Mitspielen im Irrgarten des Managements

Welche Rolle Werten dabei zukommt

Mitspielen im Irrgarten des Managements
© Foto: suravid/Shutterstock.com

Ein Management 1. Ordnung versucht, in einer „gegebenen“ Welt Ziele zu erreichen. In konstruktivistischer Perspektive ist die Welt, in der wir zu handeln haben, nicht „gegeben“, sondern wird in einem komplexen interaktiven Prozess erst konstruiert. Im Management 2. Ordnung rückt die Wertefrage ins Zentrum, weil von ihrer Beantwortung abhängt, in welcher „realen“ Welt gehandelt werden muss. Coaching und auch Führung werden wertlos, wenn sie wertfrei durchgeführt werden.

I

Dass sich die Welt, in der wir handeln und gestalten wollen – und um des Überlebens willen wohl auch müssen – als äußerst komplex erweist und damit in hohem Maße als unvorhersehbar, ist inzwischen im Rahmen der Globalisierungsdebatte fast zu einem Gemeinplatz geworden. Ich bedauere dies ein wenig, weil man sich leider zu leicht daran gewöhnt und sich – ähnlich wie bei der Umweltdiskussion – gegenüber der Bedeutsamkeit der Probleme immunisiert. Auf diese Weise gelingt es dann, den eigentlich notwendigen Veränderungsprozessen aus dem Weg zu gehen oder diese nur sehr zögerlich anzugehen.

Dennoch, – Komplexität ist die stets neue, zentrale Herausforderung – und war dies im Grunde schon immer seit Menschen versuchen, absichtsvoll zu handeln. Nur jemandem, der sich in ein gottgegebenes Sosein fügt, bleibt der Sündenfall des „Ich will!“ erspart. Dieses „Ich will es anders als es ist“, ich will das Sosein nicht akzeptieren, mündet in den Versuch, nach eigenen Interessen die Welt zu verändern – und führt so zu einer Konfrontation mit Komplexität. Spätestens mit den ersten Steinwerkzeugen im Neolithikum, also vor circa 12.000 Jahren, war dieser Sündenfall vollzogen.

Von da an waren die Folgen zu tragen, denn mit dem Ausschluss aus dem Paradies einer gott- oder göttergegebenen Seinsordnung wurde der Mensch selbst verantwortlich, auch und gerade für unerträgliche Zustände und deren erwünschte Veränderung. Seitdem ist in der Tat viel passiert und die Welt ist beträchtlich verändert. Wirtschaft und Technik, also Kooperation und Wissen, haben diesen Wandel ermöglicht. Lebensstandard und Lebenszeit haben sich wesentlich erhöht. Doch auch Ungleichheiten und Ungerechtigkeit, Konflikte und Kriege wurden erzeugt. Auch dafür sind wir verantwortlich.

II

Verantwortlich sein setzt Wahlmöglichkeiten voraus. Wählen wiederum benötigt Entscheidungskriterien. Die beruhen letztlich auf Werten. Diese zeigen sich – um nur einige wichtige zu nennen – als eigene Vorlieben und Interessen, als tradierte Regeln, die um der Zugehörigkeit willen eingehalten werden, oder als akzeptierte Offenbarung oder auch als vernünftige Einsicht. Dass dies wohl eher selten widerspruchslos vereinbar ist, gehört wohl zur conditio humana, wieder eine Wahl, die wir zu verantworten haben.

Dieser Zirkel macht den Umgang mit Werten schwierig. Deshalb noch einmal: Wieso brauchen Menschen überhaupt Werte? Wieso kann man nicht würfeln (was im Durchschnitt vermutlich kaum eine schlechtere Welt erzeugen würde) oder sich an eine objektive Wahrheit halten? Um sich zu rechtfertigen und das Richtige vom Falschen zu unterscheiden? Um andere schuldig zu sprechen? Um der eigenen Verantwortung gerecht zu werden?

Menschen haben offensichtlich ein tiefes Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit, nach Einbettung in eine „heilige“ Ordnung. Denn interessanterweise bedarf Ordnung der Rechtfertigung. Sie soll nicht einfach „nur“ erfunden und vereinbart sein, sondern soll aus höheren Bereichen, „von oben“, gegeben und legitimiert sein - eben von einem Gott?

Leider sind unsere Erfahrungen mit der göttlichen Sinngebung, mit „Gottesgnadentum“ und den daraus abgeleiteten Werten, nicht gerade ermunternd. Spaltung, Bedrohung und Bedrohtheit, Konflikte zwischen „Wir und die da“ sind Folgen, die zu Krieg und Vernichtung führten, und dies alles im Namen von allzu vielen Göttern. Müssen Menschen also auch für die Legitimation ihres Handelns, für ihre menschlichen Werte, selbst die Verantwortung übernehmen? Diese gleichsam erzwungene Autonomie scheint vielen die Vollendung des Sündenfalls, die Degradierung der Welt zu egoistischer Bedürfnisbefriedigung. Manche Ereignisse der letzten Zeit in wirtschaftlichen und sozialen Bereichen scheinen eine solche resignierte Sicht zu bestätigen.

Über lange Zeiten haben Menschen deshalb versucht, einen Kompromiss zu leben. Für die jeweils akuten Fallentscheidungen, für die sittliche Wahl des konkreten Handelns wurde der handelnde Mensch verantwortlich gemacht und damit auch als schuldfähig angesehen. Die Werte jedoch, die diesem Handeln Orientierung geben sollten, wurden als von oben, von einem Gott kommend betrachtet, der dadurch dem Handeln Richtung und Sinn ermöglichte. Es scheint, als ob wir damit noch ein paradiesisches Vermächtnis erfüllen. Dieser Werte setzende Gott sollte dann aber tunlichst einer sein – nur welcher?

III

Wie wissen wir, welches die richtigen Werte sind? Diese Frage stellt sich unausweichlich, nachdem die göttliche Offenbarung wegen der allzu vielen und sich widersprechenden Götter in Misskredit gekommen war. Welchem Gott – wenn überhaupt – sollen wir folgen, wie kann eine Wahl gerechtfertigt werden? Wieder ein scheinbar auswegloser Zirkel. Und dürfen Menschen überhaupt selbst gewählte Ziele, also eigene Interessen, handelnd und verändernd anstreben – und wiederum: welche?

Der biblische Mythos sagt, dass der Weg zurück versperrt ist, nicht weil flammende Engel dort wachen, sondern weil wir nach dem Essen vom Baum der Erkenntnis auch eine solche Kehrtwende – wie alles – rechtfertigen müssten. Die Rückkehr als Lösung der Werteproblematik setzt gerade die Lösung dieser Werteproblematik voraus. Wie Heinrich von Kleist in „Über das Marionettentheater“ (1810) formulierte, müssen wir wohl den Weg durch die Welt zu Ende gehen.

Dabei scheint es doch, dass diese Welt nicht von Menschen geschaffen ist, sondern von ihnen vorgefunden wird, also – wenn überhaupt – von oben „designed“ ist. Wenn dies zutrifft, müssen wir Welt erkennen, so wie sie ist, objektiv und nicht nach subjektivem Belieben. Nur dann ist in einer gegebenen Welt zieldienliches Handeln möglich.

Genau dies ist die lange praktizierte Verantwortungsteilung: Gott ist für die übergeordnete Ordnung und die resultierenden Werte, gleichsam für das Globale, zuständig und der Mensch innerhalb dieses Rahmens für sein eigenes Handeln, für das Lokale. Diese Arbeitsteilung, Gott für die Schöpfung und der Mensch für die weitere Gestaltung und die Anwendung des objektiven Wissens im Interesse der dann sittlich zu rechtfertigenden subjektiven Veränderungswünsche und der entsprechenden Handlungen, ist bis in die neueste Zeit die vielfach gelebte Bewältigung des Exils. Der Verlust des Paradieses zeigt sich ja vor allem in einer Situation des Mangels. Im Schweiße unseres Angesichts versuchen wir, diesen gemeinsam zu beheben.

IV

Zur Bewältigung von Mangel haben Menschen die Wertschöpfung durch Kooperation und Arbeitsteilung erfunden und Organisationen und Wirtschaft entwickelt. Eine nähere Analyse von Organisationen führt zu der Notwendigkeit, sich Klarheit darüber zu verschaffen, was Wissen eigentlich ist. Organisationen sollen bekanntlich dazu dienen, Ergebnisse zu erzielen, und dazu ist ein klares Wissen über geeignete Strategien und effektive Strukturen erforderlich. Wir brauchen Kenntnisse, um zieldienliches Handeln organisieren zu können, schließlich haben wir es nicht nur mit unseren Wünschen, sondern auch mit externen limitierenden Faktoren zu tun. Gelingt es uns, diese externen Einflussfaktoren so zu modellieren – und das ist der naturwissenschaftlich-technische Weg –, dass wir es mit gesetzmäßig ablaufenden Prozessen zu tun haben, dann können wir unter Umständen auf bestimmte Faktoren gemäß diesen Gesetzen Einfluss nehmen und den Wertschöpfungsprozess zielgerecht steuern.

In diesen Fällen haben wir es dann mit sogenannten Objekten zu tun. Dies können manchmal auch Menschen sein, solange diese sich an ihre bürokratisch vorgegebenen Rollen halten. Dies ist die immer noch weitverbreitete klassische Managementsichtweise. Solange die einzelnen Einflussfaktoren keine eigenen Absichten verfolgen – und möglichst lineare Verhältnisse erzeugen, jedenfalls keine komplexen Rückkopplungen – operiert strategisches Management auf relativ sicheren Boden. Auch wenn es hier Unvorhersehbarkeiten gibt – schließlich sind Menschen involviert, doch sollen die sich gefälligst an ihre Rolle halten –, gelten solche Unvorhersehbarkeiten doch eher als Ausnahmen – weil man halt noch nicht alles weiß. Auf diese Weise kann man Organisationen als Instrumente betrachten, mit denen – in der Regel – vorgegeben Ergebnisse erreicht werden können: Organisation werden zu trivialen Maschinen.

Gemäß dieser klassischen Sichtweise ist das Wissen über die objektive – also gottgegebene? – Welt wertfrei, dessen Anwendung zur Erlangung bestimmter Ergebnisse dagegen ist zu rechtfertigen. Die Wertfrage beschränkt sich damit auf die Frage: „Wozu?“ Leider hat sich aber gezeigt, dass dies nicht so einfach ist, weil vermeintlich „gute“ Ziele und Ergebnisse in vielfältiger Weise vernetzt sind – nicht nur linear – und zu „schlechten“ Folgen führen können: Gesinnungsethik oder Verantwortungsethik, Max Weber (1919) lässt grüßen. Weber hat diese Unterscheidung eingeführt, um damit auf die wohl unauflösbare Spannung zwischen „gerechten und immer und überall allgemein geltenden Werten“ einerseits und der Verantwortung für den je konkreten, individuellen, besonderen Fall hinzuweisen. Letzterer lässt sich – ebenfalls nach einem Gerechtigkeitsempfinden – oft nicht unter die zuständige abstrakte Regel subsumieren.

V

Einflussfaktoren zu tun hat – eben mit Menschen oder Organisationen. Hier haben wir es mit Subjekten zu tun. Etwas/jemanden zu einem Subjekt zu machen heißt, seine Absichten zu berücksichtigen und wertzuschätzen. Subjekte halten sich – zum Glück, wie wir noch sehen werden – nicht immer an Rollen und Regeln. Und so hat man es, ob man will oder nicht, mit komplexen Verhältnissen zu tun, weil jetzt die beobachtete Welt nicht mehr als eine gegebene betrachtet werden kann. Jedes Beobachten oder Beobachtetwerden wird von absichtsvollen Systemen auf die Bedeutung für die eigene Zielverfolgung interpretiert – und die eigene Strategie wird gegebenenfalls angepasst. Damit ist Beobachten nicht mehr einfach nur Wahrnehmung, – möglichst objektiv, also von eigenen Interessen unbeeinflusst –, sondern wird zur Intervention, zu einer unvermeidbaren Einflussnahme, und zwar – wegen der undurchsichtigen Interpretation durch den Beobachteten – zu einer unkontrollierbaren.

Letztlich gilt dies auch im Fall des Umgangs mit „absichtslosen“ Objekten, da es keine Wahrnehmung an sich gibt, objektiv und distanziert, sondern nur die Beobachtung eines Teils der Welt durch einen anderen Teil der Welt, den sogenannten Beobachter; der aber ist selber in die Welt integriert und mit ihren unterscheidbaren Teilen vernetzt. Das bedeutet, dass jedes Bild, das man sich von der vermeintlich gegebenen Welt macht, diese Welt im Prinzip verändert. Beobachtung als Erkenntnisgewinnung ist von Intervention als Mittel zur Zielerreichung nicht mehr klar zu trennen. Absichtsvolle Systeme, geleitet von ihren, den externen Beobachtern unzugänglichen Absichten und Erfahrungen, reagieren auf die anderen Beobachtern unterstellten Absichten und passen sich diesen hypothetischen Verhältnissen an.

Verschärft wird diese Situation noch dadurch, dass auf diese Weise Vernetzungen entstehen, die prinzipiell unüberschaubar sind, da keiner wissen kann, wer was womit in Beziehung setzt. Jedes absichtsvoll handelnde System muss folglich – völlig unterdeterminiert – seine eigene Selektion jener Faktoren treffen, die es für seine Anliegen für relevant hält, – und vernachlässigt zwangsläufig andere Faktoren – ohne die Sicherheit, dass diese tatsächlich nicht relevant sind. Wir sind nicht „Maître et possesseur de la nature“ (René Descartes, 1637), aber auch keine ausgelieferten Opfer, keine „kleinen Wichte“, da die Natur meist mehr als eine Handlungsmöglichkeit offen lässt. Unser Handeln ist nicht determiniert. Doch wiederum, wie sollen wir eine geeignete (für wen oder was?) Wahl treffen? Wegen der grundlegenden Unüberschaubarkeit der potenziellen Verknüpfungen kann man eben nicht ausschließen, dass alles andere damit zusammenhängen könnte.

Dies deckt sich mit unserer praktischen Erfahrung mit Komplexität: Es kommt immer etwas nach – und folglich könnte es immer auch anders sein. Das heißt natürlich nicht, dass es tatsächlich anders ist – so könnte es eben auch sein –, aber das erfahren wir bestenfalls (oder schlimmstenfalls!) erst hinterher. Damit müssen wir zumindest für unsere Praxis Abschied nehmen von einer gegebenen Welt, selbst einer gottgegebenen.

Gott ist tot, hat Friedrich Nietzsche (1882) formuliert und meinte damit, dass wir uns nicht auf eine heilige Ordnung berufen können. Vielmehr sind wir auf eine Welt zurückgeworfen, die wir durch die Selektion einer „Weltanschauung“ selber konstruiert haben. Aber – diese Konstruktion setzt Auswahlkriterien voraus, also Wertentscheidungen. Damit eskaliert die Situation: Das sogenannte Wissen, das vermeintlich objektive, ist selber Werte abhängig, nicht erst seine Anwendung. Die göttliche Arbeitsteilung ist zerbrochen: Unausweichlich sind wir Werte setzende Schöpfer unserer Welt. Leider fehlt uns die Allwissenheit.

VI

Menschen sind von ihrem biologisch-evolutionären Erbe her, zum Beispiel als Nesthocker, aufeinander bezogen und angewiesen. Dies zeigt auch die Entdeckung der Spiegelneuronen, die Einfühlungsvermögen erst ermöglichen. Spiegelneuronen erzeugen in uns dann, wenn wir andere in einer Situation sehen, die für diese zum Beispiel mit Schmerz oder Gefahr verbunden ist, genau die Gefühle, die wir hätten, wenn wir selbst in dieser Situation wären. Unsere Nerven spiegeln uns das Erleben von anderen und ermöglichen uns so das Einfühlen, was die vielleicht wichtigste Voraussetzung für Kooperation ist. Wir sind – nicht nur zur Bewältigung des Mangels – wesentlich auf Kooperation angelegt. Allerdings kann diese unter den Bedingungen des „Wir und die da“ leicht in Konkurrenz- und Überlebenskämpfe umschlagen. Bleiben wir im Moment aber bei der Kooperation: Um in einer nicht mehr vorhersehbaren Welt, die sich aber auch nicht als völlig willkürlich und damit als chaotisch erweist, zieldienlich miteinander handeln zu können, bedarf es neben einer geordneten koordinierenden Strategie eines orientierenden Überbaus, um in unvorhersehbaren Situationen den jeweils damit Konfrontierten eine Entscheidungshilfe zu bieten.

In solchen Situationen muss der Betroffene ja seine Rolle verlassen – schließlich gibt sie für Unvorhergesehenes keine Hinweise – und eigenständig eine Selektion treffen, die die aktuelle Komplexität auf Handlungsfähigkeit reduziert. Dies wiederum wird für seine Netzwerkpartner zum unvorhergesehenen Ereignis und bringt sie in die gleiche Lage, eigenständig reagieren zu müssen. Auf diese Weise entsteht, jedoch im Rahmen, besser im Geist der Organisiertheit, ein Selbstorganisationsprozess. Erst dadurch wird – wenn er gelingt – ergebnislieferndes Handeln überhaupt realisierbar. Organisation und Selbstorganisation bedingen sich wechselseitig und verhindern sowohl Stillstand wie Chaos.

Die für die Selbstorganisation erforderliche Entscheidungshilfe – will man eben nicht würfeln – kann keine weitere Rollenfestlegung sein – auch wenn dies immer wieder versucht wird, indem man nach zusätzlichen Regeln ruft. Vielmehr müssen sowohl die Einzelinteressen der Handelnden berücksichtigt werden – um deren aktiver Motivation willen, eigene riskante Entscheidungen auch zu treffen, und – wegen der unverzichtbar notwendigen Kooperation – dürfen auch die Belange der Kooperationspartner und wohlmöglich auch anderer Betroffener oder potenziell Beteiligter nicht vernachlässigt werden. Dies nennt man, wenn es gelingt, eine gemeinsame Kultur.

Eine egoistische Ethik zur Orientierung verbietet sich also schon aus egoistischen Gründen. Andererseits ist eine gesamtmenschliche Ethik nur möglich, wenn ein gemeinsames tragfähiges „Wir“ zugrunde liegt. Davon scheinen wir jedoch noch weit entfernt zu sein. Wir müssen wohl den globalen Weg noch weiter gehen, um den Kampf der Kulturen zu überwinden.

VII

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Menschen, die in einer komplexen Welt Entscheidungen treffen müssen, für die erforderlichen Entscheidungskriterien, also für ihre Werte, selber sorgen müssen. Diese Werte bestimmen aber nicht nur das Handeln, die Praxis, sondern sind unausweichlich schon in das dem Handeln zugrunde gelegte Wissen integriert, in die Theorie, da in einer komplexen Welt nicht alle potenziell unterscheidbaren Unterschiede berücksichtigt werden können. So wird durch die zu treffende Selektion vermutlich relevanter Faktoren eine hypothetische – und nur als solche verfügbare – Welt konstruiert.

Theorie und Praxis bilden eine sich wechselseitig bedingende Einheit. Diese basiert unumgänglich auf Werten, die aber nicht als gegeben, als fundamental und „heilig“ angesehen werden können, sondern aus dem gesellschaftlichen Wechselwirkungsprozess von Reflexion und Handeln evolvieren. Die in einer komplexen Welt geforderte Kooperationsnotwendigkeit charakterisiert jede egoistische Ethik als ungeeignet – leider allerdings nur „in the long run“. Die Bedeutsamkeit für Führung und Coaching scheint offensichtlich: Weder Coaching noch Führung kommen ohne die Beachtung der Wertefrage aus, allerdings ohne diese definieren oder bestimmen zu können. In diesem Sinn werden Coaching und auch Führung wertlos, wenn sie wertfrei durchgeführt werden.

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