Remote-Führung und Coaching

Veränderungen im Führungskräfte-Coaching durch die Corona-Pandemie

Remote-Führung und Coaching
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Eine elementare Veränderung in der Arbeitswelt ist der durch die Corona-Pandemie verminderte persönliche Kontakt und der stark gestiegene Home-Office-Anteil. Dies brachte erhebliche Veränderungen für Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams sowie neue Anforderungen und Fragestellungen im Bereich der Mitarbeiterführung. Und folglich ebenso für die Coaching-Situationen mit Führungskräften. Die nachfolgende Ausarbeitung soll beispielhaft Herausforderungen und Ansätze für das Coaching und den Business-Coach benennen.

Ausgangssituation

Vor Corona war die hindernisfreie Begegnung Alltag. Die Gegenüber haben sich persönlich gespürt – Körpersprache, Mimik und andere persönliche nicht-auditive Ausdrucksformen waren (un-)bewusst im Spiel. Und plötzlich sind Begegnungen auf virtuelle Plattformen fokussiert – gar reduziert? Doch es ist auch eine Chance, z. B. durch die erfolgten Quantensprünge der Video-Konferenztechnik zukünftig weniger zu reisen und somit ökologischer und zeiteffizienter zu handeln. Es braucht jedoch unbedingt neue Achtsamkeit, die auf persönliche Bedürfnisse und Belange der Beteiligten gerichtet ist. Dies gilt vor allem für das Vorgesetzten-/Mitarbeiterverhältnis.

Neue Herausforderungen

Mit dem Home-Office kamen für betroffene Führungskräfte neue und zugleich weitergehende Fragestellungen im persönlichen Umgang mit Mitarbeitenden und Teams auf, z.B.: Wie nehme ich jetzt virtuell – ohne die tägliche Präsenz-Begegnung – meine einzelnen Mitarbeitenden nicht nur auf der Sachebene, sondern immer noch als Personen mit all ihren Befindlichkeiten wahr? Wie funktionieren virtuelle Team-Sitzungen? Was wird aus dem „guten alten“ informellen Austausch und der kreativen Findung in der Kaffeeecke? Wie beurteile ich Mitarbeiterleistungen aus der Ferne? Wie sieht virtuell wahrnehmbare Wertschätzung aus? Wie merke ich, dass etwas nicht stimmt, dass es einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter nicht gut geht? Die Fragenreihe ließe sich fortführen.

Zunächst macht es Sinn, das anzuschauen, was Führungsarbeit im Kontext von Home-Office anders sein lässt. Durch Corona und Home-Office ist für die Führungskraft eine Felderweiterung entstanden, das Spielfeld ist größer geworden und das Team hat sich neu aufgestellt. Deshalb braucht es erweiterte bzw. veränderte Wahrnehmungen und Bewertungen von bisherigen und nun neuen Aspekten.

Kurz zusammengefasst bedeutet die neue Situation in diesem Kontext: Sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die Herausforderungen für Führungskräfte haben sich deutlich verändert. Und die zwischenmenschlichen Teambelange außerhalb der Sachebene sind durch die verminderte bzw. fehlende gemeinschaftliche Präsenz praktisch weggefallen.

Rund ein Viertel der Mitarbeitenden im Home-Office bemängelt, dass die Aufmerksamkeit des Arbeitgebers fehlt (DEKRA, 2021). Zudem wird von rund Dreiviertel insbesondere der fehlende Kontakt zu den Kollegen als Nachteil wahrgenommen (ebd.; DAK, 2020). Die gewohnte tägliche persönliche Begegnung und Absprache zwischen Tür und Angel ist entfallen. Die zufällige Begegnung in gemeinsamen Arbeitsräumen fehlt – und Wertschätzung via Medien zu geben und zu empfangen, ist für nicht wenige Menschen deutlich herausfordernder als Auge in Auge. Und bei fehlender Präsenz gibt es keinen Blick im Vorbeigehen für den Einzelnen, seine Arbeit oder den Teamgedanken. Insgesamt ergab sich durch die Alltagsverlagerung ins Home-Office und auf Online-Möglichkeiten ein markanter Verlust an persönlichen Face-to-Face-Kontakten. Dazu fehlt es an Ausdrucks- bzw. Wahrnehmungsmöglichkeiten. Online gibt es so leicht kein vollständiges Gesamtbild des Gegenübers oder dessen Wahrnehmung mit allen Sinnen. Denn Körperhaltung und -ausdruck, Emotion oder zwischenmenschliche Signale sind im persönlichen Kontakt leichter transportierbar.

Es wurde bewusst: In Präsenzsituationen ist es einfacher, zwischen Sach-Gesprächen und vielleicht mit der Kaffeetasse in der Hand noch informellen Austausch zu pflegen, Ideen zu spinnen, wertschätzende Rückmeldungen zu geben usw. Durch die räumliche Trennung und die beschränkten Begegnungsmöglichkeiten hat sich z.B. so manche Innovationsgeschwindigkeit gemindert – eben durch langsamere bzw. fehlende direkte Abstimmungen, fehlende Netzwerke im Aufenthaltsbereich etc. Dazu kommen ganz praktische und allgemeine Effekte im Home-Office und des Alleinseins. Was ist erforderlich, damit es Mitarbeitenden gut geht und sie eine motivierte Leistung bringen können – auch zu Hause? Da sind Fragen der Selbstorganisation und Motivation, das Fehlen von äußeren Strukturen und Antreibern, Vereinsamung und andere psychologische Effekte. Wie sind Einsamkeit, Depression und Angsterkrankungen auch auf die Ferne zu erkennen? Mitarbeitende sind eben nicht durchweg naturresiliente, organisierte und handlungskompetente Menschen. Ist das alles der Führungskraft bewusst und reagiert sie darauf, hat sie schon die Hälfte des Weges geschafft. Doch welche adäquaten Handlungsmethoden hat sie dafür?

Ebenso ausgeprägt sind im Home-Office längere Arbeitszeiten oder Arbeitsphasen zu untypischen Zeiten, beispielsweise am Abend oder am Wochenende (DEKRA, 2021). Störungen wegen nicht klar von der Restwohnung abgegrenztem Arbeitsbereich ergeben inneres und äußeres Konfliktpotenzial. Korrektivmechanismen durch Kollegen und klare Arbeitszeiten fehlen oftmals. Der „Workaholic“ und der „Unternehmensbewohner“, der „sich verausgabende Hamsterkäfigläufer“ und die „notorische Couchpotato“, sie geraten im Home-Office in die Gefahr, ihre Verhaltensmuster noch intensiver oder gar exzessiv auszuüben.

Bei virtuellen Konferenzen wird erfahrungsgemäß sehr stark auf das Fachliche fokussiert. Dementsprechend wird der zeitliche Ablauf schneller getaktet. Emotionen und das Gefühl für das Gegenüber sind in Gefahr, zu kurz zu kommen und auf der Strecke zu bleiben. Es ist in virtuellen Konferenzen leichter, sich hinter einer Fassade zu verstecken, bzw. schwerer, mit allen Sinnen wahrzunehmen, zu arbeiten und zu kommunizieren. Der Stille oder Schüchterne bleibt möglicherweise gleich ganz außen vor, denn viele Konferenzsysteme schalten nur die Person nach vorne, die redet. Doch wer schaut hin? Wie können Führungskräfte dies spüren und adäquat agieren? Welche neuen Instrumente gilt es dafür zu schaffen?

Durch die wortwörtliche Distanzierung und Reduzierung auf Funktionalität ist es für Führungskräfte unabdingbar, Teams nicht nur als funktionierendes System, sondern die einzelnen Mitarbeitenden als soziale Wesen im gemeinsamen Miteinander des Teams als wertvoll für ein Unternehmen zu erhalten. Neben den Konferenzen gilt es deswegen, das persönliche Gespräch zu kultivieren. Und gezielt die Themen neben den Themen anzusprechen. Dies ist eine sehr entscheidende Aufgabe für Führungskräfte in Home-Office-Zeiten.

Die direkte Führungskraft ist also gefragt. Will sie all dies wahrhaben, sieht sie diese Themen und (re-)agiert? Oder nutzt sie doch gerne die Distanz der Online-Sessions und nimmt gar die Entfremdung im Team einfach hin? Oder liebt sie insgeheim den noch höheren Input des Workaholics und scheut die Auseinandersetzung mit der Couchpotato? Beides würde das Ungleichgewicht im Team befördern und die Führungskraft auf langfristige Sicht wiederum selbst in Schwierigkeiten bringen.

Scheut die Führungskraft die Auseinandersetzung mit den geschilderten Herausforderungen, die mit der Home-Office-Arbeit einhergehen können, verschieben sich die Extreme potenziell noch weiter nach außen. All das verlangt Führungskräften ein neues bzw. erweitertes Handeln ab, was in der Folge auch im Coaching dieser Führungskräfte zum Ausdruck kommt.

Mögliches Vorgehen des Coachs

Wie kann ein Coach mit der Führungskraft nun deren individuelle Situation auf- und Lösungsmöglichkeiten erarbeiten? Durch die geschilderten vielfältigen Änderungen und individuell neuen Situationen kann es für den Coach zunächst darum gehen, der Führungskraft ihre eigene Bewusstseinsschaffung für eben diese vielschichtige Situation und die unterschiedlichen Bedürfnisse der Beteiligten zu ermöglichen.

Dazu kann gehören, zunächst grundsätzlich bei der Selbstwahrnehmung und Empathie der Führungskraft zu beginnen. Fragen an das Selbst der Führungskraft sowie Situationsaufarbeitungen aus ihrem eigenen Erleben geben ihr Zugang zu den Themen. Dabei ist selbstredend nicht zu übersehen, dass Menschen unterschiedlich sind, individuelle Wahrnehmungen und Bedürfnisse haben. Als Beispiel: Nur weil die Führungskraft meint, das Online-Meeting sei ja prima gelaufen, muss dies nicht für die anderen Beteiligten gelten. Darauf aufbauend können dann die Erkenntnisse auf die Situation mit Mitarbeitenden und Teams übertragen und ganz konkrete online- bzw. für Home-Office spezifische Situationen und Bedürfnisse bearbeitet werden.

Im Coaching ist z.B. das Rollenspiel ein probates Mittel dafür. Damit können Situationen erlebbar bewusstgemacht und bearbeitet werden. Zum Einstieg stellt die Führungskraft sich selbst in verschiedenen Situationen dar – mit gemeinsamer Reflexion. Hilfreiche Anfangsfragen sind: Wie wirkt die Führungskraft auf andere? Wie will die Führungskraft wahrgenommen werden? Wie könnte es ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin (anders) verstehen? Im Weitergehenden spiegelt der Coach als Gegenüber der Führungskraft verschiedene Persönlichkeitstypen und deren mögliche Haltungen, Bedürfnisse, Befindlichkeiten und Verhaltensweisen wider. Dabei kann der Coach auch selbst direkt eine Situationsrolle übernehmen. Dann ist jedoch unabdingbar, dass er zur Abgrenzung der Rollen (Situationsrolle im Spiel vs. Coach) und zur Sicherstellung des Prozesses bei dieser Übung im Rollenspiel jedes Mal gegenüber dem Klienten klarstellt, wann er in einer (Spiel-)Rolle ist und wann er sie wieder verlässt.

Anhand solcher Situations-Rollenspiele können Wahrnehmungsfähigkeiten und Handlungsoptionen für die Führungskraft entwickelt und eingeübt werden. Weiterführend kann die Führungskraft auch andere Rollen einnehmen oder sich selbst in (oben angesprochene) Extreme hineinversetzen, um sich noch mehr Blickwinkel zu vergegenwärtigen. Und es kann herausgearbeitet werden, mit welchen Fragen eine Führungskraft die Situationen erfassen kann, die „nicht einfach im Blick“ sind. Zahlreiche Anknüpfungspunkte dafür können auch aus dem einleitend Beschriebenen gezogen werden.

Wertvoll ist auch eine reale Online-Sitzung aus dem direkten Arbeitsleben der Führungskraft, die (selbstverständlich mit Zustimmung der betreffenden Mitarbeitenden) entweder aufgezeichnet oder auch direkt vom Coach online begleitet und im geschützten Raum des Coaching-Settings im Nachhinein besprochen wird. Das sind (technische) Möglichkeiten, deren Einsatz vorab jedoch klare Regelungen (Datenschutz, Persönlichkeitsrechte usw.) und Einverständnisse aller Beteiligten erfordert.

Im weiterführenden Coaching-Prozess gilt es, das Erkannte in den veränderten Alltag zu integrieren. Auch das kann z.B. im Rollenspiel eingeübt werden. Ein weiteres probates Mittel für den Praxistransfer im Coaching ist die Thematisierung neuer Rituale, die der Online- und Home-Office-Situation gerecht werden, Rituale, die den einzelnen Mitarbeitenden zugutekommen, und Rituale, die im Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden hilfreich sind.

Im Home-Office gibt es z.B. keine räumliche Veränderung durch An- und Rückfahrt zu und von der Arbeit. Keine Vorbereitungs- und Nachbereitungszeit, die während dieser Wege oder Fahrzeit stattfindet. Hier ist eine Alternative gefragt. Wie kann ein guter Übergang von der privaten in die berufliche Situation und umgekehrt gestaltet werden? Welches Ritual, welchen Modus oder verändertes Vorgehen könnte jeder Einzelne für sich entwickeln?

Rituale können auch helfen, eine Tagesstruktur zu finden oder sich bewusste Pausen zu setzen, beispielsweise zum Mittagessen als echte Regenerationszeit. Überhaupt gilt es, im Home-Office regelmäßig Pausen zu machen, Erreichbarkeitszeiten zu vereinbaren, Freizeit und Privates wirklich von der Arbeit abzugrenzen, bewusst Auszeiten und Erholungspausen von der beruflichen Denkarbeit zu schaffen, aber auch bewusst Begegnung zu fördern.

Für die im Home-Office fehlenden unmittelbaren zwischenmenschlichen Kontakte im Team und im Führungsverhältnis sind – neben den Arbeitsterminen – ritualisierte zwischenmenschliche Begegnungen zum aktuellen Stand und Befinden (als fester regelmäßiger Termin) möglich und wichtig. Wenn nicht im Büro, dann eben online, per Telefon oder gar bei einem Treffen an der frischen Luft. Um die fehlende räumliche Nähe wenigstens ein Stück weit zu kompensieren, gilt es, Wertschätzung und Klarheit dabei ganz besonders im Blick zu halten und auszudrücken.

Führungskräfte können Mitarbeitende in diesem Sinne unterstützen, auch ganz alltägliche Dinge ins Bewusstsein zu rücken und adäquate Rituale fürs Home-Office und das Verhältnis im Miteinander zu finden. Dabei sind auch Schulungen und Teamentwicklungsmaßnahmen nicht zu vergessen.

Abschließend soll ein Blick auf Unternehmen gerichtet werden, die sowohl Büro- als auch Produktionsarbeitsplätze haben: Neben den Bürotätigkeiten, bei denen vielmals Home-Office möglich ist, sind etliche Unternehmen auch durch Werkstatt-, Produktions- und Versand-Arbeitsplätze geprägt, bei denen gar kein Home-Office denkbar ist. Führungskräften, die nun für Mitarbeitende in beiden Bereichen Verantwortung tragen, wird dies noch einmal mehr abverlangen. Sie agieren im Spannungsfeld zwischen der physischen Vor-Ort-Situation der einen Team-Mitglieder und der virtuellen Situation der anderen im Home-Office. Es ist hier sehr darauf zu achten, dass sich nicht Parallelwelten oder gar Feindbilder aufbauen. Auch in diesem Kontext gilt wie beschrieben: Im Coaching kann der Blick für die Situation im Unternehmen geschärft und damit die Grundlage für ein angepasstes Handeln der Führungskräfte geschaffen werden.

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Fazit

Die veränderte Situation der letzten Jahre mit Corona, Home-Office und Online-Meetings bringt sicher ihre eigenen und zum Teil neuen Fragestellungen mit sich. Jedoch: Mit bewusster Wahrnehmung dieser Fragen und der entsprechenden Analyse der tatsächlichen Situation im Team ist es Führungskräften möglich, die Herausforderungen – auch im Interesse der Mitarbeitenden – zu meistern. Der Coach hat in seinem Arbeitskoffer wiederum die geeigneten Instrumente, Führungskräfte hierbei adäquat zu unterstützen.

Literatur