Leadership-Coaching

Wie Führungskräfte zu Katalysatoren für Entwicklung in Organisationen werden

Leadership-Coaching
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Durch ihr Verhalten wirken Führungskräfte auf ihre Unternehmen und Teams ein, wie die hier vorgestellten Praxisfälle illustrieren. Leader können somit Katalysator für Entwicklung sein. Daher kommt es nicht ausschließlich den Klienten zugute, wenn im Rahmen von Leadership-Coachings blinde Flecke erkannt und Situationen im Unternehmen besser reflektiert werden. Im besten Fall entsteht ein Nutzen für beide Systeme – die Person und die Organisation.

Personal Leadership ist die Basis für dauerhaften Erfolg und nachhaltige Unternehmensentwicklung. Eine erfolgreiche Führungskraft versteht sich auf Potenzialentfaltung – bezogen auf sich selbst, das Team und das Unternehmen. Sie ist Katalysator für Transformation, befähigt das Team und betrachtet Spannungsfelder als Wachstumschance. (Kappe, 2022)

Die Spielregeln der Wirtschaft haben sich durch Globalisierung, intensiveren Wettbewerb und neue Technologien grundlegend geändert. Sie erfordern schnelles und strategisch ausgerichtetes Handeln. Organisationen, die von Personen mit sozialer Kompetenz geführt werden, die dabei gekonnt sowohl Hierarchie- als auch Netzwerkstrukturen nutzen, können auf die neuen Anforderungen flexibel, schnell und innovativ reagieren. Ein ausgerichtetes Miteinander auf Basis von Team-, Kommunikations- und Kollaborationsfähigkeit ermöglicht es, die komplexen Herausforderungen anzugehen, Lösungen gemeinsam zu finden und umzusetzen. Transformation im Unternehmen findet dann statt, wenn Mitarbeiter ihre Organisation neu denken und fühlen lernen – im Kontext unsicherer Umweltfaktoren. Genau das zu orchestrieren, ist Aufgabe der Führung. Insbesondere von denjenigen, die in der Hierarchie und im Netzwerk Schlüsselpositionen einnehmen und damit das Verhalten im System maßgeblich beeinflussen. Turbulente Umweltfaktoren, komplexe Aufgaben und sich verändernde Werthaltungen lassen demnach nicht nur eine Neuausrichtung der Unternehmen, sondern eben auch der Führung sinnvoll erscheinen. Strategisch notwendige Veränderungen sind mit den Betroffenen umzusetzen und entsprechende Resultate gemeinsam zu erzielen. Die zentrale Frage ist: Welche Art der Führung ist auf Basis der gegebenen Rahmenbedingungen zielführend?

Führungsverständnis

Das Verständnis von Führung hat sich immer schon verändert. Zunächst ging man vom Eigenschaftsansatz (als Führungskraft werde man geboren) aus, dann entwickelte sich der Verhaltensansatz (Verhaltensstrategien für erfolgreiche Führung werden gelernt) und als nächstes wurde der Situationsansatz etabliert, der vom Grundsatz ausgeht, Führung ist an der jeweiligen Situation auszurichten. Mit einer systemorientierten Perspektive erhält Führung ein geändertes Grundverständnis, das sich von traditionellen Führungsvorstellungen unterscheidet. Der Fokus hierbei liegt auf dem sozialen System und zeichnet sich aus durch: Selbststeuerung und Selbstverantwortung, Transparenz der Ziele, kritisches Hinterfragen, offenes Feedback, frühzeitige Information und Kommunikation, Lösen von Konflikten auf dem Verhandlungsweg sowie Vertrauen nicht nur als Ausdruck menschlicher Wertschätzung, sondern als Weg zu hoher Effektivität. Nach Simon (2018) besteht Führung darin, ein soziales System zu beeinflussen. Dies geschehe u.a., indem der Fokus der Aufmerksamkeit gesetzt werde. Eigentlich, so Simon (ebd.), gehe es um soziale Intelligenz und somit auch um Emotionen.

Leadership in einer Zeit der Transformation braucht Menschen, die reflektieren, die Gewohntes infrage stellen, Muster durchbrechen und in der Lage sind, das Miteinander so zu orchestrieren, dass große Leistungen möglich werden. Je komplexer und herausfordernder die Welt draußen ist, desto stabiler sollte die Innenwelt gestaltet sein. So weist de Vries (1996) darauf hin, dass Unternehmen in extremen Fällen die Seele ihres Geschäftsführers widerspiegeln können.

Beide Systeme – die Person und die Organisation – beeinflussen sich wechselseitig. Die zugrundeliegende systemische Annahme hierbei lautet: Psychische und soziale Systeme entwickeln sich auf dem Wege der Koevolution. Die eine Systemart ist notwendige Umwelt der jeweils anderen und beeinflusst diese durch Kommunikationsprozesse. Nach von Schlippe und Schweitzer (2014) ist ein kommunikatives Ereignis immer auch ein „Bewusstseinsereignis“. Und ohne Bewusstsein, so die Autoren (ebd.), ist Kommunikation nicht möglich. In dem Maße, wie Themen wahrnehmbar, reflektierbar und besprechbar werden, sind sie bewusst und damit der aktiven Gestaltung zugänglich.

Goleman et al. (2003) erklären hierzu: Höre eine Führungskraft nicht auf ihre innere Welt, so habe sie auch keinen Zugang zur Welt anderer, denn hierfür fehlten ihr die „Anhaltspunkte“. Stehe sie zudem den „größeren Systemen“, in denen Führungskräfte arbeiten, gleichgültig gegenüber, könne sie von Entwicklungen unvorbereitet getroffen werden. Die Themen im Leadership-Coaching sind somit: Selbstwahrnehmung, klare Einschätzung der jeweiligen Situation, Bewusstsein über das eigene Potenzial, die tatsächlichen Motive für (große) Leistungen und das gegebene Risikopotenzial.

In diesem Sinne aufgestellte Führungskräfte praktizieren die Kunst der Selbstreflexion und stärken damit ihre Wahrnehmungs- und Steuerungsfähigkeit. Sie bleiben trotz aller Wirrungen fokussiert und gelassen. Sie analysieren mit klarem Kopf, haben ein gutes Gespür – einen verlässlichen inneren Kompass –, entwickeln und treffen auf dieser Basis ihre Entscheidungen. Leadership-Coaching (Kappe, 2022) bietet Führungskräften somit einen Raum, in dem Reflexion und Potenzialentfaltung unterstützt werden. Der Coach bringt hierbei sowohl psychologisches als auch organisationales Know-how sowie Praxiserfahrung ein und ist in der Lage, nahtlos an die Erfahrungswelt des Klienten anzukoppeln. Dieser wiederum hat die Möglichkeit, seine Anliegen und Fragestellungen auf einer Basis von Offenheit, Einfühlungsvermögen und professionellen Interventionen zu beleuchten.

Je reflektierter eine Führungskraft mit Emotionen und Verhaltensmustern umgeht, desto leichter ist es, das Miteinander auszurichten und zu gestalten. Nach dem Grundsatz: Alles, was ich für mich selbst wahrnehmen und steuern kann, kann ich auch in Bezug auf andere erkennen und umsetzen. Genau das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Denn wenn Führungskräfte auf ihrem Weg nicht weiterkommen, liegt es oftmals nicht an der mangelnden Fachkompetenz, sondern an den Fallstricken im Miteinander.

Leadership-Entwicklung bedeutet daher, sich seiner Werte, Haltungen und Verhaltensmuster bewusst zu werden, den Fokus auszurichten, Stärken noch gezielter einzubringen und zu orchestrieren. Die Kernfragen hierbei lauten: Wie schaffe ich es, bei mir zu sein, tragende Beziehungen aufzubauen und gemeinsam mit den anderen das Neue zu gestalten? Die Führungskraft ist so verstärkt in der Lage, entscheidende Weichenstellungen für sich selbst, das Team und das Unternehmen zu setzen.

Praxisfälle

Im Folgenden werden Praxisbeispiele anonymisiert und komprimiert skizziert. Sie zeigen exemplarisch auf, welche Möglichkeiten das Leadership-Coaching bietet.  

Rollenwechsel

Als Vertriebsleiter hat der Klient eine besonders herausfordernde Zeit hinter sich. Am Ende zahlreicher Auseinandersetzungen, Missverständnisse und Spannungssituationen wirft er das Handtuch. Bevor ihm von seinem neuen Chef – dem Geschäftsführer – gekündigt wird, kommt er ihm zuvor. Es dauert nicht lang und es gelingt ihm, einen Vertrag als Geschäftsführer eines international aufgestellten mittelständischen Unternehmens zu unterzeichnen.

Die Zeit bis zum Beginn seiner neuen Aufgabe möchte er nutzen. Etwas nagt an ihm. Nach zehn Jahren höchst erfolgreicher Zusammenarbeit war die erzwungene Beendigung seiner Aufgabe für ihn alles andere als zufriedenstellend. So hatte er sich das nicht vorgestellt. Unzählige Stunden hat er mit viel Einsatz, Herzblut und Arbeit in das Unternehmen investiert – und dann das. Er möchte die Situation nun mit gesundem Abstand noch einmal beleuchten. Und er will verstehen, wie es zu dem Zerwürfnis kommen konnte. Denn er möchte eine ähnliche Dynamik im neuen Unternehmen von vornherein ausschließen. Darüber hinaus ist es ihm wichtig, sich auf die neue Aufgabe so gut es geht vorzubereiten. Mit diesen Anliegen wird der Coaching-Prozess gestartet.

Als junger Vertriebsleiter hat er sich schnell in engster Zusammenarbeit mit dem ursprünglichen Geschäftsführer und Gründer des Unternehmens eingearbeitet. Sie waren über Jahre ein eingespieltes und höchst erfolgreiches Team. Jeder konnte seine Stärken einbringen und sich auf den anderen blind verlassen. Und er hat viel – besonders in Bezug auf Führung – von seinem Chef gelernt. Doch als bekannt wurde, dass dieser in den Beirat wechselt und sein Sohn die Geschäftsführung übernimmt, änderte sich die Situation und die Schwierigkeiten begannen.

Anfangs war der Klient der Meinung, seinen Aufgaben als Vertriebsleiter auch nach dem Wechsel erfolgreich nachgehen zu können. Doch der Junior-Chef und er seien grundlegend unterschiedliche Persönlichkeiten, so der Klient, und haben einen unterschiedlichen Führungsstil. Außerdem fiel es ihm schwer, den Junior in der Position des Geschäftsführers zu sehen. Es entwickelte sich, was zu erwarten war. Die Zusammenarbeit konnte nicht funktionieren. Beide hatten Vorbehalte und unausgesprochene Erwartungen, die nicht erfüllt wurden. Das eine Wort gab das andere. Der Senior hingegen hielt sich aus der Situation heraus.

Mit etwas Abstand betrachtet erkennt der Klient nun, dass er sich auf die neue Situation besser hätte vorbereiten können. Denn diese erforderte eine Neuausrichtung – auch von ihm. Vielleicht wäre es möglich gewesen, eine Arbeitsbasis mit dem neuen Geschäftsführer aufzubauen. Doch der eine akzeptierte den anderen nicht. Und es ist denkbar – so die Arbeitshypothese – dass der Junior nicht aufgearbeitete Spannungen, die er mit seinem Vater, dem Gründer des Unternehmens, hatte, in der Nachfolgesituation stellvertretend mit dem Vertriebsleiter ausagierte.

Doch diese oder ähnliche Sichtweisen hat der Klient in der Situation nicht in Betracht gezogen. Stattdessen entwickelte sich in emotional aufgeladenen Gesprächen eine Eskalationsdynamik, die nicht zu stoppen war und mit der Kündigung endete. Und noch etwas wird ihm bewusst: Der Senior und der junge Vertriebsleiter waren so gut aufeinander eingespielt, dass man fast den Eindruck einer Vater-Sohn-Beziehung hätte haben können. Das wiederrum sei auch dem Sohn nicht entgangen, der diese Form der Zusammenarbeit und Anerkennung mit seinem Vater nicht leben konnte, so der geschilderte Eindruck. Das kann ein weiterer Grund für die emotional ungewöhnlich stark aufgeladene Auseinandersetzung gewesen sein.

Darüber hinaus wird dem Klienten klar, dass es in der Beziehung zu seinem eigenen Vater auch Themen gibt, die nicht aufgearbeitet wurden und die nicht einfach für ihn waren. Aufgrund einer Behinderung konnte er seinen Vater lange nicht wirklich anerkennen und als Vorbild sehen. Er war innerlich von ihm abgerückt und hatte den Kontakt weitgehend abgebrochen. Und vielleicht war die enge Beziehung zwischen ihm und dem Senior auch ein Ersatz für diese Beziehung.

All das wird dem Klienten bewusster und er erkennt, dass diese Verstrickungen dazu beigetragen haben, dass er in der Nachfolgesituation nicht in der Lage war, souverän und gestaltend Einfluss zu nehmen. Stattdessen haben beide höchst emotional reagiert und ihre unbewussten Anteile mit in die Situation getragen. Häufig, wenn in Situationen stark emotional reagiert wird, ist dies ein Zeichen dafür, dass unbewusste Anteile in der Situation eine Rolle spielen. Dann ist es ratsam, zunächst bei sich selber anzufangen, zu reflektieren und die sich „verhakelnden“ Dynamiken zu entschlüsseln. Spielen die eigenen Anteile nicht mehr die handlungsleitende Rolle, da sie bewusst geworden sind, hat man einen klareren Blick und kann anders mit der Situation umgehen. Insofern sind Konfliktsituationen immer auch eine Möglichkeit der eigenen Weiterentwicklung.

Der Klient nutzt seine neuen Erkenntnisse und setzt sich mit seiner Beziehung zum Vater auseinander. Nach vielen Jahren nimmt er wieder Kontakt mit ihm auf, führt intensive Gespräche und ist darüber sehr froh. Bezogen auf die neue Aufgabe wird im Rahmen des Coachings die Organisations- und Stakeholder-Struktur analysiert und ein konkretes Vorgehen für die ersten drei Monate in seiner neuen Aufgabe abgeleitet. Hierbei richtet er den Fokus auf seine wichtigen Arbeitspartner – mit der Zielsetzung, bewusst konstruktive Beziehungen aufzubauen und sich so schnell wie möglich mit den geschäftlichen und menschlichen Gegebenheiten vertraut zu machen. Ein Feedback nach seinem Start im neuen Unternehmen macht deutlich, dass ihm das gelungen ist.

Fluktuation im Top-Team

Ausgelöst durch ein Mitarbeiterfeedback möchte der Klient, eine erfolgreiche Führungskraft, seine Führungssituation analysieren und verbessern. Er ist jemand, der immer mehr als hundert Prozent Einsatz bringt und dies auch von anderen erwartet. Doch im Team führt seine Erwartungshaltung immer mehr zu Spannungen und zu einer hohen Fluktuationsrate. Nur wenige können und wollen diesen Ansprüchen, dem Tempo und dem von starkem Druck gekennzeichneten Miteinander auf Dauer ausgesetzt sein. Selbstkritisch erkennt der Klient, dass er sowohl bezogen auf die eigene Person als auch im Umgang mit den Mitarbeitern zunächst die Schwächen sieht und auf das schaut, was nicht funktioniert.

Der Führungskraft wird im Verlauf der Reflexion angeboten, die Perspektive zu wechseln. Weg von Druck und Außenorientierung, hin zu mehr Selbstwahrnehmung. Der Klient wird eingeladen, sich auf seinen Atem zu konzentrieren, tief ein- und auszuatmen und seine Gedanken sowie Gefühle wahrzunehmen. Auf die Frage, wer oder was ihn gerade antreibt, kommen ihm konkrete Kundensituationen in den Sinn, Mitarbeiter, über die er sich ärgert, und Aufgaben, die er – anstelle des Mitarbeiters – jetzt selber erledigen müsse. Auf die Frage, aus welchem Kontext er sonst noch Druck kennt, antwortet er unvermittelt: „Das war schon immer so.“ Etwas überrascht ist der Klient darüber, dass mit dieser Antwort Gefühle der Trauer und des Schmerzes spürbar werden. Trotz Verwunderung über die unwillkürliche Reaktion, lässt er sich darauf ein, genauer hinzuschauen. Ihm werden im Verlauf dieser Reflexion gelernte Verhaltensmuster bewusst, die für ihn mit Strenge, Höchstleistung und unbedingter Fehlervermeidung in Zusammenhang stehen.

Mit gesundem Abstand betrachtet erkennt er, dass das immer wieder erlebte Druckgefühl und die Sorge, dass es nicht reichen könnte, so gar nicht zu seiner heutigen Situation passen. Er ist sehr erfolgreich, gut vernetzt, anerkannt und braucht sich keine Gedanken über mangelnde Wertschätzung und die Ergebnisse seiner Arbeit machen. Und doch ist diese innere Unruhe spürbar, diese Tendenz, sich auf das Negative zu konzentrieren und die Mitarbeiter mit viel Druck zu noch mehr Leistung zu bringen. Er erkennt, dass dies in manchen Situationen sinnvoll und notwendig ist. Es wird ihm aber auch bewusst, dass er mit diesem Verhalten nicht selten einen gegenteiligen Effekt erzielt.

Weiter reflektierend wird ihm bewusst, wie diese Verhaltenstendenz entstanden ist. Er erkennt die Hintergründe, die Umstände und die Motive, die dem zugrunde liegen. Anstatt sich von den „alten“ Emotionen in eine unwillkürlich ablaufende Musterdynamik ziehen zu lassen, wird nun ein reflektierter Zugang möglich. Es entsteht ein Raum, in dem er für sich selbst neue Entscheidungen bezogen auf sein Verhalten treffen kann. Und genau das macht er: Er formuliert neue, justierte Grundsätze der Führung und verankert diese in einem Zukunftsbild. Das heißt, er stellt sich vor, wie er in angespannten Situationen umsichtiger agiert, wie die Mitarbeiter darauf verändert reagieren und welche Dynamik dadurch im Miteinander entsteht.

Die bewusste Unterscheidung zwischen den unwillkürlich ablaufenden Verhaltensmustern und einem anderen möglichen Vorgehen ist gemacht. Durch den Reflexions- und Bewusstwerdungsprozess wird die Dysfunktionalität der Annahme, immer Höchstleistung bringen zu müssen, um zu genügen, erkannt und der antreibende Glaubenssatz Schritt für Schritt gelöst. Der Klient ist damit besser in der Lage, eine gesunde Distanz zuzulassen und sich so aus dem Muster mehr und mehr zu lösen.

Zu Beginn des darauffolgenden Coaching-Meetings formuliert der Klient seine Coaching-Ziele deutlich konkreter. Es geht ihm jetzt darum, mehr Flexibilität im Handeln zu erreichen, mehr Akzeptanz und Gelassenheit zu leben, entspannter im Umgang zu sein, mehr Grundvertrauen und weniger Druck in die Führung zu bringen sowie Mitarbeiter eher über die Stärken als über die Schwächen zu steuern. Zudem möchte er für sich selber stärker die Wahl zwischen Leistung und Entspannung haben. Die Reflexion, der erweiterte Blick auf die Beziehungsstrukturen in seinem Team und seine Bereitschafft, sowohl am eigenen Verhalten als auch an der Teamstruktur zu arbeiten, ermöglichen es ihm, die Vertrauensbasis zu seinen Mitarbeitern zu stärken und die Gruppe zu einem leistungsstarken und motivierten Team zu entwickeln. Hierzu werden Teamziele vereinbart, die Struktur der Meetings angepasst und Regeln für das Miteinander erarbeitet, die den Teamentwicklungsprozess nachhaltig positiv beeinflussen sollen.

Zum Abschluss des Coachings beschreibt der Klient, dass er im Umgang mit dem Team deutlich entspannter und in der Lage ist, mehr Freiraum zu geben sowie stärker als bisher fördernd einzugreifen. Zu einem etwas späteren Zeitpunkt teilt er mit, dass er auf die europäische Führungsebene des Unternehmens befördert wurde.

Fazit

Gerade in Zeiten der Transformation ist das Justieren der eigenen Führungsrolle eine Schlüsselaufgabe. Der Leader setzt sich mit sich selbst auseinander und entwickelt einen klaren Blick auf die Stärken, Potenziale und Entwicklungsfelder – nicht nur fachlich, sondern auch bezogen auf das Miteinander. Er schärft damit seine reflektierte Sicht auf die jeweilige Situation. Die gewonnene Klarheit wiederum erlaubt es ihm, das Rollenverhalten so auszurichten, dass Entwicklungsprozesse im Team und der Organisation unterstützt und möglich werden.

 

Personal Leadership

Für eine ausführliche Abhandlung siehe: 

Kappe, D. (2022). Personal Leadership. Wiesbaden: Springer.

Literatur

  • Goleman, D.; Boyatzis R. & McKee, A. (2003). Emotionale Führung. Berlin: Ullstein.
  • Kappe, D. (2022). Personal Leadership – Die Wirksamkeit als Führungskraft stärken und das ganze Potenzial nutzen. Wiesbaden: Springer.
  • Kappe, D. (2016). High Performance Leader. Wiesbaden: Springer.
  • Schlippe, A. v. & Schweitzer, J. (2014). Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
  • Simon, F. B. (2018). Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg: Carl Auer.
  • Vries, M. K. de (1996). Leben und Sterben im Business. Berlin: Econ.