„Diversity ist eine Management-Aufgabe!“

Die ersten Attribute, die mir hier in den Sinn kommen, lauten: systemisch und ressourcenorientiert. Für einen Führungsstil, der beansprucht, inklusiv zu sein, sind diese Aspekte zentral. In unserem Kulturkreis ist eine defizitorientierte Haltung weit verbreitet: Wo hakt es bei meinem Mitarbeiter? Was fehlt ihm? Was steht einer Beförderung im Weg? In welche Fortbildung müssen wir die Person noch schicken? Inclusive Leadership schaut aus einer anderen Richtung auf den Menschen und fragt: Was ist schon vorhanden? Welche Stärken bringt eine – beispielsweise gehörlose oder blinde – Person mit? Wie kann der Mensch eingesetzt werden, damit er seine Fähigkeiten innerhalb der gegebenen Strukturen gut zu nutzen vermag – zum Vorteil aller Beteiligten. Natürlich kann auch mit Qualifizierungen nachgearbeitet werden, aber der erste Impuls sollte darin bestehen, zu schauen, was bereits möglich ist. Das ist vor allem eine Frage der Haltung einer Führungskraft.

Wichtig ist zudem die Bereitschaft einer Leitungsperson, sich immer wieder selbst zu reflektieren – sich zu fragen, welches Menschenbild sie mitbringt. Zudem braucht es einen bewussten Umgang mit der eigenen Machtausstattung: Wem habe ich heute zugehört? Wem habe ich meine Zeit geschenkt? Wem habe ich die letzten Leuchtturmprojekte anvertraut? Welche Personen habe ich zuletzt zur Beförderung vorgeschlagen? Sind das womöglich Menschen, die immer wieder bestimmten Mustern entsprechen? Wie sehr ähneln sie mir?

Der Ausdruck wird oft missverständlich genutzt. Man „feiert“ Diversity gerne. Ich kann das nicht mehr hören! Dabei kommen bei mir schnell Bilder von buntem Konfetti auf, Diversity ist aber eine Management-Aufgabe und sollte auch als solche betrachtet werden. Daher spreche ich am liebsten von Diversity-Management. Gerade zu Beginn handelt es sich dabei zunächst um einen Change-Management-Prozess, der auf die Unternehmenskultur einzahlt. Und so möchte ich entsprechende Prozesse auch behandelt sehen – mit allem, was bei Change dazu gehört: Widerstände, Abwehrreaktionen, Schrittgeschwindigkeit etc. Der Dreiklang von D-I-E (Diversity, Inclusion, Equity) ist für mich Ausdruck einer politischen Haltung und ich trage auch irgendwo ein Aktivistinnenherz in mir. Wenn ich Menschen, Unternehmen und Organisationen begleite, ist es zwar zunächst ein Job. Bei diesem geht es aber auch darum, die Arbeitswelt für uns alle zu einer besseren zu machen.

Es lässt sich über die Frage diskutieren, was in den Vordergrund zu stellen ist: betriebs- und volkswirtschaftliche Vorteile oder das Menschenrecht? Arbeit ist ein durch die UN-Charta verbrieftes Menschenrecht. Das eine widerspricht aber dem anderen nicht und ich finde es grundsätzlich auch in Ordnung, wenn Unternehmen zunächst bzw. zuvorderst das betriebswirtschaftliche Potenzial sehen. Ich weiß nämlich, dass die Menschenrechte dann „irgendwie mit drin“ sind. Wenn es dem Unternehmen leichter fällt, sich an KPIs zu orientieren, und die Menschenrechte „durch die Hintertür“ Einzug halten, machen wir es eben so. Mitunter ist es hilfreich, zunächst eine Versachlichung vorzunehmen und später über die Moral zu sprechen.

Studien belegen Vorteile im Bereich der Innovationskraft und der Reduktion von Fehleranfälligkeit. Wir konstruieren unsere Wirklichkeit, das ist Teil des systemischen Denkens. Dabei ist die Wahrnehmung einer Einzelperson immer nur ein Ausschnitt. Das bedeutet: Wenn ich mein Produkt immer nur aus derselben Perspektive betrachte, weil die meisten meiner Teammitglieder ähnlich aufgestellt sind – durch vergleichbare Ausbildung, Lebens- und Berufserfahrung –, entgeht mir vieles. Was ich mitsamt eines homogenen Teams sehe, ist zwar nicht falsch, aber das Bild bleibt unvollständig und eindimensional. Wenn ich mein Team so erweitere, dass der Blickwinkel umfassender wird, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass ich auf neue und bessere Ideen komme. Es rutschen weniger Fehler durch. Das alles bringt aber nur dann etwas, wenn sich zum divers aufgestellten Team eine Führungskraft gesellt, die zuhört, für verschiedene Sichtweisen zugänglich ist und von anderen Menschen lernen will. 

Ich füge noch einen dritten Aspekt hinzu: Glaubwürdigkeit. Insbesondere Organisationen, die mit öffentlichen Geldern arbeiten, beispielsweise Stadtverwaltungen, Ministerien oder öffentlich-rechtliche Medien, müssen den Anspruch haben, die Gesellschaft auch abzubilden. Bedenkt man, dass öffentliche Verwaltungen im Zuge des demografischen Wandels teilweise große Probleme haben, Stellen nachzubesetzen, ist es zudem eine reine Notwendigkeit, neue Zielgruppen anzusprechen. Zum Glück muss man dies den Verwaltungen aber mittlerweile auch kaum noch erklären.

Ja, Diversity ist aber – und das wird oft missverstanden – weit mehr als Recruitment. Denn es bringt ja nichts, wenn Vielfalt über den Einstellungsprozess hinaus in den Fachabteilungen nicht gelebt wird. Es gibt z.B. Unternehmen, die soziale Herkunft für sich entdeckt haben und auf Arbeiterkinder fokussieren. Prima, go for it! Wenn in den Fachabteilungen aber keine Leitungskräfte zu finden sind, die über das notwendige Wissen und genug Empathie verfügen, um zu verstehen, weshalb sich eine Person, die womöglich finanziell bedingt noch nie in den Urlaub fahren konnte, mit der Aufgabe einer Hotelbuchung schwerer tut als andere, fehlt ein ganz entscheidender Faktor. Personalpolitik, die sich über Diversity-sensibles Recruiting Gedanken macht, ist super, allein aber zu eindimensional gedacht. Es braucht auch die entsprechenden Beförderungen, bis hin zur Leitungsspitze! 

Außerdem: Diversity-Management umfasst mindestens drei Dimensionen, wenn Vielfalt mehr als ein PR-Gag sein soll und man eine Abstimmung mit den Füßen vermeiden möchte: die Teamstruktur, die externe Kommunikation und die interne Zusammenarbeit. Das alles muss aufeinander abgestimmt sein. Andernfalls bleiben die Menschen womöglich nicht lange und verlassen recht bald wieder die Organisation.

Wenn ich von meiner persönlichen Erfahrung ausgehe, würde ich sagen: in erster Linie die Fähigkeit, wirklich zuzuhören. Vielen fällt das sehr schwer. Sie empfinden die Phasen, in denen andere Reden, meinem Empfinden nach als Wartezeit, bis sie selbst wieder sprechen können. Das erlebe ich immer wieder in Workshops und viele Teilnehmende berichten auf Nachfrage auch, dass sie parallel zum Zuhören schon überlegen, was sie gleich sagen können. Aus Carsten Schermulys aktuellem Buch über die Psychologie der Macht habe ich mitgenommen, dass wir im Laufe unserer Karriere vor allem lernen, zu senden. Weil diejenigen, die Macht delegieren, natürlich wissen wollen, mit wem sie es zu tun haben. Wenn man dann Jahre lang sendet, bis man endlich in eine Führungsposition befördert wurde, ist es herausfordernd, zu verinnerlichen, dass plötzlich auch verstärkt zuhören angesagt ist. Führungskräfte müssen mitbekommen, dass Vielfalt vor ihrer Nase stattfindet. Wenn sie nicht zuhören, kann schon dies scheitern.

Erst kürzlich sprach ich mit jemandem, der sagte: „Mit Diversität habe ich ja gar nichts zu tun.“ Als seien das immer die anderen – die mit den bunten Fahnen, die, die im Rollstuhl sitzen, oder wie ich einen ungewöhnlichen Buchstaben im Nachnamen haben. Diversität ist aber die Norm. Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, verbeamtet oder (befristet) angestellt, Lebensalter, soziale Herkunft, Essgewohnheiten, Belastbarkeit – Vielfalt ist Alltag. Und de facto ist fast jeder Mensch im Laufe eines Arbeitslebens den Möglichkeiten von Benachteiligung ausgesetzt, z.B. aufgrund von Altersdiskriminierung, körperlicher oder psychischer Verfasstheit. Es geht wirklich schneller als man denkt, schon hat man es mit Vielfalt zu tun. (lacht) 

Die eigentliche Frage lautet: Welche Vielfalt wollen wir, wie können wir von ihr lernen und wie bekommen wir sie auf alle Hierarchiestufen, nicht nur auf die rangniedrigsten? Und gerade weil es auch um die Besetzung von Leitungspositionen geht, stellt Diversity-Management stets die Machtfrage, implizit wie explizit. Bei der Nutzbarmachung von Vielfalt werden neben dem Zuhören noch Selbstreflexion und -regulation als Kompetenzen relevant. Denn eine Führungskraft muss in der Lage sein, andere Perspektiven und Meinungen neben der eigenen existieren zu lassen und ggf. sogar anzuerkennen, dass eine andere Person richtig liegt. Und zwar auch dann, wenn diese rangniedriger ist. Dies in einer nur bedingt fehlerfreundlichen Welt zu leisten, bedarf einiger Selbstreflexion und der Fähigkeit, die eigenen Gefühle zu regulieren, damit man sich von anderen Sichtweisen nicht angegriffen fühlt und ausflippt.

Genau, Coaching kann an dieser Stelle sehr hilfreich sein. Es unterstützt Führungskräfte, mit dem Team in Verbindung zu bleiben. Ein Beispiel: Ich habe eine Person begleitet, die im politiknahen Umfeld tätig war. Sie war reflektiert, hatte Diversity-relevantes Vorwissen und ich bin mir sicher, dass sie sich durchaus auch als rassismuskritisch bezeichnen würde. Es handelte sich um eine weiß-positionierte Person, die sehr um den richtigen Umgang mit einem schwarz-positionierten Teammitglied bemüht war. Die Kommunikation mit dem Mitarbeiter hakte allerdings und die unterschiedlichen gesellschaftspolitischen Positionierungen, so die Führungskraft, seien ja immer „irgendwie im Raum“.

Im Coaching erarbeiteten wir u.a. anhand des Riemann-Thomann-Modells die Hypothese, dass der Mitarbeiter in seiner Persönlichkeitsstruktur und seiner Kommunikation einfach anders aufgestellt war als die Führungskraft selbst. Er war wahrscheinlich emotional ziemlich unabhängig und eher ein „Distanz-Mensch“, während sie sehr auf Nähe und Beziehung aus war. Die beiden funkten schlicht auf unterschiedlichen Frequenzen. Er auf der Sachebene, sie auf der Beziehungsebene. Er sprang auf ihre Versuche des Beziehungsaufbaus nicht an, was sie wiederum sehr irritierte. In der Folge zog sie sich zurück und schickte andere vor, um dem Mitarbeiter Botschaften zu überbringen, und das sorgte für schlechte Laune im ganzen Team. Die gesellschaftspolitischen Positionierungen spielten wahrscheinlich eine nachgeordnete Rolle. Stattdessen ging es um ganz gewöhnliche Management- und Führungsfragen, mit denen jeder Mensch in Leitungsverantwortung konfrontiert ist.

Absolut. Hier und da gibt es Bewegungen, insgesamt finde ich es aber erstaunlich, wie resistent die Coaching-Branche ist, wenn es darum geht, kritisch über Macht zu sprechen. Bei Inclusive Leadership und immer dann, wenn man das Thema Diversity aus einer systemischen Perspektive betrachtet, geht es im Kern aber genau darum – um die Auseinandersetzung mit der eigenen Macht. Das ist eine Frage der Haltung. Das Nachdenken über Machtverhältnisse gehört in jede Coach-Ausbildung! Macht findet statt, in jeder menschlichen Beziehung. Das ist eine gängige Lehrmeinung in der Sozialpsychologie. Es heißt ja auch: „Wer fragt, führt.“ Und als Coach stelle ich permanent Fragen und bestimme damit maßgeblich die Richtung in diesem Prozess. Es stellt sich nur die Frage, ob wir das Thema aktiv und bewusst verhandeln. Aus meiner Sicht machen wir das noch zu wenig. Coaches verfolgen zwar das Ideal, auf Augenhöhe, allparteilich und neutral zu agieren, und ich glaube an diese Werte. Letztlich ist das aber immer nur ein Anspruch und eine Annäherung.

Machtverhältnisse spielen auch im Coaching-Prozess eine Rolle und Coaches sollten sich fragen, worin ihre Machtmomente bestehen. Unsere soziale Herkunft und unser aktueller Status beeinflussen die Verhältnisse: Wie stelle ich Augenhöhe her, wenn ich einen CEO im Frankfurter Bankenviertel coache, während ich selbst aus einer Arbeiterfamilie vom Land stamme? Denkbar ist auch, dass mein Gegenüber mir als Coach eine bestimmte Machtausstattung zuschreibt, ohne dass ich das will oder einfordere. Beispielsweise dann, wenn die Person deutlich jünger und weniger berufserfahren ist als ich. Machtfragen als Coach von sich zu weisen, nützt wenig, weil Dritte sie uns im Zweifel zuschreiben. Hier sollten wir Coaches uns immer wieder fragen, welchen Einfluss die eigene gesellschaftliche Positionierung auf die vielbeschworene Augenhöhe hat. Als Gesellschaft haben wir Gewohnheiten, Routinen und Normen, die strukturelle Diskriminierung bedingen und immer wieder reproduziert werden – und zwar überall. Davon sind Coaches nicht frei.

Das ist eine Haltungsfrage und ich kann Ihnen nur erzählen, wie ich vorgehe. Ich bin dem Auftrag gegenüber neutral, richte mich also nach ihm. Wenn mir „unterwegs“ aber etwas auffällt bzw. etwas in mir räsoniert, dann formuliere ich das als Frage, die ich dem Reflexionsangebot als weitere Option hinzufüge. Nach dem Motto: Könnte es sein, dass …? Dann schaue ich, was passiert. Wenn die Frage zu nichts führt, ist es okay. Vielleicht bewirkt sie ja im Nachgang noch etwas, wenn ich schon weg bin. Generell kann ich auch nicht den Anspruch haben, Haltungen, die ein Mensch über Jahrzehnte entwickelt hat, in einem kurzen Workshop oder ähnlichem grundlegend zu verändern. Menschen erlernen diskriminierende Einstellungen, sie kommen nicht mit ihnen auf die Welt. Die gute Nachricht daran ist, dass sie sie auch wieder ablegen können. Das funktioniert aber nicht von einem auf den anderen Moment.

Trump ist nur eine Verkörperung dessen, was es in den USA zuvor schon als antipluralistische Bewegung gab, und zu jeder Bewegung gibt es auch eine Gegenbewegung. Dass manche Unternehmen auf das Dekret reagiert haben, um nicht von der Zusammenarbeit mit der US-Administration ausgeschlossen zu werden, ist allerdings richtig und muss thematisiert werden. Was bedeutet das nun für uns in Deutschland? Wirklich verlässliche Zahlen, Daten und Fakten haben wir nicht, denn Unternehmen sind da sehr zurückhaltend. Die Mitgliederzahlen der Charta der Vielfalt, einer Arbeitgebendeninitiative für Diversity-Management, lassen keinen Rückgang erkennen. Es ist aber nicht auszuschließen, dass Großunternehmen, für die der US-Markt relevant ist, Trumps Unberechenbarkeit fürchten. 

Ein großes europäisches Unternehmen, das zu meinen Kunden zählt und den US-Markt für sich gewinnen möchte, hat seine Diversity-Programme umbenannt – aus Verunsicherung bzw. vorauseilendem Gehorsam. Derartige Strategien der Anpassung – nicht der Abschaffung – sind durchaus zu beobachten. In meiner Branche führt das schnell zu Diskussionen, schließlich kämpfe man auch für Sichtbarkeit. Ich denke da etwas pragmatischer, denn ich komme aus der politischen Arbeit und habe mich z.B. für Demokratisierung eingesetzt. In Ländern mit autoritären Regimen kann man seine Veranstaltungen nicht mit „Demokratisierung“ betiteln. In der Sache ging es aber genau darum. Ich denke mir: Hauptsache wir machen es. Ansonsten meine ich, derzeit einen Rückgang von Stellenausschreibungen im Diversity-Management zu beobachten. Das führe ich aber eher auf die ökonomische Lage zurück, denn Unternehmen sparen zuerst in Bereichen, die keine KPIs produzieren. Alles in allem bin ich zuversichtlich, werbe für einen differenzierten Blick und halte nichts von dem Narrativ, es gehe bergab.

Ich war von 2016 bis 2019 in Ostjerusalem, allerdings spreche ich lieber von Palästina. Rückblickend verbinde ich die Zeit mit dem Begriff Resilienz, der mir immer wieder als Teil des Selbstverständnisses der Menschen begegnete, und mit einem sehr divers aufgestellten Team, das ich führte. Heute habe ich Grund zur Annahme, dass ich dort auch mit Menschen zusammenarbeitete, die traumatische Erlebnisse gemacht und diese nicht wirklich integriert hatten, was nach wissenschaftlichen Erkenntnissen mit einer höheren Anfälligkeit für beispielsweise Depressionen, emotionale Erschöpfung oder Angststörungen einhergehen kann. Damals fehlte mir dieses notwendige Fachwissen, um richtig einzuordnen, wieso die Menschen auf mich so reagierten, wie sie es in manchen Situationen taten, und um zu verstehen, dass die Reaktionen nicht zwingend etwas mit mir zu tun haben müssen. Wissen über relevante Zusammenhänge ist – um nochmals an die Frage nach den Kompetenzen anzuknüpfen – für Führungskräfte hilfreich. So kann es z.B. nützlich sein, zu wissen, dass auch Erfahrungen von Rassismus und Diskriminierung Trauma-ähnliche Folgen haben und bestimmte Situationen daher möglicherweise Trigger darstellen können.

Wir sprachen über Selbstreflexion und -regulation als wichtige Kompetenzen von Führungskräften. Hier spielt die Körperwahrnehmung wunderbar hinein. Der Körper sendet einem – noch bevor man es bewusst wahrnimmt – die ersten Informationen über Emotionen und Gefühle. Man zieht die Schultern zusammen, der Atem wird flach und schnell, man macht sich groß … Wer solche Signale wahrnimmt, versteht die eigenen Gefühle in der jeweiligen Situation besser und kann sie bei seiner Ausrichtung – auch im Kontext von Inclusive Leadership – berücksichtigen.