Reine Vertrauenssache?

Vertrauen – ein Vorschuss, der gegeben wird, ohne die Konsequenzen genau zu kennen?

Reine Vertrauenssache?
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Coaching als diskrete Dienstleistung ist ohne Vertrauen in die gemeinsame Arbeitsbeziehung nicht denkbar. Schon bei der Auswahl des Coachs spielt Vertrauen eine wichtige Rolle. Aber welche Aspekte genau sind es, die bei der Auswahl von Coaches durch die Unternehmen eine Rolle spielen? Wie verläuft der Prozess der Vertrauensbildung zwischen Coach und Personalentwicklern? Wie ist der Prozess des Entstehens einer Vertrauensbeziehung zu beschreiben? Um diesen Fragen näher zu kommen ist zu klären, welche vertrauensbildenden Aspekte es zwischen Coaches und ihren Auftraggebern gibt.

Die zentrale Rolle, die dem Coaching in der arbeitsweltlichen Beratung zukommt, ist unbestritten. Coaching als unterstützender, fördernder und stabilisierender Bestandteil ist aus dem beruflichen Alltag nicht wegzudenken. Doch wie findet man den richtigen Coach für einen ausgemachten Beratungsbedarf?

In der Marburger Coaching-Studie 2008– 2009 (Stephan et al., 2010) konnte gezeigt werden, dass über die Hälfte der Kunden zur Vorauswahl von Coaches Empfehlungen von bekannten Personen – der Mund-zu-Mund-Propaganda – folgen. 17 Prozent nutzen das Internet (Google, Xing, etc.) und lediglich 14 Prozent firmeninterne Coaching-Pools oder Datenbanken.

Als wichtigstes personenbezogenes Kriterium im ersten Schritt der Auswahl eines geeigneten Coaches wurden Referenzen und positive Erfahrungen durch Dritte mit dem Coach genannt (34 Prozent). Des Weiteren spielen die Schwerpunktkompetenzen (18 Prozent) sowie die Ausbildung und Erfahrung (17 Prozent) des Coachs eine wichtige Rolle.

In der Phase des persönlichen Kennenlernens wird häufig das Vorhandensein von Vertrauen als ein wichtiges Entscheidungskriterium für das Zustandekommen eines Coaching-Kontrakts gesehen. In Studien zu Erfolgsfaktoren in der Beratungsbranche konnte gezeigt werden, dass bei der Suche nach einem geeigneten Berater durch den potenziellen Auftraggeber das spontane Vertrauenfassen Einfluss auf den Auswahlprozess hat (Gross, 2008). Darüber, welche Aspekte in der Begegnung beim Auswahlgespräch einen Einfluss auf die Vertrauensbildung haben, wissen wir bisher wenig.

Was ist Vertrauen und wofür ist es nützlich?

„Wer vertraut, steigert insofern seine eigene Verwundbarkeit, da er sich auf bestimmte Erwartungen hinsichtlich des Verhaltens von Personen oder Systemen verlässt, die nicht vollständig seiner persönlichen Kontrolle unterliegen“ (Gilbert, 2006; 120). Das heißt: „Wenn wir von Vertrauen sprechen, dann investieren wir in etwas oder jemanden. Und wir erwarten, dass dieses Investment sich irgendwann auszahlt – mit Zinsen bitte“ (Meckel, 2010; 196).

Die Theorie des Vertrauens

Der Begriff Vertrauen kann zunächst mit Zuversicht umschrieben werden und schließt stärker als Glaubwürdigkeit, die Hoffnung oder Erwartung auf Künftiges ein (Dernbach & Meyer, 2005; 15). Vertrauen ersetzt fehlende Information und sichert trotz Ungewissheit und unüberschaubarer Komplexität die Handlungsfähigkeit der Subjekte. Es dient nach Luhmann (2000) als Reduktion der Komplexität. Vertrauen ermöglicht damit die Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit auch in unüberschaubaren Situationen.

Als gemeinsames Grundverständnis hat sich in der bisherigen Vertrauensforschung herauskristallisiert, dass Vertrauen mit einer positiven Erwartungshaltung gegenüber Personen, Gruppen und Institutionen zu tun hat, deren Verhalten durch den Vertrauenden nicht kontrolliert werden kann. Das Risiko besteht in der eigenen Verwundbarkeit, also der Möglichkeit, verletzt und enttäuscht zu werden, ohne sich dagegen absichern zu können (Luhmann, 2000).

Giddens (1995) beschreibt, dass postmoderne Gesellschaften ohne Vertrauen nicht funktionsfähig sind. Expertensysteme erfüllen eine wichtige Funktion. Wir alle gehen von der Redlichkeit und Rechtschaffenheit von Expertensystemen aus, das heißt, wir vertrauen in diese. Wir sind darauf angewiesen anzunehmen, dass ihre Handlungsprinzipien Richtigkeit haben.

Über Expertensysteme verschaffen wir uns die Rückaneignung entkoppelter sozialer Beziehungen. Können wir davon ausgehen, dass der Experte „Coach“ uns bei der Lösung von Problemen helfen kann? Zur Absicherung im Vorhinein können Informationen aus den eigenen Netzwerken oder dem Internet eingeholt werden. Dadurch kann ein Vertrauensvorschuss entstehen, der eben nicht auf einer real erlebten Begebenheit im direkten Kontakt mit dem Coach beruht.

Vertrauensvorschuss

Trotz des Versuchs der Absicherung ist die Situation des Auswahlgesprächs mit einem Coach eine brisante. Der potenzielle Auftraggeber muss quasi einen Vertrauensvorschuss geben, denn er wird den Coach in einem einzigen Treffen nicht vollständig kennenlernen können. Im Sinne einer psychoanalytischen Perspektive könnte man bei einem erfolgreichen Auswahlgespräch vom Phänomen der leichten, unanstößigen positiven Übertragung sprechen. Es werden also Hoffnungen, Wünsche und positive Vorerfahrungen auf den zu diesem Zeitpunkt noch völlig unbekannten Coach übertragen. Ein subjektiv vollständigeres Bild entsteht und Vertrauen keimt auf.

Dennoch, wer vertraut, begibt sich auch immer in eine „riskante Vorleistung“ (Luhmann, 2000; 27). Vertrauen ist also auch eine Entscheidung gegen Kontrolle. Es besteht dann, wenn dem Vertrauensgeber das Risiko bekannt ist und er trotzdem darauf vertraut, dass der Vertrauensnehmer kein schädigendes Verhalten zeigt (Schweer & Thies, 2005).

Vertrauen geht oft mit einer Reziprozitätsverpflichtung des Empfängers von Vertrauen einher. Dieser fühlt sich moralisch dazu verpflichtet, das gespendete Vertrauen nicht zu enttäuschen, bzw. dessen Enttäuschung könnte eine moralische Stigmatisierung nach sich ziehen. Für den Coach steht einiges auf dem Spiel. Der Verlust des Vertrauens von Auftraggebern kann den Verlust von Kunden und eine Schädigung seines Rufs bedeuten.

Die Entstehung von Vertrauen …

… zeigt sich als etwas Prozesshaftes. Luhmann (2000) beschreibt, dass sich die Vertrauensbildung in zwischenmenschlichen Beziehungen nach dem „Prinzip der kleinen Schritte“ (ebd.; 50–51) verhält. In einer ersten Stufe finden wir kognitive, rationale oder auch kalkulierende Aspekte des Vertrauens. Wir suchen nach möglichst objektiven Informationen, die künftiges Verhalten der Person, der wir vertrauen wollen, vorherzusagen erlauben. Aber erst wenn aufgrund einer „Testphase“ genügend Belege dafür angesammelt sind, dass man sich auf die andere Seite verlassen kann, wird man die Suche nach Indizien und Evidenzen ablösen – durch affektives Vertrauen. Man ist sich dann sicher, vertrauen zu können (McAllister, 1995).

Als theoretisches Prozessmodell zur Entstehung von Vertrauen könnte hier etwa das S-O-R-Modell herangezogen werden, welches zunächst auf die Analyse dessen, wie Verhalten entsteht, beschränkt ist (S: Stimulus (Reiz von außen), O: Organismus (innere Verarbeitung), R: Reaktion). Plötner (1995) wandte das Modell auf die Vertrauensbildung zwischen einem Nachfrager und einem Anbieter in einem Verkaufskontext an. Dabei handelt es sich um eine nahezu analoge Situation zu der hier im folgenden Kapitel vorgestellten Studie zu vertrauensbildenden Aspekten zwischen Coach und Auftraggeber.

Auftraggeber und Anbieter kennen sich nicht. Der Auftraggeber achtet auf die ihm wichtig erscheinenden Informationen sowie Signale und Indizien, die der Anbieter der Leistung sendet. Diese empfangenden Stimuli nimmt der Auftraggeber vor dem Hintergrund seiner Vorerfahrungen, Haltungen und Einstellungen, seines professionellen Hintergrunds, seiner mentalen Modelle und der Unternehmenskultur wahr und achtet dabei auf vertrauensrelevante Zustands- und Verhaltensmerkmale unter dem Einfluss von situativen Determinanten, wie seiner Bedürfnislage und personenspezifischen Aspekten (Organismus).

So unterscheiden sich Menschen in Hinblick auf ihre Wahrnehmungsstile, die eine Vertrauensbildung eher bremsen („low-trusters“) oder beschleunigen („high-trusters“). Auch der Umgang mit dem Risiko, das mit Vertrauen einhergeht, wird hier verarbeitet. Danach folgt die Reaktion des potenziellen Auftraggebers, die im günstigen Fall Vertrauen ist und eine Erteilung des Auftrags wahrscheinlich macht. Durch sich wiederholende Situationen, die den Vertrauensvorschuss bekräftigen, entsteht eine Festigung der Beziehung, solange kein Vertrauensbruch die Entwicklung abrupt stoppt.

Auch der Anbieter wirkt auf den Prozess der Vertrauensbildung ein. Er wird im Sinne des Impression Management versuchen, sich und sein Angebot im Auswahlgespräch positiv zu positionieren, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu „verkaufen“, um den Auftrag zu erhalten bzw. seine Dienstleistung veräußern zu können. Jedes Gespräch zwischen potenziellen Coaches und Personalern stellt eine strategisch kommunikative Situation dar.

Die explorative Studie

Der Frage, wie sich Vertrauen in einem persönlichen Auswahlgespräch zwischen einem Coach und seinem potenziellen Auftraggeber interaktiv herstellt, wurde mit einem qualitativen, explorativen Forschungsansatz nachgegangen. Das Datenmaterial wurde durch leitfadengestützte teilstandardisierte Interviews mit Mitgliedern von acht Organisationen unterschiedlicher Branchen (Wirtschaft, Sozial- und Gesundheitswesen) mit mehr als 100 Mitarbeitern erhoben.

Die Interviewteilnehmer waren alle an Auswahlgesprächen mit Coaches beteiligt und hatten Mitbestimmungsrecht bei deren Auswahl. Interviewzusagen wurden mit dem eigenen Interesse begründet, das bisherige Auswahlverfahren von Coaches reflektieren zu wollen und als Forschungspartner Anregung für die Optimierung des eigenen Handelns zu bekommen.

Die Interviewleitfragen waren so gewählt, dass der Verlauf eines Auswahlgesprächs und die begleitenden vertrauensbildenden Aspekte zwischen dem Coach und seinem potenziellen Auftraggeber nachgezeichnet wurden. Es bestand die Möglichkeit, Erfahrungen aus unterschiedlichen Auswahlgesprächen zu berichten. Das Datenmaterial wurde induktiv und komparativ ausgewertet. Die Forschungsfrage lautete: „Welche Aspekte spielen bei der Bildung von Vertrauen zwischen Coaches und ihren potenziellen Auftraggebern im persönlichen Auswahlgespräch eine Rolle?“

Ergebnisse oder „Er trug einen Schlips“

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen den großen Einfluss eines vor der realen Begegnung entstandenen Vertrauensvorschusses: Die Empfehlung durch vertraute Personen (etwa Kollegen, Kooperationspartner, Vorgesetzte) richtete die Wahrnehmung auf Aspekte, die den Vertrauensvorschuss bestätigen.

Voraussetzung dafür ist die bereits als vertrauensvoll erlebte Beziehung zu den Empfehlenden. Im Erstkontakt kann man von zunächst „geliehenem Vertrauen“ sprechen. Ein Vorschuss kann nach Auffassung der Befragten aber auch durch einen professionellen Internetauftritt, etwa durch „ansprechende Fotos“ entstehen.

Im tatsächlichen Moment des Aufeinandertreffens werden nun verschiedene Stimuli als vertrauensfördernd beschrieben. Egal, ob man bereits miteinander bekannt ist oder nicht, eine „angenehme Begrüßung mit Handschlag“ als Auftakt wirkt positiv.

Doch auch das äußere Erscheinungsbild spielt für einige Auftraggeber eine zentrale Rolle: „Er trug einen klassischen Anzug und passte sich damit an den Dresscode oberer Führungskräfte an“, „Er trug einen Schlips“ oder „Ihre schlichte Kleidung zeigte mir, dass sie sich nicht in den Vordergrund stellt.“

Drei Phasen des Vertrauensbildungsprozesses

Die Ergebnisse zum konkreten Vertrauensbildungsprozess in gelungenen Auswahlgesprächen lassen sich in folgende drei Phasen unterteilen: 1. Der Coach ist hoch aufmerksam und wendet sich empathisch zu. 2. Er stellt sein Vorgehen transparent und eindeutig dar, lässt sich quasi bei der Arbeit zuschauen. Er zeigt sich reagibel im Kontakt. 3. Er bekommt Aufgaben übertragen – quasi Arbeitsproben –, die eine Spiegelung der späteren Tätigkeit darstellen.

Die Phasen des Prozesses können von den Beteiligten aktiv beeinflusst werden – sowohl positiv als auch negativ. Kommt es zu Enttäuschungen bzw. werden Phasen nicht erfolgreich bewältigt zum Beispiel durch ein zu viel oder zu wenig an Selbstdarstellung oder unzureichende Berücksichtigung der affektiven Situation des Gegenübers, kann ein Rückschritt in die vorangegangene Phase „situationsrettend“ sein.

Phase 1

Für die Herstellung einer verständnisvollen Situation durch gezielte Zuwendung (Phase 1), empfinden die Auftraggeber neben den gesprochenen Inhalten eine offene Körpersprache und -haltung als vertrauenserweckend. Im Gespräch selbst wirkt es positiv, wenn der Coach Interesse an der Organisation zeigt, „das System und seine Rahmenbedingungen“ versteht und zu erkennen gibt, dass er sich „in die Position der Organisation“ beziehungsweise des Auftraggebers hineinversetzen kann.

Permanentes Stellvertretererleben im Sinne des inneren Rollentausches nach Moreno erweist sich als förderlich. Dabei ist von hoher Relevanz, dass der Coach dem potenziellen Auftraggeber wohlwollend und aufmerksam gegenübertritt, ihn respektiert und ernst nimmt, etwa indem er das Beratungsanliegen genau erfragt und eine individuell abgestimmte Beratung anstrebt.

Phase 2 und 3

In der zweiten Phase ist es zentral, dass der Coach das eigene Handeln durch eindeutige und für das Gegenüber berechenbare Handlungen transparent und möglichst im Hier- und-Jetzt erlebbar macht. Durch verbale und nonverbale Rückmeldungen des potenziellen Auftraggebers erhält der Coach Orientierung für sein Verhalten, das er ggf. situativ wendig im Sinne der Wunscherfüllung (so er denn will) nachjustieren kann. In Phase zwei entscheidet sich, ob die Auftraggeber bereit sind, sich in den Prozess des tieferen Kennenlernens und Kennenlernenlassens zu begeben: „ein Kennenlernen kann zugelassen werden“.

Wenn ein Auftraggeber, der die eigenen „Ziele und Anforderungen klar vor Augen“ hat, diese „äußern kann“ und in seinem Gegenüber potenziell verwirklicht sieht, keimt etwas Neues. Eine Offenheit entsteht, sich auch auf Anregungen des Coaches einzulassen und im Gespräch eine Konkretisierung oder gar Refokussierung des vorher angedachten Beratungsanliegens vorzunehmen. Ein erfolgversprechendes Merkmal scheint zu sein, wenn sich die mentalen Modelle der Personaler im Erstkontakt mit dem Coach erweitern.

Vetrauensbildende Interaktion

Es ist also wichtig, in einen „Dialog statt Monolog“ einzutreten – auf einer sachlichen Gesprächsebene, die positiv affektiv gestützt ist. Vor diesem Hintergrund können Wünsche, Erwartungen und Ziele konstruktiv geklärt, sowie im günstigen Fall „unkompliziert Absprachen getroffen“ werden.

Einige Interviewteilnehmer äußerten, dass es ihnen wichtig sei, dass der Coach „Möglichkeiten anbietet und keine Wege vorgibt“, also dem Auftraggeber die „Entscheidungsmacht“ und „Verantwortung“ überlässt. Dabei könne der Coach den Auftraggeber durchaus „fordern“. Auch „angemessen kritische Äußerungen“ bzw. das „Einbringen neuer Blickwinkel“ werden als positiv empfunden. Es klingt, als seien kurze (verdeckte?) Coaching-Vignetten, die die Anliegen des Auftraggebers in einem Quasi-Coaching oder Stellvertreter-Coaching aufnehmen, erfolgversprechend.

Auf jeden Fall sollte das Gespräch „frei von Vorwürfen und Belehrungen“ sein. Die Wahrung einer emotionalen bzw. professionellen Distanz, die Verdeutlichung der Verschwiegenheit (z.B. bezüglich der Inhalte eines Coaching-Prozesses gegenüber Dritten) und das Aufzeigen der eigenen Grenzen, aber auch die Wahrung der vom potenziellen Auftraggeber vorgegebenen Grenzen durch den Coach empfinden die Interviewten ebenso als vertrauensbildend, wie eine der Leistung angemessene Honorarvorstellung. Als authentisch erlebte vom Coach berichtete Lebens- und Berufserfahrung und die Darstellung unterschiedlicher Qualifikationen wirken förderlich auf die Entstehung einer Vertrauensbeziehung.

Des Weiteren wurde genannt, dass der Coach klar kommunizieren und im Sinne der Serviceorientierung die Beratungstermine nach dem Bedarf des potenziellen Auftraggebers gestalten sollte.

Es ist besonders förderlich, wenn die „Chemie stimmt“ – eine Redewendung der Personaler, die zeigt, wie schwierig sich diese subtilen Prozesse versprachlichen lassen. Operationalisiert wird dieser Moment mit der Beschreibung „gegenseitige Sympathie“ oder „dem Gefühl sich schon lange zu kennen“.

Als Resultat dieser Empfindungen ist eine gegenseitige Vertrauensbeziehung denkbar und die Beauftragung wahrscheinlich. In diesem Zusammenhang wurden häufig kongruente Einstellungen sowie Gemeinsamkeiten zwischen Coach und potenziellem Auftraggeber, wie etwa Alter, Optik, Sprache, Humor und Berufsverlauf umrissen.

Schlussfolgerung

Die Ergebnisse der Studie zeigen den Interaktionsprozess auf, der die Bildung von Vertrauen ermöglicht. Die Basis des Vertrauens bzw. der Vertrauensbildung wird durch Vorabinformationen über den Coach gebildet. Dieser Vertrauensvorschuss wird durch die Aufmerksamkeit und Einfühlung des Coachs in den Auftraggeber und die Belange der Organisation, durch sein Auftreten und seine eindeutigen, transparenten und berechenbaren Handlungen verstärkt.

Dargestellte und erlebbar gemachte Kompetenzen sowie das äußere Erscheinungsbild, die als authentisch erlebte Zuwendung, die Beziehungsgestaltung zum Auftraggeber, aber auch dessen Offenheit und innere Bereitschaft helfen, eine vertrauensvolle „gemeinsame Ebene“ zu finden.

Wird der Auftrag an den Coach vergeben, bekommt er einen weiteren Vorschuss – ihm wird vertraut und zugetraut, dass er den Auftrag der Organisation erfüllen kann. „Falsche Versprechungen“ etwa im Sinne eines überzogenen Impression Managements und nicht gemeinsam definierbare Ziele können zu einem Bruch des Vertrauens und damit zu einem Abbruch der Zusammenarbeit führen. Vertrauen ist und bleibt nun einmal ein Vorschuss, der gegeben wird, ohne die Konsequenzen genau zu kennen.

Literatur

  • Dernbach, Beatrice & Meyer, Michael (2005). Einleitung. In dies. (Hrsg.). Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Wiesbaden: VS Verlag. 11–26.
  • Giddens, Anthony (1995). Konsequenzen der Moderne. Frankfurt: Suhrkamp.
  • Gilbert, Dirk U. (2006). Systemvertrauen in Unternehmensnetzwerken. In Klaus Götz (Hrsg.). Vertrauen in Organisationen. München: Rainer Hampp. 113–134.
  • Gross, Rainer (2008). Kein technologischer Elfenbeinturm. In Sebastian May (Hrsg.). Berater Guide 2008. Düsseldorf: corps. 68–69.
  • Luhmann, Niklas (2000). Vertrauen. 4. Aufl.. Stuttgart: UTB.
  • McAllister, Daniel J. (1995). Affectand Cognition-Based Trust as Foundation for Interpersonal Cooperation in Organizations. In The Academy of Management Journal, 38, 1, 24–59.
  • Meckel, Miriam (2010). Brief an mein Leben. Reinbek: Rowohlt.
  • Plötner, Olaf (1995). Das Vertrauen des Kunden. Wiesbaden: Gabler.
  • Schweer, Martin & Thies, Barbara (2005). Vertrauen durch Glaubwürdigkeit. In Beatrice Dernbach & Michael Meyer (Hrsg.). Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Wiesbaden: VS Verlag. 47–63.
  • Stephan, Michael; Gross, Peter-Paul & Hildebrandt, Norbert (2010). Management von Coaching. Stuttgart: Kohlhammer.
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