Erfolgsfaktoren im Interkulturellen Coaching

Konflikte in multikulturell geprägten (Arbeits-)Beziehungen

Erfolgsfaktoren im Interkulturellen Coaching
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Was dem einen Betrachter vollkommen normal erscheint, mag von Personen mit anderen Erfahrungshorizonten als erstaunlich, befremdlich oder gar verstörend empfunden werden. In bi- oder multikulturell geprägten (Arbeits-)Beziehungen können Missverständnisse oder Konflikte die Folge fehlgedeuteten Verhaltens sein und einen Coach auf den Plan rufen. Aber auch im Coaching selber gilt es, kulturell bedingte Unsicherheiten auszuhalten und Hindernisse zu umschiffen – etwa durch eine geeignete Methodenwahl. Interkulturelles Wissen bildet hierfür die Basis.

Die Wichtigkeit der inneren Haltung

Während es für die meisten Menschen offensichtlich und logisch ist, dass wer führen will, über das nötige Wissen und Können verfügen muss, ist es vielleicht weniger offensichtlich, dass dabei auch die Haltung von elementarer Wichtigkeit ist. Aus der Psychotherapie ist bekannt, dass die Patientenmotivation entscheidend für den Heilungsprozess ist. Im Coaching wird von der Klientenmotivation gesprochen – dem Willen zur Veränderung, der entscheidend für ein erfolgreiches Coaching ist. Gerade im interkulturellen Kontext ist die innere Haltung des Klienten, einer als Expatriate bezeichneten Fach- oder Führungskraft, die für eine bestimmte Zeit an eine im Ausland sitzende Zweigstelle des Unternehmens entsandt wird, von absolut entscheidender Bedeutung – und zwar insbesondere im Sinne der Ambiguitätstoleranz. Darunter ist die Fähigkeit zu verstehen, „andere Meinungen und Sichtweisen zu akzeptieren sowie Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in Situationen und Handlungsweisen zu ertragen, ohne sich unwohl zu fühlen oder aggressiv zu reagieren“ (Wirtschaftslexikon24, 2018). Im Interkulturellen Coaching geht es dabei meist um Werte der Herkunftskultur des Klienten, die mit den Werten der Gastkultur im Falle einer Auslandsentsendung im Kontrast stehen.

Ein Beispiel

Ein Klient berichtet, dass seine amerikanischen Kollegen irgendwie „interessant und komisch“ seien. Später findet er sie nur noch komisch. Sein Vorgesetzter macht ihm ständig Komplimente. Das macht den Klienten zunehmend skeptisch. Das ist er aus Deutschland nicht gewohnt. Er selbst hat die Überzeugung: „Ehrlich währt am längsten.“ Deshalb teilt er seinem Vorgesetzten mit, was er von dessen Projekten und Vorschlägen tatsächlich hält, statt nur Komplimente zu verteilen. Daraufhin berichtet der Klient von einer zunehmenden Spannung in der Zusammenarbeit. Seine innere Haltung der Offenheit, mit der er gestartet sei, habe sich inzwischen verflüchtigt. Geblieben ist ganz viel Misstrauen gegenüber dem Chef und den Amerikanern, bei denen alles „outstanding“, „awesome“ und „amazing“ ist. Sie sind nicht ehrlich, so das Fazit des Klienten.

Jetzt stellt sich dem Coach die Frage, wie stark die Ambiguitätstoleranz des Klienten, also die Bereitschaft, sich auf das Handeln und auf die Werte einzulassen, die nicht den eigenen entsprechen und dem eigenen Weltbild unter Umständen sogar widersprechen, ausgeprägt ist. Klienten mit einer hohen Toleranz gegenüber Unsicherheit beziehungsweise Ambiguität im interkulturellen Kontext schaffen es, ihre Unsicherheit in Neugierde und Interesse zu verwandeln. Klienten mit einer weniger hohen Ambiguitätstoleranz ziehen sich zurück oder werden teils aggressiv. Das Spannende ist, dass dies in den meisten Kulturen ähnlich ist. Nur wie die Unsicherheit „kaschiert“ oder gezeigt wird, fällt unterschiedlich aus. In manchen Kulturen werden die Menschen extrem höflich, woanders schweigsam und kühl. Andere reden viel oder schweifen vom Thema ab. Meist wird jedoch das Verhalten des anderen nach den Wertvorstellungen der eigenen Kultur interpretiert.

Die Ursache für eine niedrige Ambiguitätstoleranz hingegen ist häufig Angst. Im interkulturellen Kontext sprechen wir von „Xenophobie“ – der Angst vor dem Fremden. Das Wort Angst ist verwandt mit dem lateinischen Wort „Angustia“ – Enge, Beengung, Bedrängnis. Wer Angst hat, dessen Blick verengt sich. Er schaut verstärkt auf sich selbst. Das ist einerseits normal, andererseits nicht wirklich hilfreich im Kontext der interkulturellen Kommunikation und Kooperation.

Die innere Haltung ist Teil des Starter Kits und sie muss regelmäßig gepflegt werden. Gerade im Interkulturellen Coaching ist es von grundlegender Wichtigkeit, dass sich die Mitarbeiter hier regelmäßig reflektieren, wenn etwas „dort“ ganz anders gemacht wird. Der Coach kann dann mit dem Klienten weiterarbeiten, indem er assoziativ die Glaubenssätze des Vorgesetzten erkundet. Nach dem Motto: „Was könnte noch hinter dem Loben stecken?“ Das ist aber nur möglich, wenn der Klient auf der Wissensebene zumindest rudimentär mit den bevorzugten Strategien und den dahinterstehenden Werten des Vorgesetzten vertraut ist.

Ist der Klient nicht mit den kulturellen Werten und Normen vertraut, darf das Coaching im interkulturellen Kontext auch edukative Elemente enthalten. Diese sollen dann jedoch auf dem Grundsatz der Selbstentdeckung exploriert werden.

Die Wichtigkeit von interkulturellem Wissen

„Kultur ist, was dich zum Fremden macht, wenn du nicht zuhause bist.“ Diese Definition von Myron Loss (1994, S. 48) verdeutlicht sehr gut verschiedene Aspekte des interkulturellen Erlebens. Wer als Coach einmal diese Aussage reflektiert, erfasst schnell, dass es hier um Wissen und Können geht: Ich bin fremd, weil ich nicht weiß, wie die Menschen dort etwas Bestimmtes tun. Ich bin auch fremd, weil ich es nicht so tun kann, wie sie es tun. Dabei kann es sich um so simple Dinge handeln, wie Ja und Nein sagen, um die richtige Art der Begrüßung des anderen Geschlechts oder eben um den Umstand, wie Lob und Kritik geäußert werden. Oder, auf einer tieferen Ebene, welche Motivation hinter Kritik oder Lob steht und was man damit bezwecken möchte. Besonders deutlich treten diese Dynamiken in Konflikten zutage.

Ein Beispiel

Ein Coach berichtete von zwei Klienten, die zusammen in einem Team in Afrika arbeiteten. Beide hatten zwar ihren eigenen Verantwortungsbereich, doch mussten sie sich in vielen Dingen miteinander abstimmen. Es kam zu Meinungsverschiedenheiten, woraufhin sich die deutsche Klientin aufgebracht an den Coach wandte und berichtete, dass sie bereits mehrfach versucht habe, den Konflikt direkt mit ihrem kenianischen Kollegen zu klären. Doch dieser blieb ihrer Beschreibung nach einfach nett und höflich, jedoch mit zunehmender Distanz. Ihre Klärungsversuche ignorierte er.

Kurze Zeit später kontaktierte der kenianische Klient den Coach, ebenso aufgebracht wie die deutsche Kollegin. Er berichtete von der gleichen Situation. Die Kollegin habe ihn schon mehrfach in der Sache direkt angesprochen. Er habe ihr jeweils freundlich, höflich und indirekt zu verstehen gegeben, dass ein Konflikt so nicht geklärt werden könne. Sie würde sich aber weigern, das anzuerkennen. Jetzt müsse der Coach hier als Mediator agieren.

Der interkulturelle Coach hat immer wieder mit verschiedenen Perspektiven, Werten und Überzeugungen zu tun, die in der Kultur des Klienten ihre Begründung finden. Es ist normal, dass man die Werte und Überzeugungen für richtig hält, mit denen man aufgewachsen ist. Es ist auch normal, dass man sich in Konfliktsituationen auf die Lösungsmethoden fokussiert, die man schon als Kind erlernt hat. Das ist in jeder Kultur so. Konfliktsituationen sind immer von einem gewissen Maß an Unsicherheit geprägt. Beide Klienten greifen normalerweise zu den eingeübten Strategien. Der jeweils andere findet diese Strategie jedoch nicht lösungsorientiert, sondern verschleppend oder verstärkend.

Für den Interkulturellen Coach ist es wichtig, seine Klienten darin zu unterstützen, zu entdecken, was ihre eigenen Werte sind, wie sich das auf ihr Verhalten auswirkt und wie sich das wiederum auf die Kooperation und Kommunikation mit internationalen Kollegen auswirkt. Dabei ist ein Beschäftigen mit Kulturdimensionen unerlässlich.

Kulturdimensionen

Viele Coaching-Methoden haben ihre Wurzeln in den Werten westlicher Kulturen. Sie machen in der Lebensrealität eines Klienten aus einem anderen Kulturraum nicht unbedingt Sinn. Das gilt es, zwingend zu bedenken. Was bedeutet das?

Definitionen der Wissenschaft

Kulturwissenschaftler wie Hall, Hofstede, Trompenaars u.v.a. haben im vergangenen Jahrhundert festgestellt, dass es Dimensionen gibt, anhand derer sich Kulturen unterscheiden. Im Folgenden ein paar Beispiele solcher Dimensionen.

Hall (1976) spricht von high- und von low-context Cultures. In High-context-Kulturen ist es eher unüblich, Dinge direkt anzusprechen. Nonverbale Kommunikation ist sehr wichtig. Die Personen im Umfeld werden stärker berücksichtigt. Hofstede (ders. & Hofstede, 2011) benennt die (im Folgenden dargestellte) Dimension der Machtdistanz. Es gibt Kulturen mit einer hohen und welche mit einer niedrigen Machtdistanz. Dabei geht es um Pflichten, Privilegien und Rechte von Personen in Autorität und wie man sich ihnen gegenüber zu verhalten hat. Die Dimension Individualismus und Kollektivismus bezeichnet das Verhältnis der einzelnen Person zu einer/ihrer Gruppe. Kann sie selbst entscheiden, was sie tun will? In welchem Maße muss sie die Gruppe berücksichtigen? Worauf beruht ihre Identität?

Eine weitere Dimension ist der Umgang mit den Unsicherheiten des Lebens. Hier geht es um Planung, Genauigkeit und soziale Absicherung etc. In der Dimension Kurzzeit- oder Langzeitorientierung geht es um Sparen, den Umgang mit Ressourcen, den Umgang mit Traditionen, die Wichtigkeit des öffentlichen Ansehens u.ä. Die Dimension Feminität und Maskulinität beschreibt, wer für die Emotionen und für die Fakten zuständig ist, Konsens oder Konfrontation, Fürsorglichkeit und Kooperation oder Selbstbewusstsein und Konkurrenz. Trompenaars (ders. & Hampden-Turner, 1997), ein Schüler Hofstedes, spricht von Universalismus und Partikularismus, Neutralität und Emotionalität, Spezifität und Diffusität, Leistung und Herkunft sowie Serialität und Parallelität und schließlich externer und interner Kontrolle.

Kulturdimensionen im Coaching

Es würde zu weit führen, jede Dimension im Detail zu erklären. Der Punkt ist, dass ein Coach wissen muss, (a) was seine eigene Wertepräferenz ist und (b) was die Werte seines Klienten sind. Weiß er das nicht, ist die Chance relativ hoch, dass er am Klienten vorbei arbeitet. Das beginnt bereits bei der sogenannten Verdachtshypothese. Ein Klient mag vom Coach im Erstgespräch als schüchtern und wenig selbstbewusst erlebt werden und so beginnt er nun, mit ihm entsprechend seiner gestellten Hypothese zu arbeiten. Dabei hat sich der Klient einfach nur so verhalten, weil es in seiner Kultur dem „Knigge“ entspricht.

Dieser Umstand kann sich bei der Bestimmung des Coaching-Anliegens fortsetzen. Im deutschen Kontext erwarten Coaches von ihrem Klienten, dass er relativ zügig und klar sein Veränderungsanliegen äußert. Ein Klient aus einem High-context-Hintergrund wird dem Coach vielleicht erst einmal verschiedenste Fragen zu seinem Familienstatus, den Eltern und Kindern stellen. Wie wird dieses Verhalten wohl von einem Coach ohne interkulturelle Kompetenz interpretiert?

Viele Coaching-Methoden sind darauf ausgerichtet, dass der Klient selbst entscheiden kann, was er tun möchte. Dieser Ansatz entspricht den Werten eines low-context, individualistischen Umfelds mit geringer Machtdistanz. Es spiegelt also die Werte der mittel- und nordeuropäischen sowie nordamerikanischen Kulturen wider. Ein Klient aus einer kollektivistischen Kultur kann nicht einfach selbst entscheiden, ohne den größeren Kontext seines Umfeldes zu berücksichtigen. In vielen kollektivistischen Kulturen findet sich auch eine höhere Machtdistanz. Das erschwert das eigene Entscheidungsverhalten, weil Klienten aus diesem Umfeld es eher gewohnt sind, dass eine Person, die in der gesellschaftlichen Hierarchie weiter oben steht, die Entscheidungen – auch für einen selbst – trifft. Von dieser Dynamik ist nicht zuletzt auch die Erwartung an den Coach betroffen. Es ist gut möglich, dass sich der Klient mit der eigenen Meinung stark zurückhält, dass er vom Coach erwartet, dass er ihm sagt, was zu tun ist. Dies kann sich auch schon in der Körperhaltung des Klienten ausdrücken.

Kulturelle Dimensionen sind nicht alles

Es reicht jedoch nicht aus, sich mit kulturellen Dimensionen auseinanderzusetzen, nach dem Motto: „Alle Deutschen sind direkt, alle Thailänder lächeln und reden von hinten durch die Brust ins Auge.“ Das würde zu einer Stereotypisierung führen, die die Persönlichkeit und die durch die Lebensgeschichte geprägten Werte unberücksichtigt lässt. Traditionelle kulturelle Werte dürfen und sollten jedoch den Hintergrund eines Coaching-Szenarios bilden. Im Erstgespräch oder Anamnesegespräch darf ein Coach dann jedoch aus der Vita des Klienten weitere Bausteine erfragen. So ist ein thailändischer Klient, der schon etliche Jahre für ein US-Unternehmen gearbeitet hat, vielmehr an individuelles Loben und „Incentives“ gewöhnt als eine andere Person aus seiner Kultur, die bisher noch wenig Berührung mit Menschen aus dem amerikanischen Kulturraum hatte.

Manchmal leitet auch das Aussehen eines Klienten zu falschen Schlüssen. Beispielsweise kann eine Person mit Migrationshintergrund, die in einem Dorf in Deutschland aufgewachsen ist, von den Werten her „deutscher“ sein, als eine Person, die in einem multikulturellen Umfeld in einer Großstadt in Deutschland oder irgendwo im Ausland aufgewachsen ist. Söllner (2008) spricht hier ergänzend von den Transmigranten. Er bezeichnet damit Personen, die zwischen verschiedenen Kulturen und Wohnorten hin- und herpendeln, dabei versuchen sie meist ihre sozialen Beziehungen im Herkunftsland beizubehalten. Sie sind also extrem mobil. Die Gruppe der Transmigranten erlebt im Zeitalter der Globalisierung starken Zuwachs. Dieser Umstand und die daraus resultierenden multiplen Identitäten der Hochqualifizierten mit deren weltweiten Netzwerken führen nach Söllner (2008) letztlich auch dazu, dass deren Identifikation mit Nationalstaaten abnimmt.

Im Interkulturellen Coaching ist es grundlegend, all diese Dinge unbedingt herauszufinden und zu berücksichtigen. Ist der Coach zu dem Schluss gekommen, dass der Klient aus einer eher kollektivistischen Kultur mit einer höheren Machtdistanz kommt, muss er sicherstellen, dass die Coaching-Methoden, die er verwendet, dem Denken und den Werten des Klienten entsprechen. Auf www.targetmap.com lässt sich ein schneller erster Eindruck darüber gewinnen, welche Länder in diese Beschreibung fallen. Dabei wird deutlich, dass nicht-westliche Länder traditionell eher kollektivistisch geprägt sind.

Coaching-Methoden im interkulturellen Kontext

Der im Westen verbreitete systemische Ansatz eignet sich auch im Coaching von Menschen aus einem kollektivistischen Kulturkreis sehr gut. Denn systemisches Coaching stellt den Einzelnen nicht so sehr in den Fokus, sondern behält immer das ganze System und seine Wechselwirkungen im Blick. Im Rahmen eines solchen Coachings sind dann Fragen möglich wie:

  • Welche Personen sind involviert?
  • Welche unterschiedlichen Perspektiven haben sie?
  • Nach welchen sozialen Regeln funktioniert das System?
  • Wie beeinflussen die herrschenden Strukturen die Organisation?
  • Gibt es wiederkehrende Verhaltensmuster?
  • Wie ist die bisherige Entwicklungsgeschichte verlaufen?

Häufig fällt es Personen aus kollektivistischen Kulturen schwer, über sich selbst zu sprechen, noch mehr, wenn es in der Ich-Form erwartet wird. Daher eignet sich das Arbeiten mit Stellvertretern wie z.B. Figuren. Damit gelingt es, dem Klienten leichter einen Blick auf „sein“ System und seine Rolle darin zu werfen. Im „Hubschrauber“, der Metaebene, wird es für den Klienten einfacher, sich von den systemisch bedingten Erwartungen und Verpflichtungen an ihn selbst zu lösen. Mit Letzteren ist er meist stark emotional verknüpft.

Klienten aus einem High-context-Hintergrund können hier eigene Bedürfnisse entdecken und persönliche Veränderungen zulassen. Alles geschieht in einem kulturell akzeptablen Rahmen mit Feingefühl und Humor. Aus der dissoziierten Position ist dann Veränderungsarbeit sehr gut möglich und Klienten fühlen sich wohl, nun auch die eigene Meinung frei zu äußern. In diesem Rahmen können dann weitere Themen erarbeitet werden. Coach und Klient entdecken dann gemeinsam:

  • Welche Ressourcen gibt es?
  • Wo hat der Klient in der Vergangenheit schon mal Dinge erfolgreich verändert?
  • Was hat ihm dabei geholfen?
  • Wie hat es sich hinterher angefühlt?
  • Welche positiven Veränderungen könnten für das ganze System dabei herauskommen?
  • Welche Veränderung wäre möglich?

Weitere hilfreiche Tools

Für Personen aus kollektivistischen Kulturen eignen sich außerdem auch Narrationen. Dabei darf auch auf Beispiele aus der Volkstradition zugegriffen werden. Nach dem Motto: Da gab es schon mal jemanden in der Geschichte Ihres Volkes, was hat diese Person anders gemacht, was hat ihr geholfen? Sprache spielt beim Interkulturellen Coaching ohnehin eine bedeutende Rolle. Allerdings gilt es, dabei einige Besonderheiten und mögliche Fallstricke zu beachten:

  • In welcher Sprache kommunizieren Coach und Klient?
  • Ist jemand Muttersprachler oder kommunizieren beide in einer Fremdsprache?
  • Sprachliche Dynamiken wirken sich auf das Selbstvertrauen und die Sicherheit in der Kommunikation aus.
  • Die Kommunikation in einer Fremdsprache verlangsamt den Coaching-Prozess. Das muss berücksichtigt werden.
  • Immer wieder sollte der Coach sicherstellen, dass beide das Gleiche verstanden haben.
  • Häufig werden zwar gleiche Worte benutzt, diese aber ganz anders definiert.

Methoden aus der Kunsttherapie wie Malen oder Gestalten mit Ton oder ähnlichen Materialien sowie Methoden aus dem Psychodrama lehnen sich nicht so stark auf die Sprach- und verbale Ausdrucksfähigkeit des Klienten und Coachs an. Das entspannt häufig die Situation und beschleunigt den Prozess. Meist kommt es darüber hinaus auch zu heiteren Momenten, die rapportstärkend wirken.

Ein Beispiel

Ein afrikanischer Klient verschränkte während des Coachings die meiste Zeit die Arme. Auf den Coach wirkte das abweisend. Als der Coach begann, den Klienten zu imitieren und nachzufragen, was das bedeuten würde, lachte der Klient und erläuterte, dass dies in seiner Kultur ein Ausdruck von besonders aufmerksamer Konzentration sei.

Der Interkulturelle Coach, der eine hohe Ambiguitätstoleranz besitzt und mit großem Interesse und Neugierde für Kultur mit den Klienten arbeitet, wird im Laufe der Zeit in manches Fettnäpfchen treten. Er wird manchmal auch über sich selbst lachen. Er wird viel von seinen Klienten lernen, während er sie wertschätzend in ihrem Weltmodell abholt und sie ihre Ressourcen entdecken.

Literatur

  • Söllner, Albrecht (2008). Einführung in das Internationale Management. Wiesbaden: Gabler.
  • Wirtschaftslexikon24 (2018). Ambiguitätstoleranz. Abgerufen am 31.05.2018: www.wirtschaftslexikon24.com/d/ambiguitaetstoleranz/ambiguitaetstoleranz.htm.
  • Loss, Myron (1993). Culture Shock. Winona Lake: Light and Life Press.
  • Hall, Edward T. (1976). Beyond Culture. Garden City: Anchor Books.
  • Hofstede, Geert & Hofstede, Gert Jan (2011). Lokales Denken, globales Handeln. München: dtv.
  • Trompenaars, Fons & Hampden-Turner, Charles (1997). Riding the Waves of Culture. Boston: Nicholas Brealey Publishing.