Potenziale des Vertrauens im unternehmerischen Handeln

Implikationen für die Personal- und Organisationsentwicklung

Potenziale des Vertrauens im unternehmerischen Handeln
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Vertraut man einer Sache oder einem Geschäft nicht, so steckt darin etwas, das es zu vermeiden oder zu minimieren gilt: das Risiko. Im Umkehrfall, wenn man vertrauen kann oder wenn man vertrauens-würdig ist, wird „Vertrauen“ zu einem zentralen Element effektiver und guter Unternehmensführung. Doch verbirgt sich hinter „Vertrauen“ ein sozialethisch-moralisches Konstrukt, das es zu verstehen und umzusetzen gilt.

Zum grundsätzlichen Stellenwert von Vertrauen im sozialen Miteinander

Googelt man den Begriff „Vertrauen“, so findet man hierzu aktuell ca. 61 Millionen Einträge, in Kombination mit dem Begriff „Unternehmen“ sind es immerhin noch ca. 25 Millionen Einträge. Wenngleich die Häufigkeit von diesbezüglichen „Treffern“ alleine sicherlich nicht zwangsläufig auf den gesellschaftlichen Stellenwert eines sozialen Phänomens verweist, so lassen diese Zahlen aber dennoch erkennen, dass die Beschäftigung mit Vertrauen gerade in den 2000er Jahren erheblich zugenommen hat. Neben einer entsprechend intensivierten Auseinandersetzung im wissenschaftlichen Diskurs wurden und werden verschiedenste Förderprogramme zur Etablierung von Vertrauen in der Arbeitswelt aufgelegt (etwa „Vertrauenskulturen und Innovationsstrategien“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung), auch hat Vertrauen immer mehr Eingang gefunden im politischen Handeln, und last but not least wird es von vielen Organisationen als hervorgehobenes Gütekriterium erkannt und vermarktet.

Folgt man nun der Annahme des amerikanischen Soziologen Seligman (1997), dann ist ein Klima des Vertrauens für jede Gesellschaft ein wertvolles Ziel. Dennoch können wir in vielen Bereichen unseres Zusammenlebens eher das Gegenteil feststellen, nämlich ein Klima fehlenden Vertrauens, einer damit verbundenen negativen resp. pessimistischen Grundhaltung, in Teilen sogar gekoppelt mit sozialer Kälte im Umgang miteinander. Dies gilt nicht zuletzt für den unternehmerischen Kontext – wie lässt sich also Vertrauen gerade in diesem Bereich als eine tragende Ressource nach innen und nach außen fördern?

Kernmerkmale von Vertrauen im unternehmerischen Handeln

Das prägende Element von Vertrauen ist das Risiko (Schweer, 2008): Mit der Bereitschaft, Vertrauen zu investieren, setzt man sich der Gefahr der Schädigung und Verletzung aus, die damit einhergehenden Konsequenzen können mehr oder minder gravierend, sie können materieller oder immaterieller Natur sein. „Die subjektive Sicherheit, sich in die Hand anderer Personen oder auch Institutionen begeben zu können“ (Schweer, 1999; 13) macht dieses Risiko überschaubar und tragbar, im Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse wird Vertrauen also gezielt eingesetzt. So etwa im Falle einer Führungskraft, die einzelnen Mitarbeitern ganz bewusst einen höheren Entscheidungsspielraum überträgt, wovon sie sich eine Entlastung ihrer eigenen Arbeitsaufgaben verspricht oder umgekehrt im Falle der Mitarbeiter, die ihrer Führungskraft von akuten, sehr persönlichen Problemen berichten, um auf diese Weise Verständnis für ihr zur Zeit bisweilen wenig konzentriertes Arbeitsverhalten zu finden.

Darüber hinaus gibt es aber eine Vielzahl von Situationen, in denen Vertrauen als steuernder Mechanismus eingesetzt wird, ohne dass es sich hierbei um eine bewusst geplante Aktion handelt. Die Komplexität und fehlende Kontrollierbarkeit von Arbeitsprozessen lässt gerade für Unternehmen an vielen Stellen Vertrauen virulent werden, ohne dass hierzu überhaupt angemessene Alternativen gegeben sind: bspw. für den Fall erforderlicher Kooperationen mit anderen Organisationen im Zuge der Entwicklung innovativer Produkte. Eine solche Zusammenarbeit ist ohne ein gewisses Maß an Vertrauen in die Kooperationspartner schlichtweg nicht denkbar.

Auch können Unternehmensleitungen auf den verschiedenen Handlungsebenen ihre Mitarbeiter keineswegs permanent kontrollieren, Vertrauen erweist sich in dieser Hinsicht ebenso als eine lebensnotwendige Strategie zur Gewährleistung des intendierten Erfolgs. Im Luhmann’schen Sinne (2009) wird in diesen Fällen demnach Handlungssicherheit darüber geschaffen, dass viele Handlungsalternativen subjektiv ausgeschlossen werden über die Bereitschaft, Vertrauen zu investieren.

Zentrale förderliche Bedingungen

Es ist unstrittig, dass sich Vertrauen innerhalb von Unternehmen ganz entscheidend über die Personen realisieren lassen muss, die eine besondere Verantwortung übernehmen; dies sind zunächst die Unternehmensleitung, ferner aber vor allem all jene, denen Führungsverantwortung übertragen worden ist, und nicht zuletzt diejenigen, die Verantwortung im Zuge der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern tragen.

Gerade mit Blick auf die Arbeitswelt folgt die Entwicklung von Vertrauen einer top-down-Orientierung, da ja jeglicher Vertrauenshandlung das Element des Risikos immanent ist: Je geringer nun die eigenen Machtressourcen sind, umso größer stellt sich die Gefahr der Schädigung im Falle eines Vertrauensmissbrauchs dar, Vertrauen sollte dementsprechend stets zunächst von denjenigen initiiert werden, die über die größeren Machtressourcen verfügen (Schweer et al., im Druck). Insofern kann über die Leitungs- und Führungsebenen innerhalb eines Unternehmens ein Klima des Vertrauens schrittweise aufgebaut werden, denn solche wahrgenommenen Vertrauensvorschüsse setzen entsprechende Reaktionen auf Seiten der davon angesprochenen Mitarbeiter in Gang. Vertrauen wird erwidert, ein darauf aufbauender, sich gegenseitig verstärkender Prozess lässt Vertrauen wachsen.

Im umgekehrten Fall hingegen werden Anzeichen fehlenden Vertrauens mit hoher Wahrscheinlichkeit wiederum Reaktionen begünstigen und in der Folge einen Kreislauf evozieren, in dem Vertrauen kaum gedeihen und vermutlich längerfristig sich Misstrauen etablieren wird. Von hervorgehobener Bedeutung sind dabei vor allem auch die Signale, die seitens der Unternehmensleitung gesetzt werden: In einem Klima grundsätzlichen Misstrauens wird es nämlich weniger erfolgversprechend sein, in einer einzelnen Abteilung Vertrauen untereinander aufbauen zu wollen; ist aber der klare Unternehmenswille zum Aufbau einer Vertrauenskultur erkennbar, können hierdurch Motivation und Engagement freigesetzt werden.

Damit dies gelingen kann, sind allerdings hohe Anforderungen an die agierenden Führungskräfte zu stellen. In dieser Hinsicht stehen zunächst ihre jeweiligen Führungseinstellungen und -erwartungen auf dem Prüfstand, denn konkretes Führungsverhalten speist sich ja stets aus den persönlichen Überzeugungen dahingehend, was von den Mitarbeitern bzw. einzelnen Mitarbeitergruppen (etwa den Älteren gegenüber den Jüngeren, Frauen gegenüber Männern, Betriebserfahrenen gegenüber -unerfahrenen) erwartet werden kann (und soll) und welche Handlungsstrategien dementsprechend erforderlich bzw. zielführend erscheinen.

In der Führungsforschung hat sich von daher gezeigt, dass Führungsverhalten in erheblichem Maße von den jeweiligen Menschenbildern geprägt ist, die Vorgesetzte internalisiert haben. Diese Menschenbilder unterscheiden sich insbesondere dahingehend, inwieweit Beschäftigten ein motiviertes, eigenständiges und verantwortungsvolles Handeln zugestanden wird bzw. sie im Gegenteil der permanenten Kontrolle ihrer Arbeit bedürfen (siehe bereits die Typologien von McGregor, 1960; Schein, 1965).

Auch wenn solche Typologien sicherlich in der Regel nicht in ihrer „Reinform“ das Denken der Führungskräfte bestimmen, so lassen sich doch die handlungsleitenden Erwartungen an die ihnen unterstellten Mitarbeiter Facetten dieser Menschenbilder zuordnen. Die Implikationen für den Prozess der Vertrauensentwicklung liegen dabei auf der Hand: Wer Kontrolle als durchgängiges Führungsprinzip für zwingend erforderlich erachtet und seinen Mitarbeitern entsprechend skeptisch gegenübertritt, wird nur wenige vertrauensfördernde Signale aussenden. Diejenigen hingegen, die zunächst einmal von einer grundsätzlich positiven Haltung ihrer Mitarbeiter und auch von entsprechenden Potenzialen bei ihnen überzeugt sind, werden deutlich stärker bereit sein, Vertrauen zu investieren.

Insofern ist Vertrauen in elementarer Weise verbunden mit einer ethisch-moralischen Grundhaltung, denn genau diese manifestiert sich in den jeweiligen Menschenbildern. Von daher stellt Vertrauen eben auch nicht eine Art Managementstrategie im herkömmlichen Sinne dar, das aktive Bemühen um Vertrauen entspringt einem aktiven Bemühen um den Anderen, der mit seinen Möglichkeiten und seinem Engagement das Ganze bereichern kann und soll.

Aber selbstverständlich kommt zudem den Unternehmen eine entsprechende Verantwortung zu, denn sie entscheiden ja schließlich, welchen Personen sie Führungsaufgaben übertragen und welche Anstrengungen sie selber zur Etablierung und Stärkung einer solchen ethisch-moralischen Grundhaltung leisten (wollen). Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist die gelebte Organisationskultur, die nicht zwangsläufig mit der nach außen propagierten Kultur übereinstimmen muss: Inwieweit finden sich im Umgang miteinander tatsächlich grundlegende Prinzipien humanistischen Denkens wieder? Ein weiteres wichtiges Stichwort sind Maßnahmen betrieblicher Personalentwicklung: Welchen Stellenwert nehmen bei diesen Maßnahmen Möglichkeiten der Sensibilisierung und Reflexion für entsprechende Einstellungs- und Handlungsmuster ein? Und schließlich die Frage, wie stark Unternehmen faktisch bei der Auswahl und Förderung ihres Führungspersonals solche elementaren Kriterien der Sozialkompetenz gewichten?

Denn vielfach ist zu beobachten, dass in hohem Maße Wert darauf gelegt wird, dass Führungskräfte über möglichst umfassende und effiziente Strategien im Umgang mit vielen beruflichen Herausforderungen verfügen. Hierbei gerät dann allerdings leicht in Vergessenheit, dass tatsächlich realisiertes Führungsverhalten eben nicht nur eine Frage der Kompetenz ist, zu führen, sondern eben auch der Bereitschaft, führen zu wollen.

Also: Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Anforderungen einer konkreten Situation zu erkennen und über die hierfür erforderlichen Strategien zur Bewältigung dieser Anforderungen verfügen. Sie müssen aber willens sein, entsprechende Strategien auch tatsächlich einzusetzen. Wenn nun bspw. stereotype Vorstellungen oder negative singuläre Vorerfahrungen im Sinne der Generalisierung das Denken einer Führungskraft massiv prägen, sind entsprechende ungünstige Auswirkungen auf das Führungshandeln quasi vorprogrammiert. Um bei den oben bereits genannten Beispielen zu bleiben, könnten sich solche unzulässigen Pauschalisierungen etwa auf die älteren Mitarbeiter, Frauen oder noch betriebsunerfahrenen Mitarbeiter beziehen; eine Vielzahl sozialpsychologischer Befunde ließe sich hierzu anführen.

Für den beruflichen Alltag und damit auch für entsprechende Bemühungen im Rahmen eines Coachings ist an diesem Punkt die Förderung der Bereitschaft, die eigenen Denk- und Verhaltensmuster immer wieder kritisch zu überdenken und darüber ggf. zu einer Veränderung und Neuorientierung zu gelangen, dringend erforderlich. Bei diesem Prozess spielt der sogenannte Perspektivenwechsel eine hervorgehobene Rolle: Wie stellt sich die Situation für die mir unterstellten Mitarbeiter dar? Wie würde ich mein Verhalten aus ihrer Sicht bewerten? Hielte ich meine Überzeugungen auch dann noch aufrecht, wenn ich mich in ihrer Arbeitssituation befände?

Im Rahmen eines solchen Prozesses ist ferner der kollegiale Austausch hilfreich, lässt er doch immer wieder erkennen, dass etwaige Probleme oftmals eben nicht Probleme der einzelnen Führungskraft sind, sondern dass diese sich für andere Führungskräfte ganz ähnlich darstellen. Eine solche Erkenntnis wirkt nicht nur selbstwertentlastend, dem typischen „Tunnelblick“ wird entgegengewirkt, weshalb sich über diesen Weg der gemeinsamen Beratung auch leichter effektive Lösungsstrategien finden lassen. Hinzu kommt, dass sich mit Hilfe des kollegialen Austauschs systemimmanente Schwachstellen leichter identifizieren und beheben lassen. Im Sinne einer förderlichen Organisationskultur wäre es in dieser Hinsicht dementsprechend hilfreich, solche Möglichkeiten der kollegialen Beratung organisiert anzubieten bzw. hierfür ausreichende Freiräume im Arbeitsalltag zu schaffen.

Darüber hinaus macht es sicherlich bisweilen Sinn, zu spezifischen Themen und Problemstellungen auch die Perspektive von außen durch entsprechende beratende Experten einzuholen. Diesbezügliche interne Maßnahmen der Organisationsentwicklung, die dann aber auch im Sinne einer konstruktiven Unterstützung und nicht im Sinne einer Aufdeckung unzureichender Führungskompetenzen kommuniziert werden müssen, können eine wertvolle ergänzende Hilfe bieten.

Vertrauen und Selbstvertrauen

Eine wesentliche Komponente, die in der Diskussion um die Bedeutung von Vertrauen für das unternehmerische Handeln bislang unzureichend berücksichtigt wird, ist zweifelsohne das Selbstvertrauen der agierenden Personen. Vertrauen und Selbstvertrauen sind jedoch ganz entscheidend miteinander verbunden.

In diesem Sinne betrachtete Francois VI. Duc de La Rochefoucauld bereits im 17. Jahrhundert in seinen sozialethischen Betrachtungen über das Wesen des Menschen das Selbstvertrauen als „die Quelle des Vertrauens zu anderen“ (La Rochefoucauld, 1973; 102). Obwohl also keineswegs ein neuer Gedanke, findet dieser aber bei Überlegungen zur Vertrauensförderung oftmals viel zu geringe Beachtung – die diesbezüglichen Anstrengungen sind (noch) sehr stark fokussiert auf denjenigen, dessen Vertrauen man wecken, aufbauen und erhalten will, nicht aber auf denjenigen, der diesen Prozess initiieren soll. Vertrauen in sich selbst zu besitzen fördert die innere Haltung, das Wagnis des Vertrauens in andere Personen einzugehen und sich auf diese Weise eben auch dem Risiko eines Schadens auszusetzen – nämlich in dem Bewusstsein, mit diesem Schaden, falls er denn tatsächlich eintreten sollte, konstruktiv umgehen zu können.

Für den unternehmerischen Kontext eng damit gekoppelt ist die Bereitschaft, über Vertrauen Verantwortung abzugeben und zu delegieren: Überforderung, ineffiziente Arbeitsabläufe, eine fehlende Weiterentwicklung der Mitarbeiter mit den Folgen mangelnder Motivation und Einsatzbereitschaft sind nicht selten Ergebnisse des fehlenden Muts, auch wichtige Aufgaben, Probleme und Entscheidungsprozesse in die Hand der unterstellten Mitarbeiter zu legen. Die vertrauensbasierte Übertragung von Verantwortung im Unternehmen stellt dabei die Voraussetzung zur Entwicklung von Verantwortungsbereitschaft und -fähigkeit dar. Ein solcher Schritt zeitigt logischerweise weitere positive Effekte, da sich bei Führungskräften Freiräume ergeben, die etwa für wichtige strategische Führungsaufgaben eingesetzt werden können.

Genau diese Form der Führungsbereitschaft ist jedoch mittlerweile angesichts der hochkomplexen, vielfältigen und längst nicht mehr den klassischen Kontrollmechanismen folgenden Berufswelt zwingend erforderlich, aber auch angesichts der deutlich veränderten Anforderungen und Einstellungen der Beschäftigten selbst mit Blick auf die Bedingungen ihrer Arbeitssituation. Letztgenannter Punkt bedeutet selbstverständlich nicht, dass alle Mitarbeiter in hohem Maße eigenverantwortliches, selbstorganisiertes und selbstverwirklichendes Arbeiten erwarten, auch sind die spezifischen Tätigkeitsprofile hierfür unterschiedlich geeignet. Betrachtet man jedoch die gravierenden Veränderungen, die sich für die Arbeitswelt im Kontext ihrer gesellschaftlichen Rahmenbedingungen im historischen Verlauf ergeben haben, so muss es das Ziel eines jeden Unternehmens sein, eben solche Erwartungen bei den (potenziellen) Mitarbeitern auszubilden, zu fördern und zu fordern. Wie bereits angedeutet, geht es dabei gleichermaßen um die Entwicklung von Verantwortungsbereitschaft und -fähigkeit.

An dieser Stelle schließt sich auch der Kreis: Eine solche Form des unternehmerischen Handelns setzt Impulse des Vertrauens und fördert insofern das Selbstvertrauen der Beschäftigten. Es handelt sich also um einen sich gegenseitig verstärkenden Prozess.

Echtheit und Authentizität

Echtheit und Authentizität sind die Grundpfeiler des Vertrauens, dies gilt für das Unternehmen als solches sowie für alle diesbezüglichen Repräsentanten. Wie bereits beschrieben, impliziert ein aktives Bemühen um Vertrauen sich mit diesem Anliegen identifizieren zu können und zwar als Ausdruck einer sozialethischen Grundhaltung, die nicht ökonomischen Regeln, sondern einer fundamentalen humanistischen Überzeugung folgt. Jeglichen konkreten Aktivitäten zur Vertrauensförderung muss insofern ein solcher Sensibilisierungs- und Reflexionsprozess vorgeschaltet sein, ansonsten sind nachhaltige positive Effekte für die Organisation nicht zu erwarten.

Dass es sich für ein Unternehmen „lohnt“, in Vertrauen zu investieren, zeigen eine Vielzahl diesbezüglicher Befunde eindrücklich – im Sinne der Motivation und Arbeitszufriedenheit, der Bindung an das Unternehmen, der Reduzierung von Kosten oder auch der Innovationsfähigkeit im Falle erforderlicher Veränderungen und Neuorientierungen (u.a. Scholl & Kunert, 2011). Entscheidend ist jedoch, dass sich Vertrauen eben nicht strategisch vor dem Hintergrund einer Kosten-Nutzen-Analyse planen und verfolgen lässt. Vertrauen muss vielmehr einen fundamentalen Wert des Zusammenwirkens aller Kräfte innerhalb eines Unternehmens darstellen.

Altbundeskanzler Helmut Schmidt hat diese elementare Voraussetzung treffend auf den Punkt gebracht (2010; 11): „Vertrauen kann man nur herstellen, indem man sich selber anständig, durchsichtig und ehrlich benimmt. Vertrauen gewinnt man nicht durch Public Relations und auch nicht durch Schaffung einer Marke. Es geht um das Vertrauen von Menschen. Und dafür gibt’s seit Jahrtausenden dieselben Rezepte, nämlich: Sei Beispiel und Vorbild!“ Die Vermittlung dieses Gedankens stellt insofern auch eine fundamentale Aufgabe von Personal- und Organisationsentwicklungs-Maßnahmen im Zuge der Vertrauensförderung dar.

Literatur

  • La Rochefoucauld, Francois (1973). Reflexionen oder moralische Sentenzen und Maximen. In Fritz Schalk (Hrsg.). Die französischen Moralisten. Bd. 1. München: dtv. 45–101.
  • Luhmann, Niklas (2009). Vertrauen. (Nachdruck der 4. Aufl.). Stuttgart: UTB.
  • McGregor, Douglas (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.
  • Schein, Edgar H. (1965). Organizational Psychology. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
  • Schmidt, Helmut (2010). Sei Beispiel und Vorbild. In Mobil, 9, 6–14.
  • Scholl, Wolfgang & Kunert, Sebastian (2011). Mode oder Methode? In Praeview, 4/2011, 18–19. Schweer, Martin (2008). Vertrauen und soziales Handeln. In Elias Jammal (Hrsg.). Vertrauen im interkulturellen Kontext. Wiesbaden: VS. 13–26.
  • Schweer, Martin (1999). Das Vertrauensphänomen in differentiell-psychologischer Perspektive. Unveröffentlichtes Manuskript.
  • Schweer, Martin; Vaske, Christian & Lachner, Robert (im Druck). Zur Bedeutung personalen und systemischen Vertrauens in Führungsprozessen. In Sebastian Klinke & Holger Rohn (Hrsg.). RessourcenKultur. Baden-Baden: Nomos.
  • Seligman, Adam (1997). The Problem of Trust. New Jersey: Princeton University Press.
  • Schweer, Martin (2013). Vertraut Euch! Berlin: Frank & Timme.
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