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Konzepte

Resilienz-Coaching

Welche Faktoren begünstigen den Coaching-Erfolg?

Die Entwicklung und Stärkung individueller Resilienz kann nicht zuletzt in Krisenzeiten als sinnvoller Coaching-Inhalt betrachtet werden. Welche Aspekte machen Resilienz aus und wie können diese im Coaching unterstützt werden? Inwiefern begünstigen Vertrauen, die Dauer der Beziehung zwischen Coach und Klient sowie das Verhalten des Coachs den Coaching-Erfolg? Beantwortet werden diese Fragen im vorliegenden Beitrag auch auf Grundlage einer Studie. 

12 Min.

Erschienen im Coaching-Magazin in der Ausgabe 2 | 2022 am 18.05.2022

Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen Vertrauen, Beziehungsdauer, Coach-Verhalten und dem daraus resultierenden Coaching-Erfolg. Zu Beginn werden die Begriffe Vertrauen sowie Coach-Verhalten beschrieben und die Stärkung von Resilienz als Coaching-Erfolg definiert. Es soll gezeigt werden, wie vielschichtig die Begriffe sind und wie vielseitig die Stärkung von Resilienz ausfallen kann. Welche Fragen und Tools bei diesem Prozess helfen, soll punktuell beschrieben werden. Darüber hinaus wird eine empirische Studie vorgestellt, aus der valide Antworten zu den oben beschriebenen Zusammenhängen abgeleitet werden können.

Der Vertrauensbegriff

Vertrauen wird in der Literatur immer wieder als wichtiger Erfolgsfaktor der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und deren Mitarbeitern genannt. Stützt man sich in diesem Zusammenhang auf Eriksons (1950) Theorie der psychosozialen Entwicklung, erscheint dieser Umstand auch völlig klar. Im Alter von 0–1 Jahren entwickelt sich laut Erikson eine grundsätzliche Haltung von Kindern, die zwischen dem sogenannten Ur-Vertrauen und dem Ur-Misstrauen schwankt. Erikson beschreibt diese Schwankungen anhand der resultierenden Persönlichkeitseigenschaften von Menschen. So wird im Rahmen eines guten Ur-Vertrauens von einem stabilen Sicherheitsbewusstsein gesprochen, das dazu führt, dass Menschen weniger Angst haben. Im Gegensatz dazu stehen auf der Seite des Ur-Misstrauens Eigenschaften wie Unsicherheit, Angst, emotionale Verwahrlosung und das Gefühl des Verlassen-Seins. Eigenschaften, die besonders die spätere Arbeit in Teams erschweren können.

Welche Einflüsse den Ausschlag in eine der beiden Richtungen geben, soll an dieser Stelle nicht weiter thematisiert werden. Nur so viel ist klar: Mit Beginn des Lebens entwickelt sich die Vertrauensemotion über viele Jahre weiter. Nach Plutchiks (1980) Theorie der acht Basisemotionen ist Vertrauen eine Primäremotion, die gepaart mit Freude zu der Sekundäremotion Liebe werden kann. Die humane Beziehungsfähigkeit und -gestaltung hängt demnach sowohl im privaten als auch im beruflichen Kontext stark von der Vertrauensintensität ab. Für Teams bedeutet das, dass der fachliche Erfolg nicht nur von der Berufserfahrung abhängt, sondern auch von erworbenen Softskills.

Eberl (2010) schreibt, dass Vertrauen eine Erwartungshaltung von Menschen darstellt. Eine Erwartungshaltung, die enttäuscht werden kann, sprich ein Risiko für den Vertrauenden birgt. Sicherlich kann man sagen, eine Enttäuschung beinhalte Positives, da die Täuschung endet. Dennoch stellt die Verletzbarkeit der Erwartungshaltung eine Hürde dar, die Menschen nicht immer nehmen möchten.

Jelinski (2014) beschreibt bezugnehmend auf das Vertrauensmodell von Mayer, Davies und Schoorman (1995) die Kategorisierung von Vertrauen in drei Arten:

  • Kompetenzbasiertes Vertrauen – Macht das Gegenüber einen kompetenten Eindruck? Hat es ein entsprechendes Auftreten? Zeigt seine Selbstdarstellung ein vertrauenswürdiges Bild? Werden seine Handlungen diesem Bild gerecht?
  • Wertbasiertes Vertrauen – Entsprechen die Handlungen und Verhaltensweisen des Gegenübers dem, wofür ich stehe? Kann ich mich mit dem Gegenüber identifizieren bzw. tragfähige Schnittmengen erkennen?
  • Intentionsbasiertes Vertrauen – Fühlt es sich richtig und gut an, dem Gegenüber einen Vertrauensvorschuss einzuräumen? Erkenne ich die Absichten des Gegenübers als teil- oder vollumfänglich richtig an und möchte ich diesen Weg mitgehen?

Vertrauen ist ein vielschichtiges Konzept. Verschiedene Einflüsse wirken auf das gegenseitige Vertrauen von Menschen ein – in Teams, Coaching-Prozessen oder auch im Privatleben.

Was bedeutet Vertrauen im Coaching?

Vertrauen bedeutet im Coaching zunächst, dass ein Vertrag zwischen Klient und Coach zustande kommt, der gegenseitiges Vertrauen bzw. Interesse an Mensch und Anliegen voraussetzt. In Coaching-Prozessen sind es oftmals Einzelgespräche, die Coach und Klient miteinander führen. Sie arbeiten in einem geschützten Raum gemeinsam daran, den Klienten – an dessen Anliegen orientiert – einen Schritt nach vorne zu bringen. Sie arbeiten an Themen, deren offene Bearbeitung ein stabiles und intensives Vertrauensverhältnis voraussetzt.

Das Coach-Verhalten

Greif (2015) entwickelt ein Einflussfaktorenmodell, das dem Coach dabei helfen kann, den Klienten besser zu begleiten und zum Coaching-Erfolg zu führen. Auch können die Faktoren dem Coach als Eckpunkte eines eigenen Qualitätssicherungs- und Evaluationsverfahrens für seine individuelle Coaching-Leistung dienen: 

  • Wertschätzung: Der Coach bringt gegenüber seinem Klienten Wertschätzung und Unterstützung zum Ausdruck.
  • Affektaktivierung: Der Coach erfragt die Empfindungen und Gefühle seines Klienten.
  • Problemanalyse: Der Coach ermutigt und unterstützt seinen Klienten dabei, ein Problem oder eine Situation zu analysieren. Dies kann auch das Verhalten anderer Personen betreffen.
  • Selbstreflexion: Der Coach regt den Klienten an, über die eigene Person nachzudenken und beispielsweise eigenem Verhalten, persönlichen Erfahrungen, Bedürfnissen und Motiven, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen, einem realen und idealen Selbstbild auf den Grund zu gehen.
  • Zielklärung: Der Coach unterstützt den Klienten bei der Zielklärung bzw. Definition seiner Ziele.
  • Ressourcenaktivierung: Der Coach leitet den Klienten an, Ressourcen (eigene Potenziale, Fähigkeiten, Erfahrungen) oder Ressourcen, auf die er in seiner Umgebung zurückgreifen kann (z.B. Unterstützung durch andere Personen, Wissen), zu nutzen.
  • Umsetzungsunterstützung: Der Coach begleitet seinen Klienten bei der Zielumsetzung und unterstützt ihn, wenn es Schwierigkeiten zu bewältigen gilt.

Coaching-Erfolg im Kontext Resilienz

Bezieht man sich beim Thema Coaching-Erfolg auf eine Resilienz-Steigerung, dann muss man sich zuerst fragen: Was ist Resilienz? Die American Psychological Association (APA) ist dem Begriff in den letzten Jahren vertieft nachgegangen. Im Zuge dessen wurden zehn klar abgegrenzte Faktoren beschrieben, die Resilienz definieren (vgl. Scharnhorst, 2007). Klient und Coach können mit Hilfe der Faktoren einen differenzierten Eindruck zur eigenen Widerstandsfähigkeit erlangen, indem zu Beginn eines Prozesses ein Skalenwert pro Faktor bestimmt wird. Eine positive oder gestärkte Resilienz, gemessen auf der gleichen Skala im Vergleich zum Ausgangswert, kann als Ergebnis eines Resilienz-Coachings betrachtet werden. Im Folgenden werden diese Faktoren einzeln beschrieben und teilweise mit Coaching-Tools, -Antworten und -Fragen versehen, die dazu beitragen, die einzelnen Faktoren positiv zu beeinflussen.

Probleme richtig einordnen. Was dich trifft, betrifft dich, und, was A über B sagt, sagt mehr über A als über B. Der erste Teil des Spruchs bedeutet: Wenn es jemand schafft, z.B. einen verbalen Wirkungstreffer beim Gegenüber zu landen, so sollte sich dieses darüber nicht ärgern. Es sollte sich viel eher fragen: Warum trifft mich das? Was macht das mit mir? Was kann ich daraus über mich selbst lernen? Der zweite Teilsatz kann dazu dienen, sich in der eben genannten Situation zu verteidigen.

Selbstreflexion nutzen. Der Wirkungstreffer kann anschließend und in Ruhe zur Selbstreflexion genutzt werden. Ein leeres Blatt Papier und ein Stift bieten einen guten Einstieg in den systematischen Reflexionsprozess. Dieser kann damit beginnen, aufzuschreiben, was gesagt wurde, was eventuell gemeint war, in welcher Situation und Umgebung der Wirkungstreffer entstanden ist, und zu schauen, was das alles mit der eigenen Person zu tun hat.

Proaktiv zu sein und klare Entscheidungen zu treffen, bedeutet, sich auch bei zwei potenziell guten Optionen zu entscheiden und die Konsequenzen zu tragen. Ein „hätte ich mal“ kann ein Zeichen dafür sein, keine gute Entscheidung getroffen zu haben. Der Coach kann an diesen Stellen mit ressourcenorientierten Fragen wie „Was ist das Positive daran?“ intervenieren.

Der Faktor „Auf sich Acht geben“ weist hauptsächlich einen gesundheitlichen Charakter auf. Aus der Sicht der Work-Life-Balance oder auch der Burnout- und Boreout-Prävention, muss man sagen, dass es wichtig ist, das richtige Maß zu finden. Eine 70-Stunden-Arbeitswoche kann temporär erquickend sein, nur halten die meisten Menschen rein berufliche Performance in dieser Intensität und mit übermäßiger Vernachlässigung privater Lebensbereiche nicht über einen bestimmten Zeitraum hinweg unbeschadet durch. Folgende Fragen unterstützen die Ansprache dieses Faktors: Haben sie genügend Zeit für sich selbst und Ihre Hobbys? Wann haben Sie das letzte Mal (im Urlaub) Ihr Handy ausgemacht? Was passiert gerade bei Ihren Freunden und Ihrer Familie?

Verstärkt optimistisch zu bleiben, kann ein Ergebnis aus den vorhergehenden Faktorstärkungen sein. Alleinstehend betrachtet bietet es sich an, abermals stärkenorientiert zu fragen: Was ist an Ihrer Situation vielleicht sogar positiv? Woran haben Sie Spaß? Wo gehen Sie am Ende des Tages gerne hin?

Veränderung als Teil des Lebens akzeptieren. Für manche Menschen ist es schwierig, neue Erfahrungen zuzulassen und ihre Komfortzone zu erweitern. Sätze des Klienten wie „Ich möchte, dass alles bleibt, wie es ist!“ sollten den Coach dazu anhalten, diesen Faktor anzusprechen und verhärtete Standpunkte mit Hilfe entsprechender Interventionstechniken aufzulockern. Folgende Fragen können dabei hilfreich sein: Welche Veränderung hat Ihnen in letzter Zeit gut gefallen? Wie war es als Kind für Sie, z.B. die Schule zu wechseln?

Aufbauend auf dem vorhergehenden Faktor sollte ein Klient Krisen nicht als unüberwindbares Hindernis begreifen. Handfeste Krisen grenzen sich von verhältnismäßig einfachen Veränderungen deutlich ab. Krisen bzw. kritische Situationen sind oft mit einschneidenden Veränderungen und teils überfordernden Aufgabenstellungen verbunden. Im Rahmen dieses Faktors geht es eher um größere Einschnitte im Leben eines Klienten, z.B. um den Verlust des Jobs oder den Tod Angehöriger. Diesen Faktor gezielt anzusprechen, bedarf Fingerspitzengefühl und Erfahrung. Der Klient sollte von selbst auf diese Themen zu sprechen kommen. Ein intaktes, tieferes und andauerndes Vertrauensverhältnis ist unabdingbar.

Die positive Selbstwahrnehmung zu fördern, bedeutet u.a., die Stärken und die Schwächen eines Klienten anzusprechen. Was können Sie besonders gut? Was können Sie nicht so gut? Was würden sie gerne demnächst lernen? Fragen wie diese können Reflexion anregen und die Motivation sowie eigenständig generierte Zielsetzung stärken. Dies trägt zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung bei und fördert den Selbstwert eines Klienten. Methodisch kann die Visualisierung der Stärken und Schwächen u.a. mit Hilfe der (personenzentrierten) SWOT-Analyse (siehe Abb.) begleitet werden.

Der Faktor, Netzwerke zu bilden und gegenseitige Unterstützung zu fördern, bildet sich in fast allen Lebensbereichen ab, z.B. in Partnerschaften, beruflichen und privaten Freundschaften. Der Coach kann den Klienten u.a. dabei unterstützen, einseitige Netzwerke zu erkennen, und ihm dabei helfen, sich selbst zu schützen. Hilfreiche Fragen lauten: Was bekommen Sie dafür? Finden Sie das fair? Glauben Sie, über die Zeit eine ausgeglichene Bilanz in diesem speziellen Netzwerk herstellen zu können? Methodisch kann die Visualisierung sozialer Netzwerke mit Hilfe der konzentrischen Kreise oder Netzwerkkarten (Stegbauer, 2010) unterstützt werden. Hier werden systematisch persönliche Kontakte aufbereitet und auf verschiedene Variablen (z.B. Funktion beim Arbeitgeber, bevorzugte Treffpunkte, Beziehungsintensität und -qualität, Alter des Netzwerkpartners) qualitativ und quantitativ bewertet.

Zielstrebig eigene Ziele verfolgen zu können, ist das Resultat aus der Stärkung der vorhergehenden Resilienzfaktoren. Wenn dem Klienten bewusst wurde, warum er gewisse Dinge tut, was ihm dabei wichtig ist, wie er Hürden überwinden kann, wie er sich selbst auf eine transparente sowie möglichst ganzheitliche Weise steuert, wenn er es schafft, grundsätzlich optimistisch zu bleiben, auf sich Acht zu geben und Impulse von außen zu nutzen, dann bleiben dem Coach nur noch Fragen, mit denen der Faktor weiter gefördert wird: Ist es das, was Sie wollen? Wie schaffen sie das?

Personenzentrierte SWOT-Analyse

Abb.: Personenzentrierte SWOT-Analyse (eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, 1994)

Eine Studie

In einer 2020 vom Autor durchgeführten Studie an der „Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaften“ wurde geprüft, wie Vertrauen, Beziehungsdauer, Coach-Verhalten und Coaching-Erfolg miteinander zusammenhängen. Dazu wurden 103 Einzel-Coachings (jeweils eine Sitzung zwischen 60–90 Minuten) durchgeführt. Vier verschiedene Tools kamen dabei zum Einsatz. 63 Teilnehmer (61,17 Prozent) waren männlichen und 40 (38,83 Prozent) weiblichen Geschlechts. Die Spannweite des Alters der Klienten lag zwischen 18 und 54 Jahren. 30 Teilnehmer (29,13 Prozent) waren Führungskräfte (Menschen, die mindestens eine Person disziplinarisch führen) und 73 (70,87 Prozent) Spezialisten verschiedener Fachbereiche.

Zu Beginn der Studie erfolgte jeweils eine Messung zum Vertrauen zwischen Klient und Coach und zur Beziehungsdauer. Die Klienten wurden gebeten, auf einer Skala zwischen 1 (niedrig) und 5 (hoch) das gefühlte Vertrauen zu bewerten. Die Beziehungsdauer, Zeit seitdem Klient und Coach sich kennen, wurde in Monaten abgefragt.

Weiter wurden die Teilnehmer kurz vor dem Coaching zu ihrer persönlichen Resilienz befragt. Auf einer Skala von 1 (nicht so gut) bis 10 (sehr gut) sollten die Resilienz-Faktoren nach APA intuitiv bewertet werden. Kurz nach und vier Wochen nach dem Coaching (ohne weitere Interaktion zwischen Klient und Coach) wurde jeweils eine weitere Messung zur gefühlten Resilienz durchgeführt. Die Differenz bestimmt im Folgenden den „Coaching-Erfolg“.

Darüber hinaus wurden die Klienten kurz nach dem Coaching gebeten, analog das Verhalten des Coachs zu bewerten. Die Fragestellungen zum Coach-Verhalten wurden aus dem Ratingverfahren nach Greif (2015) abgeleitet.

Wie wirkt sich das Zusammenspiel zwischen Vertrauensindikator, Beziehungsdauer und Coach-Verhalten auf den Coaching-Erfolg aus? Wie zu erwarten war, korreliert der Vertrauensindikator stark mit der Beziehungsdauer. Es ergab sich ein Rangkorrelationskoeffizient (Spearman) von 0,586 (zweiseitiges Signifikanzniveau von 0,01) (N=103). Die Vertrauensintensität steigt mit wachsender Beziehungsdauer an. Das Coach-Verhalten steht laut der Studie in schwach signifikantem Zusammenhang mit dem Vertrauensindikator (0,204 – zweiseitiges Signifikanzniveau von 0,05) (N=101). Der Coach verhält sich demnach angenehmer, wenn ein besseres Vertrauensverhältnis vorliegt. Zumindest kommt es dem Klienten so vor. Der Coaching-Erfolg nach vier Wochen hängt schwach signifikant mit dem Coach-Verhalten zusammen (0,316 – zweiseitiges Signifikanzniveau von 0,05) (N=55). Dies stützt die Aussagen von Rogers (2004), nachdem das Gegenüber (Therapeut, Coach, Führungskraft etc.) mit seinem Verhalten den Klienten dazu anhalten kann, sich verbessert zu entwickeln. Der Coach, sein Verhalten und das Vertrauen zwischen Coach und Klient sind nicht unerhebliche Einflussfaktoren im Zusammenhang mit dem Coaching-Erfolg.

Reflexion

Im Coaching kommt es darauf an, dass Coach und Klient einen Erfolg erzielen. Besteht das Ziel darin, die Resilienz des Klienten zu stärken, ist es sinnvoll, die beschriebenen Resilienzfaktoren gezielt zu adressieren. Dabei muss der Coach sich jedoch vor allem darüber im Klaren sein, dass sein Verhalten einen signifikanten Einfluss hat. Er muss sich darüber im Klaren sein, dass ein intensives und unverletztes Vertrauensverhältnis förderlich für den Erfolg ist. Der Coach muss das aus ethischen und selbstkritischen Blickwinkeln achten und weiter fördern – im Interesse des Klienten und im Sinne der eigenen reputierlichen und ethischen Ansprüche.

Literatur

  • Eberl, P. (2010). Die Bedeutung von Vertrauen in schwach formalisierten Organisationen – Konsequenzen für die Führungspraxis. In A. Schreyögg & C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching (S. 95–110), Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
  • Erikson, E. H. (1950). Childhood and Society. New York: W. W. Norton & Company.
  • Greif, S. (2015). Allgemeine Wirkfaktoren im Coachingprozess. In H. Geißler & R. Wegener (Hrsg.), Bewertung von Coachingprozessen (S. 51–80), Wiesbaden: Springer.
  • Jelinski, J. (2014). Prozesse des Entstehens und Verlustes von Vertrauen aus attributionstheoretischer Sicht. München: Rainer Hampp.
  • Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press.           
  • Plutchik, R. (1980). EMOTION: A Psychoevolutionary Synthesis. New York: Harper & Row.
  • Rogers, C. R. (2004). Entwicklung der Persönlichkeit. Stuttgart: Klett-Cotta.
  • Scharnhorst, J. (2007). Biegen statt brechen: Resilienz erhöht den Widerstand gegenüber Belastungen. Wirtschaftspsychologie aktuell, 14(3), S. 57–60. 
  • Stegbauer, C. (2010). Weak and Strong Ties. In C. Stegbauer (Hrsg.), Netzwerkanalyse und Netzwerktheorie (S. 105–120), Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

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