn nur, wenn Führungskräfte als Ansprechpartner für Mitarbeiter gelten, können Ängste in Unternehmen offen thematisiert und somit entstigmatisiert werden.

Anwendungsbereiche

Der Angst-Kompass kann in Change-Projekten angewandt werden, um die mit Veränderung einhergehenden Mitarbeiterängste adäquat zu bearbeiten. Vielmehr zielt der Kompass jedoch auf das bewusste Schaffen einer angsterlaubenden Unternehmenskultur, sodass er als kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden werden darf. Aus der Empirie hat sich ergeben, dass das Tool mit Begleitung eines hierfür geeigneten Coachs am effektivsten umgesetzt werden kann. Hierbei richtet es sich hauptsächlich an Führungskräfte, die den adäquaten Umgang mit Ängsten im Unternehmen und hierfür wichtige Handlungsmaxime als Coaching-Klienten erlernen sollen, um eine nachhaltige Veränderung auf kommunikativer und organisatorischer Ebene zu bewirken. Somit stehen die Selbstentwicklung der Führungskraft und, als Konsequenz dessen, das Ebnen eines Weges hin zu einem besseren Umgang mit Ängsten im Fokus.

Effekte

Der operative und strategische Umgang mit Ängsten wird durch vier Phasen (siehe Abbildung) erreicht. Dabei ist die Lösung für den Klienten genauso individuell wie die jeweiligen Ängste, sodass es nicht den einen Schlüssel zu einem angsterlaubenden Führungsverhalten gibt.

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Abb.: Vier Phasen des Angst-Kompasses

Vorab gilt: Durch den Angst-Kompass werden Ängste nicht beseitigt. Vielmehr wird angestrebt, Ängste zu thematisieren und zu akzeptieren, sodass ein adäquater und individueller Umgang mit ihnen gefunden werden kann. Die Schritte des Angst-Kompasses bedingen einander und führen in der Summe zur Förderung der Entstigmatisierung von Ängsten. Dadurch kann die Führungskraft zum ersten Ansprechpartner für angstbetroffene Mitarbeiter werden, indem kommunikative und organisatorische Herausforderungen gelöst werden. Denn Enttabuisierung findet nur dann statt, wenn Kommunikation und Rahmenbedingungen Ängste zulassen.

Ausführliche Beschreibung

Vorab gilt festzuhalten, dass die Phasen des Angst-Kompasses unterminierter Natur sind. Somit können die FEAR-Schritte nicht als To-Do-Liste verstanden und endgültig abgehakt werden, sondern werden ständig reflektiert. In der Summe ergeben sie die operative und strategische Angstführung. Konsistent hierzu wird der Angst-Kompass als kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden und angewandt, sodass ständig nach einer Optimierung der Angstführung gestrebt wird.

Mit der Anwendung des Angst-Kompasses kann eine angsterlaubende Unternehmenskultur entstehen, sodass das bewusste Akzeptieren von Angst in die Grundannahmen der jeweiligen Organisation übergehen kann. Erfolgskritisch ist hierbei die Enttabuisierung der Angst durch Kenntnis und Kommunikation.

Mangelnder Kooperationswillen seitens der Führungskraft ist ein Hemmfaktor, sodass eine kooperative und offene Grundhaltung die Basis für die Umsetzung des Kompasses ist. Andernfalls können konfrontative und, durch das Thema Angst bedingt, teils persönliche Situationen nicht offen kommuniziert werden, sodass die Führungskraft nur Gast, nicht aber aktiv handelnder Akteur ist.

Erste Phase – Fachwissen

Die größte Herausforderung der Angstführung liegt in der Enttabuisierung und Entstigmatisierung von Ängsten, denn psychische Anliegen gelten nach wie vor als Tabuthema in vielen Organisationen. Soziale Vermutungen und negative Konzepte innerhalb des Unternehmens müssen revidiert werden, um zu vermeiden, dass betroffene Mitarbeiter aus falscher Scham ihre Ängste verschweigen. Hierzu ist eine thematische Annäherung an die Thematik „Angst“ sinnvoll, denn Kenntnis hilft, besser mit Ängsten und Angsterkrankungen umzugehen. Folglich dient die erste Phase des Angst-Kompasses der Aneignung von Expertise, um auf eigene (Angst-)Erfahrungen reflexiv zurückzugreifen und Verständnis zu schaffen. Der Coach schafft gemeinsam mit dem Klienten einen Einstieg; signifikant ist dabei nicht nur die rationale, theoriebasierte Annäherung (Was ist Angst überhaupt? Was sind Auslöser? Was sind Folgen?), sondern besonders das Wecken von Empathie. Hierdurch kann sich die Führungskraft in späteren Schritten in angstbetroffene Mitarbeiter hineinversetzen und somit Ängste und Sorgen bewusst verstehen.

Die erste Phase lässt sich neben der Aneignung von Expertise auch als Phase der Identitätsklärung verstehen:

  • Was verstehen Sie unter Angst?
  • Wie gehen Sie mit Ihren eigenen Ängsten um?
  • Durch welches Verhalten kann Angst ausgelöst werden?
  • Wie wirken Sie auf Ihre Mitarbeiter?
  • Welche Erwartungen stellen Sie an Ihre Mitarbeiter?
  • Welche Rolle spielen Ängste in Ihrem Team?

Zweite Phase – Erkennen

Die zweite FEAR-Phase baut auf der vorherigen Phase auf und dient der Erkennung von Ängsten auf der Ebene des beschreibbaren Verhaltens. An diesem Punkt kommt der Faktor „Empathie“ wieder ins Spiel. Ängste zu erkennen, ist nur dann möglich, wenn in der ersten Phase ein Verständnis für Ängste und Angsterkrankungen geschaffen werden konnte. Angst ist nicht einfach nur ein körperliches Phänomen (z.B. Zittern, Erröten), sondern spiegelt sich vielmehr in anderen Indikatoren wider. Insbesondere die (Selbst-)Stigmatisierung der Betroffenen erschwert diese Phase immens. Folglich ist die Aufgabe des Coachs, beim Klienten einen Perspektivenwechsel zu ermöglichen, sodass dieser in seiner Rolle als Führungskraft individuelle Verhaltensänderungen des jeweiligen Mitarbeiters erkennen und richtig deuten kann. Anzeichen für angstbedingte Veränderungen können hierbei sein: vermehrte Fehlzeiten, Rückzug von Kollegen, Angespanntheit, Unruhe oder Nervosität (Riechert, 2015).

Das Erkennen von Ängsten spielt vor allem in Change-Projekten eine signifikante Rolle, sodass der Perspektivenwechsel nicht nur die Unternehmensentwicklung positiv beeinflusst, sondern auch die Selbstentwicklung und -reflexion der Führungskraft.

In dieser Phase bieten sich vertiefende Fragen an:

  • Wie erkennen Sie Ängste Ihrer Mitarbeiter?
  • Wie schätzen Sie den Teamzusammenhalt ein?
  • Welche Ängste wurden in der Vergangenheit thematisiert?

Dritte Phase – Arbeitsgestaltung

Die dritte Phase ist die bedeutendste und zugleich komplexeste Phase des Angst-Kompasses. Sie widmet sich dem Schaffen von angstmindernden Rahmenbedingungen und umfasst die Unternehmenskultur, Kommunikationsprozesse, vorhandene emotionale Dissonanzen und die Bereitstellung von Ressourcen.

Nachdem der Klient die ersten beiden Schritte durchlaufen hat, gilt es nun, die operative und strategische Angstführung zu fördern. Mitarbeiter müssen Vertrauen in die Führungskraft haben und sie als Ansprechpartner für ihre Ängste sehen, sodass die Thematik organisationsübergreifend enttabuisiert werden kann. Die Führungskraft soll hierbei nicht zum Therapeuten oder Sozialarbeiter werden, sondern vielmehr mittels Coaching dazu angeleitet werden, Anlaufstelle für angstbetroffene Mitarbeiter zu werden. Die Unternehmenskultur muss durch gemeinsam erarbeitete Ansätze so gestaltet werden, dass emotionale Dissonanzen beseitigt werden. Ergo ist zielführend, dass die Führungskraft einen offenen Umgang mit Ängsten proaktiv vorlebt. In diesem Zusammenhang kann der Coach den Klienten dabei unterstützen, die Kommunikation zu verbessern – z.B. durch die genannte Methode des Perspektivenwechsels. Überdies soll die Führungskraft lernen, nachsichtig und flexibel zu führen.

Der Coach bittet den Klienten, konsistent zu den im zweiten Schritt definierten Ängsten, alle Gestaltungsmaßnahmen zu notieren, die eine Reaktion auf Ängste darstellen. Dabei soll unterschieden werden zwischen der operativen und der strategischen Angstführung.

Für die gemeinsame Erarbeitung der operativen Angstführung bieten sich folgende Hilfestellungen an:

  • Individualisierung der Arbeitsgestaltung möglich? (im Hinblick auf eine Reduzierung des Termin- und Leistungsdrucks)
  • Angebot von flexiblen Arbeitszeiten in Phasen erkennbarer Ängste denkbar?
  • Professionelle Unterstützung? (z.B. Inanspruchnahme externer Ansprechpartner zur individuellen Begleitung des jeweiligen Mitarbeiters)

Ein Ansatz für die operative Arbeitsgestaltung kann die Individualisierung des Termin- und Leistungsdrucks sein, sodass auf individuelle Stressoren eines Mitarbeiters adäquat reagiert werden kann. Dies kann in Form von flexiblen Arbeitszeiten geschehen, von der auch andere Mitarbeiter profitieren können, wodurch das Gruppendenken beendet werden kann. Folglich setzt sich die operative Angstführung aus Instrumenten zusammen, die der Führungskraft im Hinblick auf eine kurzfristige Angst-Reaktion zur Verfügung stehen. Dies bezieht sich vor allem auf Krisenzeiten, z.B. während Change-Projekten, in denen Ängste vermehrt auftreten.

Die strategische Angstführung kann durch folgende Fragen erarbeitet werden:

  • Wie kann ich als Führungskraft Ängste thematisieren?
  • Welches Führungsverhalten hat in der Vergangenheit zu Ängsten geführt?
  • Nehmen mich meine Mitarbeiter als Ansprechpartner in Krisen wahr?
  • Welche Ressourcen können zur Verfügung gestellt werden?

Die strategische Angstführung dient grundsätzlich der Beseitigung der angesprochenen emotionalen Dissonanzen. Dabei wird insbesondere eine Verbesserung der Kommunikation im Team forciert. Die Führungskräfte können die Unternehmenskultur dahingehend beeinflussen, dass eine angsterlaubende Basis geschaffen wird. Diese ist Grundvoraussetzung dafür, dass Mitarbeiter ihre Ängste offen thematisieren können und wollen.

Von besonderer Bedeutung ist, dass die operative Angstführung nur in Ergänzung zur strategischen Angstführung gesehen werden sollte. Während die operative Angstführung es ermöglicht, in Krisen auf angstbetroffene Mitarbeiter zu reagieren, dient das strategische Konzept der Prävention dieser Krisen und bildet das Fundament für ein nachhaltig angsterlaubendes Betriebsklima.

Vierte Phase – Reaktion

Die letzte FEAR-Phase dient der Umsetzung der in den vorherigen Phasen erarbeiteten Konzepte. Diese Phase ist strategischer Natur, sodass es sinnvoll ist, dass der Coach die Entwicklung des Klienten über einen längeren Zeitraum hinweg wahrnimmt und ggf. unterstützend einwirkt.

Die Reaktionsphase lässt sich durch folgende Fragen fördern:

  • Welche Ängste Ihrer Mitarbeiter haben Sie erkannt?
  • Wie können die erkannten Ängste (a) kurzfristig und (b) langfristig gelöst werden?
  • Welche Vorbeugung gibt es in Überforderungssituationen?

Weiterhin bietet es sich an, nochmals die Phase der Identitätsklärung aufzugreifen, um den aktuellen Stand des Klienten zu überprüfen.

  • Welche Kommunikationsveränderungen konnten Sie wahrnehmen?
  • Haben sich die Ängste im Team erkennbar verändert?

Für den Klienten bietet sich ergänzend eine Selbstreflexion an:

  • Will ich die Rolle als Ansprechpartner annehmen?
  • Kann ich Ängste emotional nachvollziehen?
  • Übertrage ich eigene Ängste auf mein Team?

Der Klient hat bei erfolgreicher Umsetzung gelernt, Verhaltensveränderungen und Ängste seiner Mitarbeiter wahrzunehmen und zu verstehen. In diesem Zusammenhang bietet es sich nun an, Ängste offen anzusprechen und Mitarbeitergespräche zu suchen. Weiterhin ist es sinnvoll, Workshops oder Seminare zu initiieren, um eine strategische Verankerung des neuen Angstumgangs zu fördern.

Voraussetzungen

Die Anwendung des Tools setzt neben einer fundierten Coaching-Ausbildung einen psychologischen Hintergrund voraus, da die Angstthematik sehr speziell ist. Des Weiteren sollte der Coach über ein fundiertes Methodenwissen verfügen und Fragetechniken beherrschen, um Empathie und Selbstreflexion seitens des Klienten zu fördern. Neben der Optimierung der Unternehmenskultur kann der Angst-Kompass auch in Change-Projekten Anwendung finden.

Persönlicher Hinweis

Angst ist ein sehr persönliches Thema. Der Klient sollte besonders sorgfältig die ersten Phasen des Angst-Kompasses durchlaufen, bevor mit der Umsetzung der erarbeiteten Konzepte begonnen wird. Trotz aller Sorgfalt können während der Reaktionsphase neue Herausforderungen auftreten. Dies ergibt sich aus der Individualität und Komplexität der Thematik, denn Angst ist nicht auf dem Papier lösbar. Dementsprechend bietet sich eine langfristige Begleitung des Klienten durch die einzelnen FEAR-Phasen an. Sowohl Coach als auch Klient sollten berücksichtigen, dass das Coaching-Tool kein psychotherapeutisches Instrument ist.

Technische Hinweise

Die Durchführung des Tools ist nicht in wenigen Stunden machbar. Eine tiefgreifende Veränderung des Führungsverhaltens und der Unternehmenskultur benötigt Zeit, sodass Geduld eine Grundvoraussetzung aller beteiligten Akteure sein sollte.

In der Reaktionsphase bietet sich überdies an, Mitarbeitergespräche gemeinsam mit dem Klienten zu simulieren, z.B. in Form eines Rollenspiels. Keinesfalls sollten Ängste thematisiert werden, bevor nicht ausreichend rationales sowie emotionales Verständnis seitens der Führungskraft geschaffen wurde. Nur so kann die Führungskraft authentisch und vertrauensvoll als Angstpartner fungieren.

Literatur

  • Jacobi, Frank & Wittchen, Hans-Ulrich (2004). Angststörungen. In Gesundheitsberichterstattung des Bundes, 21, 3–25.
  • Riechert, Ina (2015). Psychische Störungen bei Mitarbeitern. Berlin: Springer.

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