Mobbing am Arbeitsplatz: Wo können Führungskräfte und Coaches ansetzen?

Mobbing ist etwas Wiederkehrendes und Langandauerndes. Es ist keine einmalige Angelegenheit, sondern tritt immer wieder zu Tage. Im Vergleich zu anderen Konflikten ist es weniger sachbezogen und zielt viel stärker auf die Person ab. Hinzu kommt, dass die Dynamik eine andere ist. Während viele Konflikte offen ausgetragen werden, ist Mobbing oftmals subtil und verdeckt. Es ist zudem stark von passiv-aggressivem Verhalten geprägt. Etwa dann, wenn jemand nicht zum Teamessen eingeladen wird und es anschließend heißt: „Ach, ist die Mail etwa nicht angekommen?“ Wenn ich die Betroffenen zu Beginn eines Coachings danach frage, was sie bisher unternommen haben, stellt sich meistens heraus, dass sie schon einiges versucht haben, um mit den mobbenden Personen ins Gespräch zu kommen. Dabei sind sie aber immer wieder ins Leere gelaufen, während sich die Schikanen fortsetzen.  

Ja. Die Erkenntnis, gemobbt zu werden, ist gar nicht so einfach zu leisten. Betroffene haben zumeist eine andere Sicht auf sich. Sie nehmen sich z.B. als zugewandt oder empathisch war. Nach und nach zu erleben, dass dies bei Kolleginnen und Kollegen oder auch Führungskräften aber nicht zur entsprechenden Resonanz führt, kann ein Gefühl von Hilflosigkeit bedingen – auch in Bezug auf die eigenen Verhaltensweisen.

Studien zeigen, dass man mobbenden Personen eher keine Intentionalität unterstellen kann. Sie nehmen sich nicht bewusst vor, andere zu mobben. Stattdessen ist ein Konglomerat an Faktoren ausschlaggebend. Zum einen deuten bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften auf eine höhere Wahrscheinlichkeit hin, zu Mobbing zu neigen. Unzufriedenheit, ein starkes Konkurrenzerleben, Neid, ein mangelhaftes Empathievermögen, narzisstische und manipulative Züge, ein hohes Aggressionspotenzial und eine niedrige Frustrationstoleranz sind hier zu nennen. Zum anderen entsteht Mobbing immer aus einem Zusammenspiel der mobbenden Personen mit anderen Menschen sowie den äußeren Umständen und Strukturen. Diese Aspekte sind wichtig, um Ursachen zu verstehen und daran ansetzen zu können. Aber: Es ist mir wichtig, zu betonen, dass darin nie eine Entschuldigung zu sehen ist.

Ja. Wenn es auch anders scheint, fühlen sich Menschen, die andere mobben, nicht wohl mit sich selbst. Es fehlt ihnen außerdem oft an einem Unrechtsempfinden – sie wähnen sich im Recht. Aus humanistischer Perspektive könnte man sagen: Das sind keine reifen Persönlichkeiten. Eine reife Person respektiert andere und begegnet ihnen – und übrigens auch sich selbst – mit Wertschätzung. Hier geht es um Beziehungskompetenzen: Empathie, Respekt, Kongruenz, Offenheit. Bei Menschen, die mobben, sind diese Aspekte nicht gut ausgeprägt oder sie fehlen ganz. Sie handeln aus einem nicht gereiften Erwachsenenanteil heraus.

Es gibt eine Art Zuschauereffekt. Je mehr Personen vom Mobbing wissen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Einzelnen denken: „Warum soll gerade ich einschreiten? Die anderen könnten doch genauso etwas unternehmen!“ Das Wegsehen und Verharmlosen geht mit Vermeidungsstrategien, Gruppenzwang und sozialen sowie existenziellen Ängsten einher. In Karriere-Seminaren wird ja gerne mal der Tipp gegeben, man solle sich – z.B. beim Gang in die Kantine – an Ranghöhere halten und sich möglichst oft mit Personen sehen lassen, die eine höhere Position bekleiden, um von ihrem Status zu profitieren. Im Umkehrschluss heißt das praktisch, dass Personen, die in schwächeren Positionen sind, ausgegrenzt werden. Bei Mobbing ist es ein ähnlicher Mechanismus: Aus Angst vor eigenen Nachteilen und möglichen Repressionen stellt man sich nicht schützend vor und vielleicht sogar gegen die Person, die sich alleine nicht wehren kann. Man will dazugehören. Auch Selbstschutz spielt eine Rolle, denn man möchte nicht selbst ins Visier geraten. Je stärker und innerlich gereifter eine Person ist, je besser ihre Beziehungskompetenz ausfällt, die unter anderem aus Respekt und alltagspraktischer Empathie besteht, desto eher kann sie sich für Schwächere einsetzen. Festzuhalten ist, dass Schweigen immer Zustimmung bedeutet.

Durch Mobbing am Arbeitsplatz sind immer auch das Teamgefüge und das Betriebsklima betroffen. Langfristig kann es zu finanziellen Einbußen des Unternehmens kommen – durch krankheitsbedingte Fehlzeiten und dadurch, dass sich die Teammitglieder mehr mit sich selbst beschäftigen als mit ihrer Arbeit. Wenn man viel Energie darauf verwendet, eine andere Person zu schädigen bzw. sich selbst zu schützen, dann hat das natürlich Auswirkungen darauf, wie gut man seine eigentliche Aufgabe wahrnimmt. Letztlich ist das ein betriebswirtschaftlicher Verlust.

Wenn die Führungskraft das Teamgeschehen aufmerksam verfolgt, wird sie feststellen, dass sich immer wieder in unsachlicher Weise über eine bestimmte Person beschwert und dass diese kontinuierlich ausgegrenzt wird, indem ihr beispielsweise Informationen nicht weitergegeben werden, dass sie auf unterschiedliche Weise schikaniert wird. Dies alles kann sich letztlich in allgemeineren Faktoren niederschlagen und darin äußern, dass z.B. Fehlzeiten und Krankenstände zunehmen und eine gute Teamatmosphäre mehr und mehr verloren geht. 

Wenn die gemobbte Person ihre Führungskraft konsultiert, ist das ein Zeichen von Vertrauen, denn das stellt eine Hürde dar. Die Führungskraft sollte diesem Vertrauen auf jeden Fall gerecht werden, indem sie das Teammitglied ernstnimmt und ihm wirklich zuhört. Das ist im ersten Schritt der wichtigste Punkt. Leider kommt es aber oft vor, dass die Schilderungen angezweifelt werden: „Das kann doch nicht sein. Wie kommen Sie denn darauf?“ Wenn die benachteiligte Person sich im Gespräch mit der Führungskraft rechtfertigen muss und ihre Wahrnehmungsfähigkeit infrage gestellt wird, erfährt sie dieselbe Unsicherheit wie im Team. 

Je nachdem, wie weit der Mobbingprozess fortgeschritten ist, wie belastend der Druck ausfällt und welche Symptome vorliegen, kann die Führungskraft die von Mobbing betroffene Person im zweiten Schritt schützen, indem sie ihr z.B. die Arbeit im Homeoffice ermöglicht, um sich aus dem Geschehen herauszuziehen. Sie sollte ihr zudem Hilfsangebote aufzeigen. Gibt es eine HR-Abteilung, Vertrauenspersonen im Unternehmen oder andere Anlaufstellen, an die sie sich wenden kann? Die Führungskraft ist der erste Ansprechpartner, muss den weiteren Prozess aber nicht selbst begleiten. 

Eine Person, die gemobbt wird, befindet sich in einer psychischen Ausnahmesituation, die alle Auswirkungen einer starken Stressbelastung auf kognitiver, sozialer, emotionaler und körperlicher Ebene sowie im Verhalten mit sich bringen kann; so z.B. Konzentrations- und Schlafstörungen oder Depressionen etc. Die Führungskraft kann zwar Hilfsangebote unterbreiten und die ersten Schritte des Prozesses begleiten. Danach sollte dieser aber – auch im Interesse der Betroffenen – an adäquate Stellen abgegeben werden, um eine Überforderung in der Führungsrolle zu vermeiden. Mit Blick auf die eigene Rolle sollte die Führungskraft anschließend reflektieren, worin möglicherweise ihr eigenes Zutun zur Situation besteht.

Genau. Kommt es zu einem Führungskräfte-Coaching, ist es ein sehr wichtiger und sensibler Punkt, zu schauen, wie der Führungsstil aussieht und ob dieser die Eigendynamik im Team womöglich überhaupt erst ermöglicht hat, weil er z.B. zu schwach ist. Welche Normen und Regeln gelten und welche Kultur wird im Team gelebt? Gibt es eine Annäherungskultur, in der darauf geachtet wird, wertschätzend und respektvoll miteinander umzugehen, und in der Werte wie z.B. ein unterstützendes Miteinander auch wirklich gelebt werden, anstatt nur drüber zu sprechen? Oder eine Vermeidungskultur, in der man kaum miteinander kommuniziert und in der Interaktionsangebote und formelle Hierarchien nicht mehr greifen, sodass eine Dynamik ermöglicht wird, die zur Bildung informeller Machtstrukturen führen kann? Wenn ein derartiger struktureller Nährboden und Personen mit der Tendenz zu Mobbing aufeinandertreffen, kann die Folge sein, das bestimmte Mitglieder – auch Ebenen übergreifend – ausgegrenzt oder aus dem Team gedrängt werden.

Wenn ihr entgangen sein sollte, dass sich langsam Strukturen von Mobbing gebildet haben, ist es dringend notwendig, unmissverständlich klarzustellen, dass ein Umgang miteinander, der nicht auf Wertschätzung, Respekt sowie gegenseitiger Einbindung und Akzeptanz basiert, nicht erwünscht ist. Das sind Aspekte, die für eine gute und konstruktive Zusammenarbeit in Teams schlicht unabdingbar sind. Sind sie – z.B. unter dem Überbegriff Diversity – in der offiziellen Unternehmensphilosophie ohnehin festgeschrieben, kann die Führungskraft „offiziell“ darauf hinweisen und insistieren. Stehen sie nicht drin, können die Teamwerte nochmals gemeinsam geklärt werden. In Teamentwicklungsmaßnahmen werden diese humanistischen Beziehungsbegriffe immer genannt – selbst von sehr divergenten Teams. 

Natürlich gilt es nicht nur, Werte, Normen und Regeln zu benennen bzw. auszuhandeln, sondern ebenfalls auf ihre Einhaltung zu achten. Führungskräfte sollten dies aber nicht alleine leisten oder ständig die ausgleichende bzw. regulierende Rolle im Konflikt ausfüllen müssen, denn die Teammitglieder sind erwachsene Menschen. In der Wahrnehmung ihrer Erwachsenenrolle sollten sie befähigt werden – ggf. auch mittels der Begleitung durch einen Coach. In diesem Zusammenhang kann im Führungskräfte-Coaching auch das Thema Abgrenzung und Durchsetzung eine Rolle spielen – verbunden mit der Frage, warum dies mitunter nicht gelingt. Insbesondere junge Führungskräfte möchten oftmals besonders empathisch agieren. Das ist grundsätzlich positiv, kann jedoch auch in ein Zuviel kippen und bedingen, dass ihnen die notwendige Klarheit fehlt, Abgrenzung schwerfällt, Überlastung eintritt und „stärkere“ Mitglieder die informelle, subtile Führung übernehmen.

Ich erinnere mich sehr gut an ein Coaching, das zunächst vor dem Hintergrund initiiert wurde, dass die Führungskraft ihr Team nach eigener Aussage „nicht mehr greifen“ könne. Nach und nach wurde deutlich, dass es vor allem um zwei Teammitglieder ging. Die Führungskraft hatte große Schwierigkeiten, sich gegenüber diesen Personen durchzusetzen, und fühlte sich in der Kommunikation mit ihnen verloren. Die beiden konnten die Führungskraft stark beeinflussen und sagten ihr praktisch, wie mit einem weiteren Teammitglied, das ursprünglich als der „Problemträger“ galt, umzugehen sei. Wie sich herausstellte, wurde diese dritte Person von den anderen systematisch ausgegrenzt, also gemobbt. Das wurde strukturell dadurch begünstigt, dass sich die Führungskraft zunehmend zurückgezogen und das Team sich selbst überlassen hatte. So entstanden informelle Machtstrukturen. 

Im Coaching wurde dann erst einmal die Frage behandelt, wie sie das von Mobbing betroffene Teammitglied schützen konnte. Anschließend ging es darum, wie sie die notwendige Kommunikation ins Team tragen und den beiden Personen, die so vehement ihre Sicht vertraten, etwas entgegensetzen konnte. Dieser Punkt beinhaltete die Auseinandersetzung mit dem Selbstbild der Führungskraft: Weshalb fiel es ihr so schwer, klar und unmissverständlich aufzutreten? Warum hatte sie diesbezüglich Bedenken? Außerdem betrachteten wir das Teamgefüge. Sie war so sehr auf die beiden schwierigen Mitglieder fokussiert, dass sie die anderen, die eigentlich bei ihr waren, völlig aus dem Blick verloren hatte. Hierfür galt es zunächst, Bewusstsein zu schaffen, bevor im weiteren Prozess an der Umsetzung gearbeitet wurde. Das Beispiel zeigt, dass nachhaltiges Coaching im Kontext von Mobbing – und dasselbe gilt für andere Konflikte – sowohl die involvierten Personen als auch die begünstigenden Strukturen berücksichtigen sollte. Ignoriert man die strukturellen Aspekte, bleibt Coaching Kosmetik.

Wenn eine von Mobbing betroffene Person zu mir kommt, geht es anfangs immer ums Zuhören und Verstehen. Zudem spielt Schuldentlastung eine Rolle, denn oft haben Betroffene – zeitglich zum Erleben von Ausgrenzung und Ungerechtigkeit – das Gefühl: „Ach, eigentlich müsste ich mich doch viel besser durchsetzen und souveräner agieren!“ Das ist eine Form von Inkongruenz. Da Mobbing immer Stress bedeutet und zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen kann, ist es dann wichtig, zu prüfen, ob die betroffene Person stabil genug ist, den weitern Prozess zu durchlaufen. War sie schon beim Arzt? Gibt es bereits eine relevante Anzahl an Krankheitstagen? Hat sie schon mit ihrer Führungskraft gesprochen und dort Unterstützung erfahren?

Ja, aber nicht mit defizitorientiertem Blick und schon gar nicht mit der Botschaft: „Du musst an deinem Selbstwert arbeiten. Die anderen sind in Ordnung.“ Stattdessen sollte der Grundtenor immer lauten, dass das Handeln der anderen inakzeptabel ist. Auf dieser Basis geht es je nach Lagerung des Falls z.B. an die Stärkung der Resilienz, ans Setzen von Grenzen bzw. ans Kommunikationsverhalten. Es kommt vor, dass Personen im Laufe ihres Lebens an unterschiedlichen Orten immer wieder in ähnliche Situationen von Mobbing geraten. Hier kann reflektiert werden, welche eigenen Verhaltensweisen womöglich dazu beitragen. Dabei müssen Coaches aber sehr sensibel vorgehen und den falschen Eindruck vermeiden, die Person trage eine Mitschuld oder mit ihr sei etwas nicht in Ordnung. Falls in der Reflexion unvorteilhafte Verhaltensweisen sichtbar werden, sollten diese als veränderbare Handlungsmuster und nicht als Ausdruck der Persönlichkeit verstanden werden. An Verhalten kann gearbeitet werden.

Als Psychoedukation kann das zu einer Entlastung führen, denn die Botschaft der mobbenden Personen lautet ja: „Mit dir stimmt etwas nicht.“ Gemobbte Personen sind daher oftmals stark mit sich beschäftigt und stellen sich immer wieder die Frage, was sie selbst falsch gemacht haben. Sie befinden sich über einen langen Zeitraum in einer Art Schuldgespräch mit sich selbst und suchen in jeder kleinen Kommunikation ihren eigenen Fehler. Wenn sie dann verstehen, dass die anderen mobben, weil sie etwas für sich daraus ziehen, was eine reife Person nicht nötig hat, verschiebt sich der Fokus. Die Einsicht, dass das Mobbing genauso andere hätte treffen können, geht mit einer Distanzierung einher. Im Coaching kann es vor diesem Hintergrund auch hilfreich sein, Wissen über psychologische Zusammenhänge zu vermitteln, das erklärt, aus welchem Antrieb die Mobber gehandelt haben könnten.

Es ist am besten, von Anfang an klare Grenzen zu setzen und sehr deutlich zu sagen: „Ich möchte nicht, dass so mit mir umgegangen wird!“ Wenn ich sicher weiß, dass ich eine Aufgabe fristgerecht erledigt oder eine Information korrekt weitergegeben habe, sollte ich an dieser Wahrnehmung festhalten und mich nicht durch gegenteilige Behauptungen verunsichern lassen. Ziel ist es, nicht zu beginnen, an der eigenen Wahrnehmung oder Erinnerung zu zweifeln. Zudem sollte man möglichst immer auf Sachbezogenheit hinarbeiten, also auf eine Trennung von Sache und Person. Werden mir z.B. wichtige Mails vorenthalten – das ist ein „Klassiker“ –, kann ich einfordern, zukünftig in Kopie gesetzt zu werden. Das kann auch mit Blick auf die innere Distanzierung förderlich sein.