Das Thema Verantwortung kommt so auf dem Silbertablett daher…

Ein Round-Table-Gespräch über Coaching und Ethik

Das Thema Verantwortung kommt so auf dem Silbertablett daher…
© Foto: Ljupco Smokovski/Shutterstock.com

In der Coaching-Magazin-Ausgabe 1/2011 hatte Dr. Ulrike Wolff das Thema Managerverantwortung beleuchtet. Ihr Fazit: Das Thema findet eher über „Nebenstrecken“ Eingang ins Coaching. Als Redaktion wollen wir den Faden weiterspinnen. Wir wollen wissen, welche Resonanz der Beitrag im Kreis der Kollegen bewirkt. Und welche weiteren ethischen Fragestellungen sich aus der Coach-Perspektive ergeben. Ein Round-Table-Gespräch über Ethik im Coaching, Coaching als Aufmerksamkeit erweiternde Tätigkeit und die Rolle des Coachs als Grenzgänger.

Webers: Stimmen Sie Frau Dr. Wolff zu, dass das Thema Verantwortung bei Managern nicht so im Vordergrund steht?

Dr. Elsässer: Die Zeitenwende, von der sie spricht, sehe ich nicht. Und ob das Thema bei Managern im Vordergrund steht oder nicht, kann man auch nicht verallgemeinernd sagen. Interessant wäre die umgekehrte Frage: Was macht das Thema mit den Coachs? Wir müssen beide Seiten betrachten.

Dr. Looss: Ich will hier direkt einmal die Warnlampe aufstellen: An welcher Stelle beginne ich pädagogisch-missionarisch Einfluss zu nehmen? Ich bin diesbezüglich zögerlich und halte mich lieber zunächst an das, was mein Klient präsentiert. Ich will das Thema Verantwortung nicht zu schnell in Richtung eines Sollens öffnen.

Dr. Berninger-Schäfer: Ich sehe auch nicht den pädagogischen Auftrag des Coachs, im Gegenteil: Für mich ist das Stichwort Askese im Coaching wichtig. Und trotzdem ist das Thema Verantwortung im Coaching immer da. Wir haben es allerdings im Coaching immer schon mit einer bestimmten Auswahl von Klienten zu tun. Es nutzt ja nicht jeder Coaching.

Dr. Looss: Ich nenne sie die reflexive Elite. Bei diesen schon sensibilisierten Klienten taucht immer mal wieder das Thema ‚Rollenflucht‘ auf. Die sehen bestimmte Anteile ihrer Rolle nicht mehr. Daran arbeiten wir, aber ich tue das nicht mit dem Terminus Verantwortung, sondern mit dem der Rollengestaltung. Verantwortung, das Thema kommt so auf dem Silbertablett daher...

Dr. Berninger-Schäfer: …was uns zeigt, dass es hier um Fragen der Unternehmenskultur geht.

Dr. Looss: Danke für das Stichwort. Es zeigt nämlich, dass häufig ein Wahrnehmungsausfall besteht bei Managern, die vergessen, welchen Einfluss sie auf die Gestaltung der Kultur haben. Sie daran zu erinnern, ist ein Coaching-Thema.

Dr. Elsässer: Am Beitrag von Frau Dr. Wolff hat mich verwundert, dass sie das Thema Frauen in Führung ganz auslässt. Wenn das nicht der nächste Schritt wäre ...

Dr. Berninger-Schäfer: Ich erlebe das Thema Verantwortung im Coaching von Frauen in hohen Führungspositionen viel präsenter als bei Männern. Es geht um Verantwortung für Mitarbeiter, Familien, Kunden: Frauen ringen um diese Themen viel stärker.

Prof. Künzli: Das ist ganz klar ein Gender-Thema: Frauen, das wissen wir, sind offenbar beratungsaffiner. Frau Dr. Wolff zielt ja vor allem auf die Verantwortung des Managers. Mich würde auch interessieren, die Fragestellung etwas auszuweiten und die Verantwortung der anderen Stakeholder zu betrachten: die Coachs, die Verbände, die Ausbilder, die Supervisoren – und übrigens auch die Theorie.

Die Rolle der Stakeholder

Webers: Eine Stakeholder-Betrachtung anzustellen, also die Rolle aller Beteiligten in den Blick zu nehmen, impliziert doch, dass wir Verantwortung nicht im Singular benennen können. Sie ist immer schon ein gesellschaftliches Thema.

Dr. Looss: Ja, aber fangen wir doch erst einmal innen im Kreis an: Als Coach habe ich immer die Verantwortung, State of the Art zu arbeiten. Die Frage stellt sich nun, wie kann ich meine Beobachtungen, die vielleicht gesellschaftlich relevant sind, so anonymisiert weiterleiten, dass sie Gehör finden? Wir betreiben ja unter anderem Mustererkennung. Und an dieser Stelle kommen für mich die Verbände ins Spiel.

Webers: Von der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) gibt es mehrere Stellungsnahmen, die eindeutig sozialkritischen Charakter haben. Von Coaching-Verbänden habe ich solches noch nicht vernommen.

Dr. Elsässer: Aber Coaching ist vertraulich! Wie kommt das rüber: Aus dem Geheimen geschöpft und dann besserwisserisch vorgetragen?

Dr. Berninger-Schäfer: Und die Coaching-Verbände sind ja auch noch recht jung im Vergleich beispielsweise zur DGSv. Vielleicht überwiegt bei uns noch zu sehr die Innensicht: Qualitätsstandards zu definieren beispielsweise.

Prof. Künzli: Wir betreiben an der Hochschule derzeit ein Projekt mit dem Titel ‚Unbedenklichkeit von Coaching‘. Es geht im Prinzip um die Kehrseite der Medaille, um die Risiken und Nebenwirkungen von Coaching.

Dr. Looss: Das finde ich spannend, das liegt ja quasi in der Mitte zwischen Coach-Klienten-Dyade und der Gesellschaft. Eine Ausweitung des Blicks, die aus professioneller Warte betrachtet als Nächstes nötig wäre.

Webers: Die neueste Veröffentlichung, die auf meinem Schreibtisch liegt, heißt: Coaching-Wahn. Das Buch ist in Gänze eher bescheiden substanziell, legt aber den Finger in eine Wunde: die Allmachtsfantasien, die in der Branche leider viel zu häufig zirkulieren.

Dr. Berninger-Schäfer: Da sehe ich die Verbände in der Verantwortung, aber auch die Forschungseinrichtungen. Die Definition wird nur über wissenschaftliche Arbeit und Fundierung gelingen können.

Dr. Elsässer: Wir sind Mitspieler im Feld. Wissenschaftler, Coachs, Klienten, Unternehmen, wir konfigurieren gemeinsam das Spielfeld. Wir müssen über Bedenklichkeit reden, da gebe ich Ihnen, Herr Professor Künzli, völlig recht. Wir sollten da munterer werden.

Dr. Looss: Nur geht es nicht über eine platte Verkündigung von Sollvorschriften.

Dr. Berninger-Schäfer: Wir sollten uns auf die Verantwortung des Coachs für die Prozesssteuerung konzentrieren, nicht auf das Ergebnis. Sonst machen wir eine Vorgabe.

Webers: Müssten wir jetzt nicht einmal über konkrete Beispiele reden? Über Dos ‚n‘ Don‘ts?

Der Coach als Grenzgänger

Prof. Künzli: Ist es damit getan? Natürlich gibt es gewisse Dinge wie sexuelle Ausbeutung, die definitiv nicht ins Coaching gehören. Aber im Coaching bewegt man sich oft auf einer Grenze. Der Coach muss Dilemmata und Antinomien aushalten, diesen Grenzgang oszillierend und reflektiert gestalten. Coaching braucht den Schutzraum. Aber Lernen findet auch immer erst da statt, wo man über die Grenze geht.

Dr. Looss: Nun, ich kann Ihnen folgen, Herr Webers, im Wunsch, das zu operationalisieren. Eine Dimension, die für mich immer eine Rolle spielt, ist: Coaching als Aufmerksamkeit erweiternde Tätigkeit zu verstehen. Es geht zunächst darum, Anschluss zu finden daran, wie der Klient seine Welt sieht, und im nächsten Schritt dann neue Möglichkeiten aufzuzeigen und damit auch Antinomien, Ambivalenzen und Dilemmata zuzulassen.

Webers: Vermehre die Möglichkeiten! Das ist der ethische Imperativ Heinz von Foersters.

Dr. Looss: Dirk Baecker nennt das, jemanden vom Wissen zum Nichtwissen zu begleiten.

Dr. Berninger-Schäfer: Wobei die Deutungs- und Wertungshoheit beim Klienten liegt.

Dr. Looss: Natürlich. Aber mein Job ist es, so viel Klärung herzustellen, dass wir beide sagen, es ist eine bewusste Wahl.

Dr. Berninger-Schäfer: An der Stelle wird doch klar, was die Verantwortung des Coachs und die des Klienten ist. Das Don‘t wäre daher für mich, wenn der Coach die Wertung und die Entscheidung für den Klienten übernimmt.

Webers: Und trotzdem ist er Echo, Spiegel...

Dr. Elsässer: ... und stellt Wertungen des Klienten auch infrage. Das Spiel geht im Coaching immer hin und her.

Dr. Looss: Manchmal spiele ich auch das Spiel: Ich sehe was, was Du nicht siehst... Ich biete ihm neue Sichtweisen an und schaue, ob er das auch sehen kann – beispielsweise Risiken und Nebenwirkungen. Aber keine Empfehlungen, Ratschläge oder gar Vorschriften...

Dr. Elsässer: ... sondern die Erweiterung der Wahrnehmung...

Dr. Looss: ... und die muss ich auch aushalten! Beispielsweise meine eigene Überforderung. Ein aktuelles Beispiel: Die Reaktion der Bundesregierung auf die Flut- und Reaktor-Katastrophe in Japan. Für mich ein durchschaubares Anpassungsmanöver. Was die Regierung nicht macht, weil keiner mit ihr daran arbeitet, ist, die eigene Überforderung zu sehen und anzuerkennen. Der Umgang mit der eigenen Überforderung in hoch turbulenten Situationen, ein grandioses Scheitern. Das ist auf breiter Linie nicht eingeübt.

Prof. Künzli: Nur ist das ein Unterschied, stelle ich eine Diagnose oder arbeite ich wie im sokratischen Dialog. Stelle ich die Diagnose, beispielsweise Überforderung, dann sind wir wieder bei der Verantwortung.

Dr. Looss: Ich arbeite natürlich eher sokratisch fragend. Wir alle kennen Steve DeShazers Ausspruch: Wenn Du merkst, dass Du eine Hypothese hast, setze Dich ruhig in eine Ecke und nimm‘ eine Tablette; es geht vorüber. Aber ganz so kann ich das nicht teilen: Wie kann ich mitdenken, ohne zugleich meine Konstrukte zu benutzten? Vielleicht kann ich es vermeiden, dass die sich zu einer Diagnose verfestigen; und erst recht, sie dem Anderen vor den Latz zu knallen.

Dr. Berninger-Schäfer: Die Frage ist dann, was kann helfen, in die Lösungsorientierung zu kommen?

Dr. Looss: Operativ – das war ja Ihre Frage, Herr Webers – würde ich dem Klienten anbieten, terminologisch zu arbeiten: Was heißt das denn: Überforderung? Wenn wir das einmal untersuchen, hineinfühlen, was der Begriff mit uns macht, wenn wir ihn anziehen wie ein Jackett. Welcher Film läuft dann ab? Überforderung ist nämlich tabuisiert in unserer Gesellschaft.

Webers: So würde sich der Kreis schließen zum Macher-Mythos, den Frau Dr. Wolff angesprochen hat.

Dr. Looss: Ja, klar. Der klassische Männerentwicklungsweg ist, der jugendliche Held muss eine Erfahrung, eben auch die des Scheiterns machen. Aber – und da stimme ich Frau Wolff zu – Scheiternserfahrungen werden nicht immer sinnvoll ausgewertet. Die Macher haben ein Problem mit dem Scheitern, sie können nicht loslassen, sie gehen weniger in die Reflexion. Sie bleiben in ihrer Hybris bis die Nemesis zuschlägt. Nur ein Schicksalsschlag der Rachegöttin kann sie bremsen.

Dr. Berninger-Schäfer: Wenn die Nemesis zuschlägt, dann häufig in Form von Krisen – siehe Japan. Krisen zu bearbeiten ist etwas anderes als Krisen zu vermeiden. Und jetzt schlage ich mal die Brücke zur Welt der Organisationen: Mit welchen Menschen werden Führungspositionen besetzt? Sind es die mit den geraden Karrieren oder die, die Krisen in ihrem Lebenslauf aufweisen? Jene würden Erfahrungen im Umgang mit Krisen mitbringen, ihre Werte hätten auf dem Prüfstand gestanden...

Dr. Looss: ... ich nenne das Bruchkompetenz...

Dr. Berninger-Schäfer: Die Verbindung mit dem Wort Kompetenz gefällt mir sehr gut.

Dr. Looss: Unternehmen unterscheiden sich natürlich darin. Es gibt immer noch Heldenorganisationen, andere setzen sich inzwischen unter wechselnden Chiffren mit dem Thema Scheitern auseinander. Eine Chiffre ist: Nachhaltigkeit. Eine andere: Prävention. Fluglinien betreiben vorbeugende Instandhaltung. Prävention ist billiger als Reparatur. Das setzt sich auch in anderen Branchen immer mehr durch, sogar in Heldenkulturen.

Webers: Dann brauchen wir – dialektisch betrachtet – immer einen Gegenspieler. Der ehemalige Bedenkenträger, heute Nachhaltigkeitsmanager genannt, zügelt den Helden, damit Nemesis nicht kommen muss.

Dr. Berninger-Schäfer: Nun werden dem wahren Helden ja etliche Entwicklungsaufgaben gestellt, er muss sich beweisen. Wenn er dann an den Punkt kommt, an dem er nicht mehr weiter weiß, wo er scheitert, kommt dann immer ein Helfer: Ein Engel, eine Hexe, ein Frosch... Die – sagen wir mal – Hexe stellt dem Helden Fragen, meistens drei Stück. Da sind wir nahe beim Coaching, da haben wir die Coaching-Situation quasi archetypisch ausgebreitet.

Webers: Das ist ja entzückend, Sie bauen uns ein Märchenszenario auf! Was macht nun das Bundeskabinett damit? Oder der Vorstand einer Aktiengesellschaft?

Dr. Looss: Um es konkret zu machen: Wie hätte die Bevölkerung reagiert, wenn sich Frau Merkel hingestellt und gesagt hätte: Liebe Leute, im Moment sind wir alle von der Lage erschlagen und überfordert. Wir haben kein Modell, das zu werten, und keinen Plan, was wir tun sollen?

Dr. Berninger-Schäfer: Wir sind kollektiv in der Krise!

Coaching als Aufmerksamkeit erweiternde Tätigkeit

Dr. Looss: Es gibt ein schönes Beispiel dafür, wie das laufen kann: An der Universitätsklinik in Mainz gab es vor einiger Zeit diesen Vorfall mit kontaminierten Spritzen. Da hat der Leiter genau das gemacht und gesagt: „Wir haben hier ein riesiges Problem. Es ist ganz schrecklich und es kann sein, dass jemand von uns da schuldhaft beteiligt war. Aber wir wissen noch nichts.“ Er war hoch authentisch damit. Nachher wurde er dazu interviewt und sagte: „Das ist die einzige Form für mich, damit umzugehen, ins Jetzt zu gehen, wie es wirklich ist.“

Dr. Elsässer: Gegenüber dem Lösungsmodus, von dem Frau Wolff spricht, wäre es unsere Aufgabe als Coachs, dem Klienten dabei zu helfen, den Lösungsmodus temporär zu unterbrechen.

Dr. Berninger-Schäfer: Es ist ein Balance-Akt zwischen der Würdigung des Problems und dem Auftrag, in Richtung Lösung zu arbeiten. Das braucht Zeit, muss reifen. Auch von mir ein Beispiel aus dem Top-Management: Ein Vorstand bekommt einen neuen Vorsitzenden, der vom Wertekonzept her komplett anders gestrickt ist als er selbst. Daraufhin geht mein Klient in eine tiefe Krise. Denn er muss sich entscheiden, ob er Verantwortung für sich übernimmt und zunächst einmal nicht opponiert, sondern sich beschützt. Oder ob er Verantwortung für die Organisation, für die Mitarbeiterschaft übernimmt, die zunehmend ins Leid marschiert. Ich habe ihn dabei begleitet. Nach Monaten musste der neue Vorsitzende das Unternehmen aufgrund heftiger Reaktionen der Belegschaft verlassen. Der Moment, wo mein Klient Verantwortung für seinen Entwicklungsweg übernommen hat, noch nicht einmal für seine Rolle, war sehr dramatisch.

Webers: Was Sie beide beschrieben haben, Frau Berninger-Schäfer und Herr Looss, lässt sich in meinen Augen mit dem Konzept der Achtsamkeit rahmen. Es kommt darauf an, sich immer wieder vom Gestern und Morgen zu entkoppeln und ganz im Jetzt anzukommen. Zunächst ganz schlicht: einfach zu spüren, was ist; das anzuerkennen und zunächst wahrzunehmen, was macht es mit mir, statt reflexhaft zu reagieren.

Prof. Künzli: Dann reden Sie vom Klienten. Es wäre auch zu fragen, was macht das mit dem Coach? Der Coach muss auch Verantwortung für sich selbst übernehmen.

Dr. Looss: Handwerklich gewendet würde ich sagen: Hoffentlich hat der Coach genügend Distanz, dass er nicht selbst in die Krise hineinschwimmt. Nur dann kann er Begleiter des Klienten bleiben. Mein altes Beispiel: Wenn der Stationsvorsteher auf dem Bahnhof mit jedem trauernden Reisenden mitleiden würde, könnte er die Züge nicht mehr abfahren lassen. Er muss außen vor bleiben. Wenn der Coach das nicht kann, sollte er seinen Fall abgeben.

Dr. Berninger-Schäfer: Zur Verantwortung des Coachs gehört daher, dass er selbst einen Coach hat und Supervision. Wenn ich als Coach nicht achtsam mir selbst gegenüber bin, kann ich auch nicht aus meinen Ressourcen, meiner methodischen Kreativität schöpfen.

Qualitätssicherung im Coaching

Prof. Künzli: Das weitet den Blick auf die Supervisoren und die Ausbilder.

Dr. Berninger-Schäfer: Ich mache mir bei der Prozessgestaltung einer Coaching-Weiterbildung solcherlei Gedanken. Und zwar bevorzugt dann, wenn ich Zertifikate unterschreibe. Damit übernehme ich Verantwortung für einen Menschen, den ich ausgebildet habe, und der jetzt unter dem Label Coach auf andere Menschen losgelassen wird. In meinen Weiterbildungen steht daher immer zentral auf einem Flipchart: 1. Haltung, 2. Prozesssteuerung, 3. Methode. Die Haltung ist für mich die Basis. Das kann man aber nicht bis zum Ende der Weiterbildung lernen, sondern ich betrachte das als lebenslangen Lernprozess.

Dr. Looss: Ich hatte als Ausbilder ein Ritual. Ich habe mich geprüft, ob ich guten Gewissens bejahen könnte: „Ich gebe Dir die Erlaubnis, in die Welt zu gehen und zu sagen, Du hast bei mir gelernt.“

Webers: Das erinnert mich an die Lossprechung der Lehrlinge!

Dr. Looss: Das ist der Kern. Die Meister überlegen sich, in welche Lage bringen sie die Zunft in der Zukunft.

Dr. Berninger-Schäfer: Was zugleich eine Lossprechung für den Lehrenden ist.

Dr. Looss: Genau. Und ich kann mich an etliche Situationen erinnern, wo mir das nicht leicht gefallen ist. Oder wo ich es nicht sagen konnte.

Webers: Das ist bitter und schmerzhaft für beide. Wie löst man das denn auf?

Dr. Looss: Wir führen lange Gespräche über das, was dieser Mensch noch tun muss...

Prof. Künzli: Auch die Organisation, die Coachs einkauft, übernimmt einen Anteil an der Professionalisierung. Sie schreibt sich selbst eine Wächterfunktion zu, die Frage ist nur: Kann sie es auch?

Dr. Looss: Ist also genügend Kompetenz an Bord?

Dr. Berninger-Schäfer: Und welche Werte lebt die Organisation? Welchen Stellenwert hat Coaching?

Dr. Elsässer: Die Unternehmenswirklichkeiten sind absolut vielfältig und widersprüchlich.

Webers: In den großen Unternehmen ist zumeist Kompetenz vorhanden. Da leistet man sich Spezialisten, die nach Möglichkeit selbst eine Coaching-Weiterbildung absolviert haben, und dann einen eigenen Coach-Pool einrichten und controllen. Es gibt aber auch die kleineren Unternehmen, die die HR-Position mangelhaft besetzen. Da wäre es vielleicht sinnvoll, wenn sie Unterstützung bei ihren Fach- oder Arbeitgeberverbänden suchen und annehmen würden. Leider gibt es doch immer wieder die Fälle, in denen Herr Looss begründet sagt, den Galeerenschinderauftrag nehme ich nicht an, aber Coaching-Berufsanfänger Herr Müller sagt, das mache ich schon – in Klammern: Ich brauche das Geld.

Dr. Berninger-Schäfer: Die Korrumpierbarkeit von Coachs ist ein wichtiges Thema. Was tut nicht mancher, um in den Coach-Pool eines großen Unternehmens aufgenommen zu werden: Zielvorgaben, Führungsverantwortung übernehmen und so weiter? Das ist wie ein Gummi: Wie weit lässt sich der dehnen?

Dr. Looss: Ich beobachte das auch. Aber hier kommen wieder die Verbände ins Spiel. Die müssen das Augenmerk auf Best Practice legen.

Prof. Künzli: Wenn Coaching nur noch eine Funktion der Personalentwicklung ist, wie kann der Coach dann eine eigene Ethik leben? Dann geht es nur noch um Effizienzsteigerung.

Dr. Looss: Was da hilft, sind regelmäßige Austauschprozesse im Coach-Pool: Jahrestagungen, Newsletter und so weiter. Da müssen solche Themen wie heimliche Lehrpläne besprochen werden. Auch das ist eine Form von Qualitätssicherung.

Prof. Künzli: Noch sensibler wird die Lage bei angestellten Coachs.

Dr. Looss: Ich mache etliche Supervisionen für solche internen Coachs und kann die schwierige Situation nur bestätigen. Die Meisten – das ist wie in der Suchttherapie – machen das nur ein paar Jahre. Die Belastungen und Ambivalenzen sind hoch und es gibt für diese Leute nicht wirklich eine Karriereschiene. Entweder wechselt man auf eine Linienposition, oder man verlässt das Unternehmen nach einer gewissen Zeit wieder.

Webers: Und womit verdient man sich dann die Brötchen?

Dr. Looss: Mit externem Coaching beispielsweise. Viele Kollegen sind aber auch so gut ausgebildet, dass sich ihnen vielfältige berufliche Möglichkeiten bieten.

Webers: Der Coach ist also auch noch in weiterer Hinsicht ein Grenzgänger.

Dr. Looss: Daran ist nichts Schlechtes. Für den Coach ist es in jedem Fall wichtig zu wissen: Er wird beobachtet.