Klärung in komplexen beruflichen Situationen. Teil 2

Im ersten Beitrag dieser Reihe, die sich mit Klärung in komplexen beruflichen Situationen befasst, stand die Frage im Zentrum, auf welcher Ebene ein Anliegen im Coaching angesiedelt sein kann; diese Unterscheidung schafft Orientierung. Hinzu kommt eine Erfahrung, die viele Coaches und Führungskräfte teilen: Klientinnen und Klienten sowie Mitarbeitende verstehen ihr Thema, das sie ins Gespräch einbringen, sehr genau – und handeln dennoch nicht anders: Sie können ihr Verhalten reflektieren, ihre Muster beschreiben, „Glaubenssätze“ und die damit zusammenhängenden (Verbesserungs-)Ziele benennen. Und doch verändert sich im Alltag erstaunlich wenig. „Ja, ich weiß, aber ...“ ist ein Satz, der in diesem Zusammenhang häufig zu hören ist.

Coaching kann emotionale Muster nicht einfach „auflösen“ – auch wenn dies manchmal versprochen wird. Aber es kann sie verstehbar machen. Es kann helfen, zwischen aktueller Situation und biografischer Resonanz zu unterscheiden. Dies kann helfen, Ambivalenzen für den Moment anzuerkennen und vor sich selbst zu legitimieren, statt sie vorschnell in Zielvereinbarungen zu überführen.

Verhaltensmuster sind daher selten zufällig. Sie haben sich über Jahrzehnte „bewährt“: Es sind unsere „besten Lösungen“ für konfliktbehaftete Situationen. Sie sichern Zugehörigkeit, verhindern Eskalation oder ermöglichen Anerkennung. Zumindest haben sie das in einer biografisch früheren Zeit getan; sie sind funktional, nicht pathologisch und zeigen auch heute noch ihre Wirkung: Wer Harmonie herstellt, hat Konflikte vermieden; wer Kontrolle ausübt, kompensiert Unsicherheiten.

Wenn also Einsicht nicht zu sichtbarer Veränderung führt, lohnt sich ein genauerer Blick auf das Selbstkonzept und seine spezifischen Selbstbild-Anteile:

Denn diese Muster sind tief im Selbstbild verankert, wie Rogers (2009) es beschreibt: eine organisierte Struktur aus Selbstwahrnehmungen, die die „positive Zuwendung“ wichtiger anderer Personen sicherte.

Doch was ist der Preis, für die vermeintliche beste Lösung? Es sind – kleine und größere Spannung –Inkongruenzen, zwischen Verhalten und Selbstbild. Ein Verhalten „kann“ daher oft nicht umgesetzt werden, nicht aus Widerstand, sondern aus Schutz der eigenen Kohärenz. Denn grundsätzlich gilt: Einsicht ordnet, Veränderung destabilisiert. Und diese kann, je nach Ausprägung, die Verletzlichkeit erhöhen, Angst, Bedrohung forcieren und bis hin zu manifesten psychischen Fehlanpassung wachsen. (Hellwig, 2025)

Veränderung gelingt daher sicherer, wenn das Selbstbild durch Erfahrung im Coaching erweitert, nicht durch Überbeanspruchung destabilisiert wird. „Festgefahren“ heißt somit ein Verhalten, das rigide ist und damit inkongruent. Somit gilt: Auch wenn in einer „festgefahrenen Situation“ mehrere Personen und verschiedene Ebenen involviert sind, so sollte die Frage beantwortet werden können, was die Inkongruenz ausmacht. Also: Was bedeutet es, „inkongruent“ zu sein, und wie kann sich nun diese Inkongruenz bemerkbar machen? Dazu ein kurzgefasstes Beispiel:

Die folgenden Beispiele aus Coaching- und Führungskontexten verdeutlichen, wie sich solche Dynamiken konkret und frühzeitig zeigen können: meist in kleinen sprachlichen oder emotionalen Verschiebungen.

Das Thema Selbstbild und Inkongruenz kann sich z.B. in einem typischen Satz zeigen, wie: „Ich bin eben nicht die Konfrontative.“ Eine Bereichsleiterin beschreibt wiederholt, dass sie Konflikte im Team lange laufen lässt. Sie weiß, dass frühzeitige Klärung sinnvoll wäre. Im Coaching sagt sie: „Ich bin einfach nicht der konfrontative Typ.“ Im Moment des Aussprechens wird die Spannung spürbar. Im Verstehensprozess wird deutlich: Klarheit fühlt sich für sie innerlich „unfreundlich“ und „unpassend“ an. Ein Teil ihres Selbstbildes ist das der verbindenden, verständnisvollen Führungskraft. Die daraufhin im Coaching angestrebte Verhaltensänderung kollidiert weniger mit Kompetenz als mit Identität.

Rogers (2009) betont: Veränderung entsteht im Hier und Jetzt und nicht nur im rationalen Verstehen. Coaching sollte es ermöglichen, diese Erfahrung bewusst zu machen, und Fragen, personzentriert und themenspezifisch, zur Verfügung stellen:

Durch diese unmittelbare Wahrnehmung kann das Verhalten leichter anschlussfähig an das Selbstbild werden. Erst die emotionale Integration macht eine andere „Lösung“, eine alternative, eine kongruente Handlung möglich.

Neben der emotionalen Verankerung wirken häufig psychodynamische Faktoren:

Diese Dynamiken erzeugen innere Spannungen: Zögern, Unsicherheit, Rückzug. Sie sind keine Blockaden im moralischen Sinne, sondern Ausdruck eines Person-Systems, das das Selbstbild und die Beziehungen schützt.

Coaching kann diese Spannungen sichtbar machen und Reflexionsraum schaffen, ohne therapeutisch in die Persönlichkeit einzugreifen. Ziel ist somit nicht, Muster zu beseitigen, sondern Verständnis, Orientierung und tragfähige Handlungsspielräume zu ermöglichen.

Ein frühes Anzeichen für Schutzmechanismus und Selbstwert kann sich z.B. mit Sätzen zeigen, wie: „Ich weiß, dass ich delegieren sollte, aber dann wird alles noch komplizierter und schlechter.“ Im Gespräch zeigt sich Irritation – nicht als Widerstand, sondern als Selbstschutz. So erkennt eine Führungskraft zwar ihr Kontrollverhalten. Sie versteht die Nachteile. Gleichzeitig äußert sie im Coaching wiederholt Zweifel an der Kompetenz ihres Teams. Im weiteren Verlauf des Gespräches wird spürbar: Delegation würde bedeuten, sich selbst weniger unentbehrlich zu erleben. Das bisherige Muster stabilisiert Selbstwert und Bedeutung. Fazit: Wenn ein Verhalten zugleich Funktion für das Selbstwertgefühl erfüllt, wird es nicht allein durch Argumente aufgegeben.

Verhalten wirkt in relationalen Kontexten immer auch auf andere. Wie die humanistische Psychologie und auch Vertreter der klassischen Systemtheorien wie Watzlawick, Luhmann und andere deutlich zeigen, ist jede Handlung gleichzeitig auch eine Beziehungsbotschaft. Wer klar kommuniziert, verändert nicht nur Aufgaben, sondern auch Nähe und Distanz zu Kolleginnen und Kollegen oder Teams. Wer Grenzen setzt, verändert implizit Rollen- und Erwartungsgefüge.

Unproduktive, implizite organisationale Loyalität wird in der Praxis häufig daran erkennbar, dass ein neu ernannter Geschäftsführer z.B. Entscheidungswege zwar verkürzen möchte, aber gleichzeitig zögert, bestehende Abstimmungsrunden zu verändern. Im Gespräch wird deutlich, dass er großen Respekt vor seinem Vorgänger hat, der diese Struktur aufgebaut hat. Er sagt: „Ich will das Werk meines Vorgängers nicht einfach auseinandernehmen.“ Die Veränderungsidee für ihn ist rational stimmig, emotional jedoch mit Loyalität verknüpft: Wenn Veränderung wie ein Verrat an einer Person oder Tradition erlebt wird, wirkt Loyalität stärker als Einsicht.

Coaching, das Inkongruenzen erkennt, kann diese Dynamiken sichtbar machen: Welche Reaktionen sind im (Person-)System zu erwarten? Welche Dynamiken stabilisieren das bestehende Verhalten? Und welche kleinen Schritte lassen sich realistisch integrieren, ohne das (Person-)System zu destabilisieren?

Um diese Dynamiken zu halten, werden die Beziehungsaxiome Rogers (2009) wichtig: Kongruenz, Wertschätzung, Empathie. Sie sind eben keine „eingestaubten Techniken“, sondern grundlegend für jeden zwischenmenschlichen Kommunikationsprozess, in dem Menschen unterstützt werden wollen. Es ist ein Beziehungsangebot, das heute als die Zutat für „psychologische Sicherheit“ benannt wird. Diese Beziehungsaxiome ermöglichen es erst, dass sich im Coaching Menschen so weit öffnen, dass Inkongruenzen wahrgenommen werden können. Weil sie wahrgenommen werden dürfen. Und nicht unter einer schützenden Rollen-Optimierungsdecke bleiben müssen. Diese Erfahrung erzeugt Sicherheit und fördert Flexibilität.