Wisdom wins – Mit Weisheit gewinnen

Warum wir Tugenden des Wirtschaftens brauchen

Wisdom wins – Mit Weisheit gewinnen
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Nichts scheint antiquierter als Tugenden. Tatsächlich aber sind sie der eigentliche Motor erfolgreichen Wirtschaftens. Denn wo immer Tugenden wie Weisheit, Gerechtigkeit oder Besonnenheit gelebt werden, entstehen Quellen der Inspiration, Begeisterung und Motivation.

Als der Engel des Herrn König Salomon vor die Wahl stellte, allen Reichtum oder alle Weisheit zu erhalten, entschied er sich für die Gabe der Weisheit – und wurde zu einem Herrscher, von dem die Menschen noch Generationen später voller Ehrfurcht und Achtung sprachen. Sokrates galt den Griechen als Personifikation der Weisheit, was ihn zwar nicht davor schützte von seinen Athener Mitbürgern zum Tode verurteilt zu werden, wohl aber dazu führte, dass die von ihm geübte Liebe zur Weisheit (philo-sophia) für das abendländische Menschentum zur Krone der Kultur geriet. Noch im 18. Jahrhundert galt „der Weise“ als Ideal geglückten Menschseins – was Reichtum übrigens nicht ausschloss, wie Lessings Nathan der Weise überzeugend verkörperte: ein international agierender Unternehmer, der bei allem ökonomischen Erfolg doch gleichwohl im Ruf einer überragenden Weisheit stand.

Merkwürdig, dass man in der Businesswelt von heute meist vergeblich nach einem Salomon, einem Sokrates oder einem Nathan Ausschau hält. Weisheit wird weder gelebt, noch als erstrebenswerte Tugend geachtet. Und wo das Wort „Weiser“ dann doch einmal in semantischer Nähe zu „Wirtschaft“ verwendet wird, verrät sich nur die völlige Unkenntnis dessen, was Weisheit früheren – weiseren – Kulturen bedeutete. Denn die „Wirtschaftsweisen“ unserer Gegenwart haben so gar nichts mit den Weisen der Vergangenheit zu tun. Im Gegenteil: An ihnen wird deutlich, wie sehr sich das ökonomisch grundierte Denken der Neuzeit von der traditionellen Weisheitskultur des Westens entfernt hat. Zu seinem Schaden.

Experten sind keine Weisen

Die Wirtschaftsweisen sind Experten. Wogegen nichts einzuwenden ist. Experten sind in manchen Belangen des Lebens wichtig, denn sie verfügen über ein fundiertes Wissen für bestimmte Teilgebiete des Lebens: Es gibt Experten für effiziente Datenverwaltung, für den chinesischen Rohstoffmarkt oder für die meteorologischen Prozesse in der Beringsee. Alles gut und richtig – und zuweilen nützlich. Nur bietet Expertenwissen keinerlei Garantie dafür, die entsprechenden Kenntnisse auch sinnvoll anzuwenden.

Wohl verfügt es über Methoden und Techniken, Instrumente und Strategien. Es vermag Ziele zu identifizieren oder zu setzen und Wege zu beschreiben, wie diese Ziele effizient und funktional erreicht werden können. Experten haben die Kompetenz, im Blick auf ihre Ziele über zweckmäßig und nützlich zu befinden – nicht aber darüber, ob es sinnvoll und gut ist, die definierten Ziele zu verfolgen und die entsprechenden Methoden anzuwenden. Und das macht einen erheblichen Unterschied.

Angaangaq, ein Ältester der grönländischen Eskimos, hat einmal mit erschütternder Treffsicherheit gesagt: „The White Man forgot how to use his knowledge wiseley“ – der weiße Mann hat verlernt, wie er sein Wissen weise anwenden kann. Für ihn ist das der eigentliche Grund für die vielfältigen zivilisatorischen Krisen der Gegenwart, deren signifikanteste – der Klimawandel – sein Volk in besonderem Maße betrifft.

Seine Erkenntnis ist freilich nicht neu. Schon Sokrates hatte sie. Als ein Spruch des delphischen Orakels behauptete, er, Sokrates, sei der weiseste aller Menschen, wollte er dies nicht glauben, schienen ihm doch all die Experten seiner Heimatstadt Athen weitaus weiser als er selbst. Und so ging er zu den Coaches – damals Sophisten genannt – zu den Strategen, den Priestern, den Politikern, den Ökonomen und fühlte ihnen auf den Zahn, ob sie nicht am Ende doch weiser seien als er. Das Ergebnis: Sie verfügten zwar über theoretische Kenntnisse davon, was es mit der Kriegskunst, der Frömmigkeit, der Gerechtigkeit, der Erwerbskunst auf sich habe, aber sie konnten diese Kenntnisse nicht praktisch auf ihr Leben anwenden. Oder anders gesagt: Sie bezeugten ihr vermeintliches Wissen allenfalls in den Theorien ihrer Expertise, nicht aber in der Wirklichkeit ihres Lebens.

„Ich weiß, dass ich nichts weiß“

All diese Experten erschienen Sokrates wie Männer, die zwar in hehren Worten davon reden konnten, was es mit den genannten Tugenden auf sich hat, von dem Gesagten jedoch in ihrem Tun und Lassen, in ihrem konkreten Leben, nichts zu erkennen gaben. Und so begriff er, dass seine eigene Weisheit wohl darin liege, sich eben an diesem Punkt von den geschätzten Weisen seiner Zeit zu unterscheiden: „Ich scheine also um dieses wenige doch weiser zu sein, dass ich, was ich nicht weiß, auch nicht glaube zu wissen“ (Platon, Apologie des Sokrates, 21d-e). Genau diese Weisheit lebte er, der niemals endgültige Antworten gab, sondern meistens Fragen stellte.

Weisheit ist etwas anderes als Expertenwissen. Expertenwissen ist ein theoretisches Wissen, das einem erlaubt, bestimmte Sachgebiete zu beherrschen und zu durchdringen. Weisheit ist ein praktisches Wissen, das einem erlaubt, in konkreten Lebensvollzügen situationsgerecht zu entscheiden. Wobei „situationsgerecht“ so viel bedeutet wie „realistisch“. Experten sehen die Welt durch die Brille ihre Theorien und Konzepte, ihrer Methoden und Strategien. Weise hingegen sehen die Welt, so wie sie ist – wobei sie von Fragen geleitet sind wie: „Was ist hier und jetzt sinnvoll? Was ist hier und jetzt das Tunliche? Was entspricht hier und jetzt den Forderungen, die das Leben an mich stellt? Was genügt den großen Grundprinzipien des Lebens?“

Der Maßstab der Lebendigkeit

Diese Fragen klingen in unseren vom ökonomischen Zeitgeist der Moderne formatierten Ohren fremdartig. Denn anders als das landläufige Denken nehmen sie nicht Maß an den meist unhinterfragt geltenden Erfolgskriterien von Gewinnmaximierung, Effizienzsteigerung und Profit – sondern am Maßstab der Lebendigkeit. Ihm Genüge zu leisten, ist Sache der Weisen. Ihre Intelligenz ist das praktische Wissen darum, wie sich auf eine gute, sinnvolle und stimmige Weise leben und handeln lässt – nicht abstrakt, sondern konkret: sodass Leben wirklich lebendig ist und der Mensch das in ihm schlummernde Potenzial entfaltet.

Weisheit ist eine Fertigkeit und kein Expertentum – sie gleicht einer Kunst und ist kein strategisches, methodisches oder technisches Wissen. Der Weise gleicht einem Musiker. Ist dieser – etwa ein Violinist – dadurch ausgezeichnet, dass er mit Virtuosität seine Geige zu handhaben weiß, sodass wunderschöne Klänge und Melodien entstehen, so zeichnet es den Weisen aus, dass er das Instrument seines Denkens so gut geübt hat, dass sein Leben und das Leben um ihn zu einer schönen Melodie geraten.

Weisheit, so könnte man sagen, ist das situative Wissen um das konkret Stimmige: darum, was der inneren und äußeren Stimmigkeit des Lebens förderlich ist, sodass ein Wesen mit sich und der Welt im Einklang ist – Ja sagen kann zu sich und seiner Umgebung. Weisheit erlaubt es, sich in seiner individuellen Besonderheit heimisch zu wissen und gleichzeitig einbringen zu können ins Ganze einer Gesellschaft oder eines Unternehmens. Eine solche Fertigkeit des stimmigen und gelingenden Lebens ist nun, was unsere Vorfahren eine Tugend nannten. Und das genau ist, was dem Geschäftsleben der Gegenwart fehlt: praktische Fertigkeiten des lebendigen und sinnvollen Lebens.

Innere Haltung

Vielleicht liegt das daran, dass man Tugenden nicht lernen kann; zumindest nicht so, wie man theoretisches Wissen erlernt. Man streicht sie nicht ein wie „bare Münzen in den Sack“ – um ein Wort aus dem Mund von Lessings Nathan zu bemühen. Sie lassen sich nicht durch ein akademisches Studium erwerben, geschweige denn aus dem Internet downloaden. Sie wollen und müssen eingeübt, antrainiert werden. Wer weise sein will, muss sich in Weisheit üben – ganz so wie jemand Geige üben muss, der ein Violinvirtuose zu sein begehrt. So lange dauert die Bildung in Sachen Tugend, bis sich eine innere Haltung im Menschen ausgebildet hat: eine Fertigkeit, die einem in Fleisch und Blut übergegangen ist. Dann verfügt man nicht mehr über Weisheit, sondern ist weise; dann verfügt man nicht mehr über Gerechtigkeit, sondern ist gerecht; dann schwätzt man nicht länger schön über Besonnenheit und Achtsamkeit, sondern ist achtsam und besonnen. Dann ist man nicht länger ein Experte in Sachen Tugenden, sondern ist tugendhaft. Und das macht den Unterschied.

Unternehmen brauchen tugendhafte Menschen. Nicht als luxuriöses Beiwerk, mit dem man sich in Corporate-Social-Responsibilty-Erklärungen schmücken kann, nicht als ethischen Zierrat für Unternehmensphilosophien – sondern als innere Ressourcen für Potenzialentfaltung und Sinn. Denn noch einmal: Tugenden sind gelebtes Wissen um geglückte Lebendigkeit. Die Tugend tugendhafter Menschen liegt nicht darin, dass sie einem ethischen Kodex folgen. Sie besteht darin, dass sich in ihrem Leben etwas davon zeigt, was gutes, glückliches, lebendiges, sinnvolles Leben ist.

Die heutige Arbeitswelt

Das aber tut not in einer Arbeitswelt, in der psychische Erkrankungen seit mehr als zehn Jahren linear zunehmen. Es ist kein Geheimnis, dass immer mehr Menschen unter ihrer Arbeit leiden, in Burn-out oder Depression fallen, innerlich kündigen, sich durch Drogen aufputschen, bevor sie zur Arbeit gehen. Das alles hat nicht nur damit zu tun, dass infolge der Digitalisierung der Arbeit die Anforderungen an einzelne Beschäftigte erheblich zugenommen haben, sondern es ist auch die Folge einer Entfremdung von der eigenen Arbeit, die sich darin bekundet, dass Menschen den Sinn ihres Tuns nicht mehr erkennen – dass ihnen die Wertbindung fehlt, so dass sie sich in ihrem Tun nicht mehr bejahen und gutheißen können.

Daran wird deutlich: Monetäre oder ökonomische Anreize oder Entlohnungen reichen nicht aus, wenn es darum geht, Sinn zu stiften. Gut bezahlt zu werden, mag für eine gewisse Zeitspanne die Identifikation der Beschäftigten mit einem Unternehmen festigen – auf Dauer aber verlieren sie ihre Bindung. Wirkliche Bindung an ein Unternehmen entsteht nur, wo die Beschäftigten sich mit deren Werten identifizieren können und wo sie bei ihrer Arbeit Sinn erfahren – wo sie nicht nur gut bezahlt werden, sondern selbst gut sein können. Gut aber nicht nach Maßgabe der Produktivitäts- und Effizienzkriterien der Experten, sondern gut nach Maßgabe des guten Lebens selbst: gut nach Maßgabe der Tugenden, die zu manifestieren der Ausweis weiser Unternehmensführung wäre.

Weises Wirtschaften

Weises Wirtschaften ist tugendhaftes Wirtschaften: ein Wirtschaften, das Maß nimmt am Maß des Lebens, um nach dessen Maßgabe sodann die Ziele und Vorgaben ökonomischer Experten zu beurteilen. Weises Wirtschaften bindet den wirtschaftlichen Erfolg nicht allein an funktionale Kriterien wie Profit und Effizienz, sondern unterwirft diese dem Kriterium der Lebensdienlichkeit bzw. Lebendigkeit. Ihnen gemäß zu wirtschaften ist die eigentliche Tugend des Wirtschaftens – eines Wirtschaftens im Dienste des Lebens.

So hat es bereits vor mehr als 2.300 Jahren Aristoteles beschrieben. Er lehrte im ersten Buch seiner Abhandlung über die „Politik“, dass jede Oikonomia rückgebunden bleiben muss an das Wohlergehen und Gedeihen aller Beteiligten. Um deren Lebendigkeit und Glück willen sei die Oikonomia – die Haushaltungskunst – da, nicht um des bloßen Erwerbs willen; und schon gar nicht um der grenzenlosen Erwerbssteigerung willen. Den Willen zum grenzenlosen Wachstum erkannte er vielmehr als eigentliche Ursache eines schlechten und maßlosen Wirtschaftens, von dem er überzeugt war, dass es mittelfristig verderblich sein würde. Die Gegenwart scheint ihm recht zu geben.

Weises Wirtschaften bedeutete in den Augen des Aristoteles ein Wirtschaften, das sich im Dienst des Lebens weiß: das seinen Erfolg darin hat, den zu einem Unternehmen assoziierten Menschen nachhaltig die Grundlagen ihrer Existenz zu sichern und ihnen Freiräume für die Entfaltung ihrer Potenziale zu öffnen. Weises Wirtschaften sollte rückgebunden sein an die stimmige und harmonische Ordnung des Unternehmens – an seine Balance nach innen ebenso wie an seine Balance nach außen. Diese Einsicht hat nichts an Gültigkeit eingebüßt.

Wer sich als Teil eines maßvollen, stimmigen Unternehmens weiß, das seinen wirtschaftlichen Erfolg seiner Lebensdienlichkeit unterordnet, wird sein Arbeiten als sinnvoll und gut bejahen können; wird weniger leicht von Burn-out und Depression betroffen sein, weil er den Wert seines Tuns erkennt. Idealerweise wird er eine Unternehmenskultur finden, die es ihm nahelegt und erlaubt, selbst weise zu arbeiten – situationsgerechte Lösungen zu finden, die sich gut in das komplexe Sinngefüge des Unternehmens integrieren lassen.

Weisheit in die Unternehmenskultur einbauen

Weisheit in Unternehmen ist so gesehen eine Frage der Unternehmenskultur. Hier ist die Keimzelle weiser Führungskultur und tugendhaften Wirtschaftens; denn hier können in der unmittelbaren und bewussten Begegnung von Mensch zu Mensch die Qualitäten eingeübt werden, die wirklich wichtig sind: die weise Meisterschaft des Denkens, die gerechte Meisterschaft des Führens, die achtsame und couragierte Meisterschaft der Kommunikation, die besonnene Meisterschaft der Emotionen … – das, was früher Tugend hieß und heute, im Zeitalter der Experten und Technokraten, dringender nottut denn je.

Wie kann das gehen? Was wären die Signaturen weiser Unternehmenskultur? Allem voran müssten sie Raum geben für situative Intelligenz. Da weises Wirtschaften sich nicht darin erschöpft, effizient und funktional zu sein, strategische Ziele zu definieren und diese methodisch zu verwirklichen, sondern sich rückgebunden weiß an das Maß der Lebendigkeit, braucht es Kulturräume situativen Entscheidens. Es braucht die Verständigung darüber, was zu tun sinnvoll ist; es braucht die Verständigung darüber, an welchen Werten man sich orientieren möchte – es braucht, mit einem Wort, die kommunikative und kooperative Tugend der gemeinschaftlichen Entscheidungsfindung.

Diese Tugend lässt sich einüben und anwenden in offenen Dialogräumen, zu denen möglichst viele Beschäftigte Zugang haben. Solche Dialogräume sind wie Gewächshäuser, in denen Tugenden wie Achtsamkeit, Beherztheit, Entscheidungsvermögen oder Kreativität gedeihen und gemeinsam gute Entscheidungen getroffen werden können.

Dabei können die Dialogräume je nach Zahl der Beteiligten unterschiedlich formatiert werden. Für Kreise bis zu 40 Personen etwa bietet sich der Dialog nach David Bohm an: ein Gesprächsformat, das darauf vertraut, gerade weise Lösungen finden zu können, wo nicht zielorientiert diskutiert und argumentiert wird, sondern wo Menschen auf eher assoziative und intuitive Weise ihre Perspektiven vortragen. Andere bewährte Formate für Großgruppen wären etwa das „World Café“ oder „Open Space“, bei denen eine Vielzahl interagierender kleiner Dialogräume geöffnet werden.

Dabei ist es durchaus wünschenswert, wenn unterschiedliche Sichtweisen aufeinanderprallen. Auch das lässt sich von Sokrates lernen, war er es doch, der unermüdlich die Denkgewohnheiten und Dogmen seiner Gesprächspartner in Frage stellte. Weisheit erfordert gerade das Erproben unbekannter, unbequemer oder auch anstößiger Sichtweisen. Gerade das Gewahren des anderen in seiner Andersheit kann dazu führen, eine gemeinsam verantwortbare Entscheidung herbeizuführen. Dafür ist der Mut gefragt, eigene Perspektiven einzubringen – und die Demut, fremde Perspektiven gelten zu lassen: beides Tugenden, die in Unternehmen eingeübt werden sollten, wenn es um deren inneres Gleichgewicht und Wohlergehen zu tun ist.

Eine weisheitlich-dialogische Unternehmenskultur setzt also nicht auf die instrumentelle Vernunft der Experten, sondern das Weisheitswissen der Einzelnen. Sie vertrauen darauf, dass im offenen Austausch der Beteiligten situativ stimmige Lösungen gefunden werden, die rückgebunden sind an das Wohlergehen und die Lebendigkeit der zu einem Unternehmen assoziierten Menschen. Und tatsächlich lehrt die Erfahrung, dass durch das Einüben kommunikativer Tugenden eine weisheitliche Unternehmenskultur entstehen kann, mit der sich Beschäftigte wie Führungskräfte identifizieren können, so dass sie ihr Arbeiten als sinn- und wertvoll erleben. So lassen sich in ihrer Folge nicht nur gute und sinnvolle Entscheidungen generieren, sondern zudem die Mitarbeiterbindung und Motivation steigern.

Lebendigkeit, Sinn, Freude

Wo Menschen weise arbeiten, werden Freude, Sinnerfahrung, Kreativität und Potenzialentfaltung obwalten. Ja, wo weise Menschen Führungsaufgaben übernehmen, wird ein Unternehmen im eigentlichen Sinne erfolgreich sein – nicht, weil es kurzfristigen Profit erwirtschaftet, sondern weil es mehr Sinn, Lebendigkeit und Unternehmensfreude generiert.

Weises Wirtschaften ist erfolgreiches Wirtschaften, weil es Maß nimmt an dem, was Menschen wirklich wertvoll ist: Lebendigkeit, Sinn, Freude. Und deshalb ist der Erfolg von Weisheit nachhaltig. Das lehren Sokrates und Salomon. Und ebenso lehren sie, dass Weisheit nicht einfachhin zu haben ist – weil sie sich eben nicht in Seminaren, Coachings oder Curricula erwerben lässt. Wer der Weisheit eine Chance geben will, muss Räume für sie schaffen: Räume des Gesprächs, Räume der Begegnung, Räume der Übung – Räume, in denen geltende Glaubensgrundsätze in Frage gestellt werden dürfen; Räume, in denen Experten auf den Zahn gefühlt werden kann; Räume, in denen schräg und quer gedacht werden darf, ohne dass (siehe Sokrates) gleich die Todesstrafe über die Querdenker verhängt wird.

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