Brücke zwischen Person und Organisation im Change begleitenden Coaching

Modell eines integrativen Coaching-Prozesses

Brücke zwischen Person und Organisation im Change begleitenden Coaching
© Foto: Peshkova/Shutterstock.com

Leistet Führungskräfte-Coaching während komplexer Change-Prozesse einen wirksamen Beitrag zur Implementierung der Veränderungen? Dies kann durchaus kritisch hinterfragt werden, weil – so wird hier argumentiert – das übliche Setting im Coaching dafür gar nicht geeignet ist. Change-Prozesse werden immer komplexer, aber Coaching kann so bleiben, wie es immer schon war? Ein Plädoyer für neues Denken, ein neues Handlungsmodell.

In diesem Beitrag wird auf die im Coaching-Magazin 2/2016 dargestellte Hypothese aufgebaut, dass beim Coaching von Führungskräften, die eine verantwortliche Rolle in organisationalen Veränderungsprozessen inne haben, das übliche Vier-Augen-Setting nicht ausreicht, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen (Lenz, 2016). Coaching wird üblicherweise vor dem Hintergrund der Normen und Werte des Unternehmens betrachtet und dieser Kontext als zu einem Zeitpunkt gegebene Rahmenbedingung angesehen, falls der unternehmerische Kontext überhaupt ins Coaching einbezogen wird. Statt den organisationalen Kontext als Rahmen zu sehen, über den im Coaching reflektiert wird, sollte gemeinsam mit dem Kontext gearbeitet werden, um die zwischen Führungskraft und Organisation auszuhandelnden Veränderungsanteile zu bearbeiten (Eichler, 2011). Dieses Arbeiten zwischen Individual- und Organisations-Coaching soll als integratives Coaching bezeichnet werden

Die Welt ändert sich – Coaching auch?

Drei Gründe sind relevant für den Vorschlag, die starren Grenzen zwischen individuellem Coaching und Organisations-Coaching aufzulösen.

Erstens sind die Problemstellungen in Veränderungsprozessen wesentlich anspruchsvoller geworden. In vielen Veränderungsprozessen in der Vergangenheit wurden Probleme behandelt, die sich durch hochentwickelte Tools, sorgfältige Planung und Steuerung hinreichend bearbeiten ließen. Angesichts disruptiver Marktveränderungen, dem Wegbrechen ganzer Geschäftsmodelle und technologischer Innovationen sind heutige Change-Probleme meistens als „bösartig“ zu klassifizieren (Hauser, 2016). Diese Problemklasse wird von allen Beteiligten als bedrohend empfunden und kann nur durch geteilte Führungsverantwortung bearbeitet werden. Dafür ist vom Einzelnen – und damit auch der obersten Führungskraft – eine Haltung des unvoreingenommenen Zuhörens und Beobachtens notwendig, statt im Sinne eines „downloading“ jedes neue Problem einem scheinbar bekannten Lösungsmuster zuzuordnen (Scharmer, 2013). Zuhören und Beobachtung erfordern Gemeinschaft auf Augenhöhe, statt singuläre Entscheidungen einer Führungskraft oder eines Führungsgremiums.

Korrespondierend zur Markt- und Kundendynamik, werden – zweitens – Führungskonzepte und Projektmanagement grundlegend weiterentwickelt. Man denke an Ansätze wie Holakratie und agiles Projektmanagement. Gemeinsam ist diesen Konzepten die Neudefinition der Rolle der Führungskraft, tiefe Resonanz mit dem organisationalen Umfeld, das Einschwingen auf die Bedürfnisse der Kunden und die Kollaboration über die starren Organisationsgrenzen hinaus. Ressourcen sollten deshalb nicht nur personenbezogen bedacht werden, sondern das gesamte Potenzial wird erst in der Interaktion zwischen Person und System erschlossen.

Der dritte Grund, um das bisher übliche Setting von Coaching zu überdenken, liegt in den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie. Komplexität wird dadurch beschrieben, dass kein vollständiger Überblick über die direkten, indirekten, zeit- bzw. ortsunterschiedlichen Folgewirkungen einer Problemstellung besteht. Um Verbesserungsschritte zu planen und zu implementieren, werden in der Systemtheorie gemeinsame Such- und Iterationsprozesse vorgeschlagen. Hierbei sind das System, aber auch das Systemumfeld, wie z.B. Kunden, einbezogen. Der zu entwerfende integrative Coaching-Prozess muss deshalb systematisch die direkt und indirekt Betroffenen berücksichtigen, da sie zum Gelingen der Veränderung entscheidend beitragen.

Turner und Hawkins (2016) untersuchen in einer umfangreichen empirischen Studie das Multi-Stakeholder-Contracting im Coaching. Darunter verstehen die Autoren die Einbeziehung relevanter Stakeholder in den Coaching-Kontrakt. Die Autoren kommen zu der Erkenntnis, dass die verbindliche Einbeziehung wichtiger Interessengruppen in das Coaching zu einer besseren Verbindung der Ergebnisse des Coachings mit Organisationszielen führt, dass im Coaching klarere Ziele vereinbart werden und dass während des gesamten Prozesses der Fokus auf die Ziele besser als beim Zweierkontrakt eingehalten wird.

anforderungen-integratives-coaching

Tabelle: Anforderungen an integratives Coaching

Modellansätze für integratives Coaching

Modelle für solche Coaching-Prozesse finden sich in der Literatur kaum. Dies erstaunt auf den ersten Blick nicht, handelt es sich vordergründig doch um einen Widerspruch: Offenheit der Prozessentwicklung in Systemen für das, was in der spezifischen Situation notwendig ist, einerseits und die als starr vermuteten Schrittfolgen eines idealtypischen Modells andererseits. Wie wir aus Erkenntnissen agiler Managementprinzipien wissen, handelt es sich bei dem Spannungsfeld zwischen Offenheit der Ergebnisse und Determiniertheit von Prozessen nur scheinbar um einen Widerspruch. Organisationen mit einem hohen Grad an Selbststeuerung statt klassischer Strukturen weisen umfassend definierte Prozessschritte und Regeln auf, um ihren Mitgliedern klare Orientierung im Arbeitsalltag zu geben (Bernstein et al., 2016). Durch modellorientierte, scheinbar starre Regeln die Fähigkeit eines Systems zur schnellen Anpassung an wechselnde Umfeld-Anforderungen zu schaffen, gehört zur Ambiguität heutiger Veränderungsprozesse.

Ansätze zur Verbindung von Coaching und Organisationsberatung im Kontext von Veränderungsprozessen wurden auf der Grundlage von Methoden der Aktionsforschung entwickelt. Fatzer und Schoefer (2011) schlagen ein Modell mit drei Perspektiven vor: Bearbeitung der Interaktion zwischen Person und System mithilfe der Biografie der Person in der Organisation; fachliche Inhalte und Entwicklungsprozesse des Teams; Entwicklungsphasen des Teams im Kontext von System und Systemumfeld. Hier gelingt zumindest konzeptionell eine Verknüpfung von Individualberatung, System und Systemumfeld. Die Rolle des Beraters wird dabei allerdings nicht klar; mögliche Rollenkonflikte in der Beratung zwischen Person und System werden nicht explizit diskutiert.

Strikker und Strikker (2011) legen sehr anschaulich dar, dass sich die Aufgaben eines Coachs in der Begleitung von Führungskräften, die in Veränderungsprozesse der Organisation involviert sind, erweitern. Es gilt, die Person und die Anforderungen der Organisation komplementär miteinander zu verbinden. Dazu stellen sie einen Bezugsrahmen vor, der aber nicht auf ein Coaching-Design eingeht, das eine explizite Öffnung mit Integration der Organisation in das Coaching umfasst.

Integratives Coaching – ein Prozessmodell

Nachfolgend soll ein Prozessmodell vorgeschlagen werden, das ein Oszillieren zwischen Organisationsentwicklung und Coaching als Intervention in Veränderungsprozessen beschreibt, um nachhaltig wirksame Veränderungen auf der individuellen Ebene und der Organisation zu erreichen. Auf der Grundlage der vorangegangenen theoretischen Überlegungen sind die in der Tabelle dargestellten Anforderungen an ein integratives Coaching zu stellen.

Prozessmodell im Überblick

Der Coaching-Prozess orientiert sich an dem Grundmodell des Lean Change Management, das in Abbildung 1 umrissen ist. Damit werden die Anforderungen an den Prozess hinsichtlich Agilität, der Multi-Stakeholder-Einbindung und der Synchronisierung von Suchprozessen zur Problembearbeitung optimal erfüllt.

grundmodell-integratives-coaching

Abb. 1: Grundmodell des integrativen Coachings in Anlehnung an Scheller (2015)

Das klassische Coaching findet im rechten Zyklus statt: Erarbeiten eines Problemverständnisses und von Lösungsoptionen für das Anliegen des Klienten. Exakt eine der Lösungsoptionen wird ausgewählt und in einem experimentellen Setting umgesetzt. An dieser Stelle erfolgt die Öffnung des Prozesses und das relevante Systemumfeld des Klienten wird einbezogen. Diese Schlüsselstelle wird als Interaktions-Experiment bezeichnet. Hierbei wird eine kleinere, messbare Verbesserungsmaßnahme gemeinsam mit dem organisationalen Umfeld des Klienten entworfen und durch den Klienten implementiert.

Für das „Experiment“ wird in der Stufe „Vorbereitung“ die Umsetzung konkret geplant und die Messgrößen werden vereinbart, anhand derer der Umsetzungserfolg gemeinsam überprüft wird. Nach der Umsetzung werden im Reflexionsschritt die gemessene Verbesserung ausgewertet, aber auch die sozio-emotionalen Erkenntnisse aus dem Interaktions-Experiment reflektiert. Die Erkenntnisse fördern ein tieferes Problemverständnis und man ist wieder in dem rechten Zyklus, dem individuellen Coaching.

Erläuterung der Prozessschritte

Mithilfe der Abbildung 2 wird konkreter auf das Prozessmodell eingegangen. Die einzelnen Kästen stellen die Schritte des integrativen Coachings dar, wobei im oberen Teil der Prozessschritt bezeichnet wird und im unteren Teil der Output genannt ist, der am Ende des jeweiligen Schrittes vorliegt. Korrespondierend zu Abbildung 1 sind im rechten Teil die Schritte des individuellen (geschlossenen) Coachings dargestellt und im linken Teil die Interventionen, die gemeinsam mit dem organisationalen System des Klienten erfolgen (geöffneter Teil des Coachings).

dimensionen-und-schritte-integratives-coaching

Abb. 2: Dimensionen und Schritte des integrativen Coaching-Prozesses

Bereits die Gestaltung der Kontraktphase ist eine zentrale Herausforderung im integrativen Coaching. Hier kommt es darauf an, frühzeitig alle relevanten Stakeholder in den Prozess einzubinden. Häufig wird man diese Phase als eine Art Vorprojekt gestalten, indem über die Perspektive der Organisation nicht nur im kleinen Kreis zwischen Klient, Personalbereich und Coach gesprochen wird, sondern Repräsentanten des organisationalen Umfelds aufgesucht werden, um deren Perspektive in die Vertragsgestaltung einzubeziehen. Die iterative Aushandlung eines solchen Multi-Stakeholder-Kontrakts ist bereits eine mächtige Intervention zur Veränderung der Organisations- und Coaching-Kultur.

Der eigentliche Coaching-Prozess startet im geschlossenen Teil mit der Erarbeitung des Problemverständnisses, sowohl im Hinblick auf die Herausforderungen des Change-Prozesses in der Organisation als auch im Hinblick auf die Rolle und Befürchtungen des Klienten. Zum Schluss dieses Prozessschrittes hat sich der Klient erste Hypothesen über den Status des Systems erarbeitet.

Anschließend werden im Coaching möglichst viele Lösungsoptionen erarbeitet und zwar sowohl auf der inhaltlichen Ebene – was ist notwendig im Veränderungsprozess? – als auch auf der prozessualen Ebene, d.h. wie können Interaktionen zwischen Klient und „seinem“ System verbessert werden? Anschließend priorisiert der Klient die Lösungsoptionen und wählt für das erste experimentelle Setting genau eine Maßnahme aus, die einen möglichst großen, messbaren Effekt aufweist.

Außerdem sollte die Maßnahme von dem organisationalen System und dem Klienten vollständig und eigenständig umsetzbar sein.

Der Klient durchläuft nun im geöffneten Teil des Coaching-Prozesses gemeinsam mit der Organisation eine integrative Schleife. Sie besteht aus den oben bereits skizzierten Schritten der Vorbereitung und Durchführung des Experiments sowie der Reflexion der Erkenntnisse. Wichtig ist, dass nur genau eine Maßnahme lösungsorientiert bearbeitet wird. Der gesamte geschlossene und offene Zyklus wird so häufig durchlaufen, bis der vom Klient angestrebte und mit der Organisation harmonisierte Zielzustand realisiert ist.

Nutzen und Herausforderungen

Folgende Vorteile lassen sich durch das integrative Coaching realisieren:

  • Durch die starke Fokussierung ist der Prozess „schlank“, weil immer nur eine konkrete Maßnahme umgesetzt wird und der nächste Zyklus erst bei Vorliegen von Lernerkenntnissen aus der vorangegangenen Schleife gestartet wird.
  • Dadurch sind Klient und Coach in der Lage, sich schnell auf neue Herausforderungen einzustellen und auf neu aufgetretene Unsicherheiten zu reagieren.
  • Die Wechselwirkungen zwischen Führungskraft und Organisation werden für alle Beteiligten unmittelbar erfahrbar.
  • Das integrative Coaching wird heutigen komplexen Problemen besser gerecht als das übliche Einzel-Coaching.

Allerdings beinhaltet dieses Konzept einen mitunter erheblichen Weiterentwicklungsbedarf in Haltung und Prozesskompetenz von Coaches. Als Stichworte seien genannt:

  • Erweiterung der Beziehungsqualität: Der Coach muss in der Lage sein, nicht nur den Vertrauens- und Beziehungsaufbau zum Klienten zu gestalten, sondern gleichermaßen auch zu dem einbezogenen organisationalen Umfeld.
  • Rollenklarheit und Unabhängigkeit des Coachs: Der Coach muss allen Beteiligten, nicht nur dem Klienten, absolute Klarheit über seine Rolle geben. Über Interventionen des Coachs, wie z.B. Facilitation einer integrativen Schleife, entscheidet der Klient in der geschlossenen Sequenz des Coaching-Prozesses. Dem Anreiz, den Coaching-Auftrag auf einen Beratungsauftrag für die Organisation zu erweitern, muss der Coach widerstehen. Dies erfordert innere Klarheit und finanzielle Unabhängigkeit des Coachs.
  • Integration von fachlichen Aspekten: Es kann durchaus sein, dass in beiden Zyklen auch Beratungselemente einfließen. Dazu benötigt der Coach vertieftes Wissen über organisationales Change Management sowie über das Business des Klienten-Unternehmens.

Dieses Oszillieren zwischen klassischem Coaching, Organisations-Coaching, Fachberatung und Prozesskompetenz dürfte für viele Coaches einen nicht unerheblichen Qualifizierungsbedarf erfordern. Dazu gehört auch die Fähigkeit zu einem Wechsel zwischen Coaching und Facilitation, der aus Sicht der Beteiligten glaubwürdig und ethisch korrekt sein muss.

Eine einschränkende Bedingung für die Anwendbarkeit des Modells ist das Coaching-Verständnis, das in einer Organisation zu Beginn des Prozesses vorhanden ist. Eine Verbindung von Personen- und Organisations-Coaching setzt ein weit entwickeltes Verständnis von Coaching voraus, das durch personales wie organisationales Coaching als Veränderungsbegleitung aber erst ermöglicht wird. Bachmann (2016) weist in einer Studie vier Cluster von Coaching-Verständnis in Organisationen nach. Demnach ist das Verständnis von Coaching mit Erziehungscharakter immer noch deutlich ausgeprägt. In diesem Cluster wird auf personales Coaching fokussiert, das durch die Organisation stark kontrolliert wird. Auch das Verständnis von Coaching als Expertenberatung bzw. als Heilung von „Defiziten“ ist in Unternehmen verbreitet.

Das integrative Coaching ist dann am sinnvollsten umzusetzen, wenn in einer Organisation das Verständnis von Coaching als Empowerment für mehr Eigenverantwortung bei gleichzeitig besserer Erfüllung von organisationsbezogenen Zielen vorhanden ist.

Literatur

  • Bachmann, Thomas (2016). Implizite Theorien über Lernen und Veränderungen durch Coaching in Organisationen. In OSC, 3/2016, 232–253.
  • Bernstein, Ethan; Bunch, John; Canner, Niko & Lee, Michael (2016). Beyond the Holacracy Hype. In Harvard Business Review. 6/2016, 39–49.
  • Eichler, Dirk (2011). Coaching und organisationale Veränderungsprozesse. In OSC, 1/2011, 17–30.
  • Fatzer, Gerhard & Schoefer, Sabina (2011). Coaching als Begleitung von Transformationsprozessen. In Bernd Birgmeier (Hrsg.). Coachingwissen. Wiesbaden: Springer Fachmedien. 387–403.
  • Hauser, Bernhard (2016). Kann man Gruppen, Projekte und Organisationen eigentlich coachen? In Claas Triebel, Jutta Heller, Bernhard Hauser & Axel Koch (Hrsg.). Qualität im Coaching. Heidelberg: Springer. 33–54.
  • Lenz, Ulrich (2016). Das Dilemma von Vertraulichkeit und Unternehmensinteressen im Coaching. In Coaching-Magazin, 2/2016, 32–36.
  • Scharmer, Otto & Kaufer, Katrin (2013). Leading from the Emerging Future. San Francisco: Berrett-Koehler.
  • Scheller, Torsten (2015). Lean Change Management. In ZOE, 1/2015, 72–78.
  • Strikker, Heidrun & Strikker, Frank (2011). Komplementär-Coaching. In Bernd Birgmeier (Hrsg.). Coachingwissen. Wiesbaden: Springer Fachmedien. 339–356.
  • Turner, Eve & Hawkins, Peter (2016). Multi-Stakeholder Contracting in Executive/Business Coaching. In International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. 2/2016, 48–65.