Tetralemma als Methode zur Konfliktlösung

Wer in wirtschaftlichen Organisationen tätig ist, kommt am Begriff der VUCA-Welt nicht mehr vorbei. VUCA ist das Akronym für volatility (Unbeständigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit). Sie wird zumeist als Tatsache angeführt, um die Notwendigkeit für Verhaltensveränderungen zu begründen, und daher besonders als Schlagwort im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen verwendet (Bennet & Lemoine, 2014). Doch auch VUCA ist teilweise aus der Mode und wird inzwischen gerne durch BANI, das Akronym für brittle (brüchig), anxiety (Angst), non-linearity (Nicht-Linearität) und incomprehensibility (Unbegreiflichkeit) ersetzt (HR Heute, 2022). Ob VUCA, BANI oder der nächste Modebegriff – letztendlich beschreiben sie alle die stetig zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit unserer Lebenswelt.

Täglich trifft der Mensch unzählige, teilweise unbewusste Entscheidungen. Gewohnheiten und Routinen (der altbekannte Autopilot) helfen uns im Alltag, durch den teilweise stark bewachsenen Entscheidungsdschungel zu navigieren. Eine Reise, die erst mit dem letzten Atemzug endet. Denn das ganze Leben besteht aus Entscheidungen.

Neben den eher trivialen Entscheidungen zwischen Cappuccino oder Latte Macchiato ist der Mensch besonders im Berufsleben häufig Dilemmata ausgesetzt, worunter Situationen verstanden werden, in denen eine Entscheidung zwischen zwei gleichermaßen (un)angenehmen Alternativen erforderlich ist. Sei es die Entscheidung zwischen zwei qualifizierten Kandidaten, die Auswahl zwischen ähnlich funktionsfähigen Softwarelösungen oder eine grundlegend strategische Entscheidung, bei der die Entscheidungsfaktoren gleichermaßen ungewiss und wenig vorhersagbar sind.

Nun ist unsere Berufs-/Lebenswelt wie beschrieben bereits hoch komplex und jeden Tag müssen unzählige Entscheidungen getroffen werden – sind zwei Alternativen da nicht genug? Sollten wir uns das Leben wirklich zusätzlich schwer machen und noch mehr Alternativen in Betracht ziehen? Die Antwort lautet: Ja, sollten wir! Denn ein Dilemma führt häufig zunächst dazu, dass wir uns einer Entscheidungssituation hilflos ausgesetzt fühlen. Das Tetralemma als Methode anzuwenden, hilft uns dabei, vom Beifahrersitz auf den Fahrersitz zu wechseln, indem der eigene Handlungsspielraum in Bezug auf Entscheidungen erweitert wird und neue Ideen generiert werden können.

Beim Tetralemma handelt es sich um eine Erweiterung des klassischen Dilemmas, wobei aus zwei (gr. di) vier (gr. tetra) Annahmen (gr. lemma) werden (Steffen, 2019). Die zwei klassischen Alternativen des Dilemmas, entweder DAS EINE oder DAS ANDERE, werden also durch zwei weitere Möglichkeiten, nämlich BEIDES und KEINES VON BEIDEM, ergänzt (siehe Abb.). So bildet das Tetralemma eine Entscheidungssituation in ihrer Gesamtheit ab, beinhaltet sowohl das ursprüngliche Dilemma als auch dessen mögliche Auflösung (Roth et al., 2021). Legenden zufolge wurde diese Denkform schon von Buddha verwendet, sicher überliefert ist seine Existenz im Mahayana Buddhismus sowie in der indischen Logik und der indischen Rechtsprechung. Seine Funktion bei letzterem war es, aufzuzeigen, „dass in einem Streitfall nicht nur eine Partei Recht haben könnte, sondern auch beide oder eben keine“ (Tewes, 2015, S. 122).

Eben dieses Prinzip kann auch auf die Entscheidungsfindung übertragen werden. Das Tetralemma eignet sich, um in Bezug auf Entscheidungen den eigenen Handlungsspielraum zu vergrößern und neue Ideen zu generieren, insbesondere wenn es um zwei Alternativen geht, die sich (zumindest auf den ersten Blick) gegenseitig ausschließen. Das klassische Dilemma-Denken, in welchem entweder das Eine oder das Andere richtig ist bzw. getan werden sollte, wird aufgelöst, da auch die Möglichkeiten, dass beide in bestimmten Maßen richtig sind oder keines von beidem das Richtige ist, in Betracht gezogen werden.

Explizit für den Therapie-, Beratungs- und Coaching-Bereich adaptiert wurde das Tetralemma von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd als eines der möglichen Schemata der von ihnen entwickelten systemischen Strukturaufstellung. Sie ergänzten die vier oben genannten Optionen des klassischen Tetralemmas durch eine fünfte Alternative: „All dies nicht – und selbst das nicht!“ Diese liegt außerhalb der eigentlichen Struktur und ermöglicht eine Außenperspektive auf das Problem bzw. Dilemma. Es handelt sich also um eine Position auf Metaebene, welche als Joker dienen kann, um die vier Annahmen sowie das grundlegende Verständnis der Entscheidungssituation infrage zu stellen (Steffen, 2019).

Wie der Name bereits verrät, sind Strukturaufstellungen auf die Struktur eines Anliegens ausgerichtet, nicht auf dessen konkrete Inhalte (von Schlippe & Schweitzer, 2019). Das bedeutet, es ist zunächst wichtiger, das Dilemma als solches zu erkennen und durch die oben genannten Entscheidungsalternativen zu ergänzen, um so den Handlungsspielraum zu erweitern, als auf die konkrete Problematik des Klienten einzugehen.

Gemäß dem allgemeinen Anspruch von Strukturaufstellungen ist auch das Tetralemma betont lösungsorientiert. Ziel ist die Auflösung des ursprünglichen Entscheidungskonflikts, nicht die Ergründung seiner Ursachen. Dies kann geschehen durch das Eingehen von Kompromissen, das Hinzuziehen von Ressourcen, die zuvor nicht bedacht wurden, oder durch einen „einfachen“ Perspektivwechsel, wodurch etwaige Hindernisse nicht mehr als solche wahrgenommen werden oder sogar zu Ressourcen werden. In jedem Fall ist das Tetralemma lediglich eine „Hilfe zur Selbsthilfe“, wobei davon ausgegangen wird, dass alle notwendigen Kompetenzen zur Entscheidungsfindung beim Klienten bereits vorhanden sind (Sparrer et al., 2020).

War das Tetralemma bei Sparrer und Varga von Kibéd als ein mögliches Schema in der Strukturaufstellung gedacht, kann es ebenso als Reflexions- oder Gesprächsleitfaden verwendet werden, unabhängig von Aufstellungsarbeiten (ebd.). In dieser Form nähert sich die Tetralemma-Methode wieder seiner ursprünglichen Form als Gedankenspiel der indischen Logik an. Zunächst werden hierzu alle vier Optionen definiert, wobei eine schematische Darstellung des Tetralemmas auf Tafel, Papier, Flip-Chart o.ä. hilfreich sein kann. Allein durch die Reflexion über einen möglichen Kompromiss sowie eine Alternative zu den zwei anfänglichen Entscheidungsmöglichkeiten wird der Handlungsspielraum des Klienten enorm erweitert. Diese vier Optionen werden nun im Gespräch – durch systemisches Fragen des Coachs – abgewogen, der Klient geht mental zwischen den vier Positionen hin und her. Bei Bedarf kann er sich zusätzlich auf die Meta-Position begeben, um sein Anliegen von außen zu betrachten und eventuell eine zuvor undenkbare Alternative zu entdecken. Dieser Prozess wird so lange fortgesetzt, bis der Klient sich bereit fühlt, eine Entscheidung zu treffen, und so vom Grübeln wieder zum Handeln übergehen kann.

In dieser Form kann die Tetralemma-Methode sowohl im Selbst-Coaching als auch in der Arbeit mit Einzelpersonen oder Gruppen bei der Entscheidungsfindung helfen. Beim Durchführen der Methode mit mehreren Personen potenziert sich gezwungenermaßen die Komplexität des Tetralemmas durch mehrere, gleichwertige, subjektive Wahrnehmungen. Wenn ein solcher Prozess jedoch professionell begleitet wird, kann er dazu beitragen, Konflikte innerhalb einer Gruppe zu überwinden und eine kollektive Handlungsfähigkeit (zurück) zu erlangen. Wie das im Kontext von HR und Personalentwicklung gelingen kann, wird im folgenden Praxisbeispiel beschrieben.

Die Beauftragung des Coachs erfolgte durch eine Gruppe innerhalb eines Betriebs, deren Mitglieder unterschiedlichen Fachbereichen angehören und im Rahmen dieser Gruppe interne Dienstleistungen im Bereich Konfliktlösung und Mediation erbringen. Sie werden in ihrer Rolle als Vertrauenspersonen und neutrale Vermittler konsultiert. Um diese Aufgaben sowohl horizontal als auch vertikal über Hierarchieebenen hinweg ausführen zu können, erhielten sie ein Mandat durch die Geschäftsführung.

Die Auftragsklärung ergab das Ziel, die Zusammenarbeit und Wirksamkeit der Gruppe zu stärken und effektiver zu gestalten sowie neue Impulse und Techniken zum Thema Mediation und Konfliktlösung zu vermitteln, da diese wie beschrieben zu den notwendigen Schlüsselqualifikationen der Gruppenmitglieder gehören. Dafür war ein zeitlicher Rahmen von zwei Workshop-Tagen vorgesehen.

Am ersten Workshop-Tag wurde der gemeinsame Sinn (purpose) geklärt und dabei geteilte Werte und Prinzipien identifiziert. In einem komplexen betrieblichen Umfeld, in dem mehrere Personen ohne klare Prozesse und Strukturen die gleichen vertrauensvollen und zwischenmenschlichen Dienstleistungen erbringen sollen, sind geteilte Werte und Prinzipien wie ein Orientierung gebender Leuchtturm. Sie schaffen eine erste und grundlegende gemeinsame Handlungsbasis, ohne dass standardisierte Prozesse nötig sind. Aufbauend darauf wurden im Rahmen des Workshops die Kernelemente des sogenannten „Operating Models“ definiert. Hierbei wurde geklärt, wie die Arbeitsgruppe agieren möchte, um einen wertstiftenden Beitrag für ihre internen Kunden zu generieren. Relativ zügig verstärkte sich beim Coach die Hypothese, dass die Arbeitsgruppe sich aktuell selbst in einem inneren Konflikt befindet. Der Coach machte diese Hypothese transparent und erhielt von der gesamten Gruppe die Bestätigung. Der Konflikt der Gruppe bestand darin, dass manche den Weg zur Zielerreichung innerhalb des betrieblichen Kontextes zukünftig anders gestalten wollten als bisher. Es formten sich zwei Parteien innerhalb der Arbeitsgruppe anhand zweier auf den ersten Blick nicht miteinander kombinierbarer Optionen, die die Gruppe spalteten. Während die eine Partei mit dem Umfang des aktuellen Mandats durch die Geschäftsführung zufrieden war, strebte die andere Partei ein deutlich umfangreicheres Mandat an, welches stärkere Einflussnahme und ein Mitbestimmungsrecht im Rahmen von Konfliktlösungsprozessen beinhalten würde.

Für den letzten Workshop-Teil, welcher Trainingselemente zu Mediations- und Konfliktlösungstechniken beinhaltete, hatte der Coach die Tetralemma-Methode mitgebracht. Diese sollte als eine Möglichkeit der gemeinsamen Lösungsfindung im Kontext von Konflikten vermittelt werden. Bei interpersonellen Konflikten stehen sich mindestens zwei Personen(gruppen) mit jeweils unterschiedlichen Bedürfnissen gegenüber, deren jeweilige Lösungsversuche zur eigenen Bedürfnisbefriedigung sich (auf den ersten Blick) nicht miteinander vereinbaren lassen. Die Tetralemma-Methode kann zunächst mit jeder Konfliktpartei einzeln angewendet werden, um den Handlungsspielraum und den Alternativen-Horizont zu erweitern. Denn häufig sind Personen(gruppen), die sich bereits länger in einem Konfliktzustand befinden, so in ihrem Standpunkt festgefahren, dass ihnen das zugrundeliegende Bedürfnis gar nicht mehr bewusst ist – geschweige denn der Umstand, dass dieses möglicherweise auch durch andere Lösungen befriedigt werden kann. In diesem Zustand sind Verhandlungen kaum möglich. Haben sich beide Parteien durch die professionelle Anleitung der Tetralemma-Methode wieder auf ihre ursprünglichen Bedürfnisse besonnen und unterschiedliche Lösungsalternativen zu deren Befriedigung identifiziert, so erhöht sich die Wahrscheinlichkeit gemeinsamer Schnittmengen, die dann im Rahmen der Verhandlungen gefunden werden können.

Didaktisch nachhaltiger und effektiver als eine rein theoretische Methodenvermittlung ist ohnehin die Selbsterfahrung. Aus diesem Grund und dem gegebenem Konfliktanlass beschloss der Coach kurzerhand, die Methode direkt mit der Arbeitsgruppe anzuwenden – aufgrund von zeitlichen Limitierungen in diesem Fall ohne vorgeschalteten Durchlauf mit den einzelnen Konfliktparteien, sondern direkt in der Gesamtgruppe. Nachdem der Coach die Methode, deren Ursprung und theoretische Durchführung erklärt hatte, wurden beide Parteien aufgefordert, zunächst die zwei bereits bekannten Optionen jeweils mit Vor- und Nachteilen zu beschreiben. Durch die Durchführung in der Gesamtgruppe konnten direkt alle Perspektiven, also auch die der widersprechenden Partei, einbezogen werden. Wichtig ist herauszustellen, dass ausschließlich Uneinigkeit über die Vorgehensweise zur Zielerreichung bestand, nicht aber hinsichtlich der Zieldefinition als solcher. Daher konnten die Vor- und Nachteile der beiden Alternativen weitestgehend faktenbasiert und im Sinne einer geteilten Objektivität herausgearbeitet werden. Anschließend sollte die Gruppe Szenarien für die Varianten „beides“ und „keines von beidem“ inklusive deren Vor- und Nachteile beschreiben.

Die Komplexität wurde vorübergehend erhöht und die Teilnehmenden meldeten dem Coach in einer kurzen Pause zurück, dass ihnen wirklich der Kopf brummt. Doch je mehr die Gruppe ihren Handlungsspielraum erweiterte und je mehr Lösungsalternativen erarbeitet wurden, desto eher ließen sich gemeinsame Schnittmengen lokalisieren und die verschiedenen Lösungsalternativen gegeneinander abwägen. In der Gruppe entstand eine geteilte Handlungsstimmung. Zuvor standen alle bildlich gesprochen ums Fahrzeug herum und stritten sich um den Fahrersitz. Nun war ihnen das Lenkrad egal geworden und sie studierten stattdessen gemeinsam die verschiedenen Routen auf der Landkarte – im Bewusstsein, dass sie sich erst gemeinsam ins Fahrzeug setzen, sobald sie eine Route gefunden haben, die für die gesamte Gruppe sinnvoll erscheint.

Während der gesamten Methodenanwendung stellte der Coach immer wieder den Bezug zu den gemeinsam erarbeiteten Werten her und die Gruppe sollte überprüfen, inwiefern diese im Lösungsansatz ausreichend vertreten waren. Letztendlich hat sich die Gruppe auf eine Version von „beides“ geeinigt. Das aktuelle Mandat wollte die Gruppe an manchen Stellen neu mit der Geschäftsführung aushandeln, jedoch nicht zum Selbstzweck von Macht und Einflussnahme, sondern um bei Bedarf gewissermaßen eine Art Interessensvertretung der Mitarbeitenden gegenüber höheren Hierarchieebenen bilden zu können.

Zum Abschluss wurde auf Meta-Ebene über die Durchführung der Tetralemma-Methode reflektiert und passende Anwendungsfelder sowie zu beachtende Besonderheiten für den durchführenden Coach reflektiert. Bei der Durchführung der Methode im Rahmen einer Gruppe sollte der Coach besonders darauf achten, dass alle Gruppenmitglieder die Zeit und den Raum erhalten, ihre Perspektive einzubringen. Eine hilfreiche Zusatzmethode, um dies zu erreichen, ohne als Coach ständig eingreifen zu müssen, ist die Einteilung in folgende Phasen: Zuerst denken die Teilnehmenden im Stillen über die Impulsfragen nach, dann wird der Reihe nach jedem die Chance gegeben, die eigene Perspektive zu teilen, ohne dass diese von anderen Teilnehmenden kommentiert wird. Als nächstes moderiert der Coach dann die offene Gruppendiskussion, wobei gemeinsame Ideen entwickelt werden.

Die Methode interpersonell (also mit mehreren Personen) statt intrapersonell (mit einer Person) durchzuführen, erfordert ein hohes Maß an Methodenkompetenz und Moderationsgeschick. Im Rahmen von Konfliktlösungen und Mediation ist sie allerdings eine hervorragende Ergänzung zu anderen Methoden wie beispielsweise dem Harvard-Konzept (Fisher et al., 2000). Führungskräfte, die gemäß dem modernen Rollenverständnis auch als Coaches agieren möchten (Lurie & Tegelberg, 2019), können sich dieser Methode bedienen, um partizipative Visions- und Strategieentwicklung zu ermöglichen.