Business-Coaching: Der Stand der Dinge – Teil 2

Was sollte ein Business-Coach können und was heißt systemisch?

Business-Coaching: Der Stand der Dinge – Teil 2
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Der erste Teil – eine kurze Rückschau

Im ersten Teil wurde ausgeführt, dass Business-Coaching keine geschichtslose, über den großen Teich geschwappte Mode darstellt, sondern sich auf eine sehr lange Tradition berufen kann. Die skizzierten Dienstleistungen firmierten unter verschiedenen Bezeichnungen. Business-Coaching in diesen historischen Kontext gestellt, verdeutlicht den Unterschied zu Psychotherapie. Der zweite Teil der Trilogie sucht eine Antwort auf die Frage, was ein Business-Coach können sollte und was in diesem Zusammenhang systemisch bedeutet.

Was sollte ein Business-Coach können?

Wir finden Bücher über Tools (also Werkzeuge), wir finden mehr oder weniger verdeckte Aufforderungen, wie ein guter Business-Coach in Abgrenzung zum bösen Business-Coach zu denken und zu handeln hat und wir finden sehr viele sozialpädagogisch geprägte Gebrauchsanweisungen. Meistens wird dabei etwas nebulös von einem „Entwicklungsprozess“ gesprochen. Entwicklung heißt Veränderung, aber damit ist keineswegs bestimmt, wohin die Veränderung gehen soll. Selbst wenn die gewünschte Richtung der Entwicklung definiert wird, bleibt immer noch die Frage, was der Business-Coach können sollte?

Reflektiert man, dass wir einen adäquaten Beitrag leisten müssen, aber Entwicklungsprozesse nicht durch instruktive Interventionen gesteuert werden können, erscheint die Frage keineswegs trivial. Wie unterscheidet sich das Können eines Selbst-Berufenen ohne Ausbildung von einem ausgebildeten Business-Coach? Vor allem wir, die wir lehren, also unser Wissen verkaufen, müssen uns damit ernsthaft beschäftigen. Anpreisungslyrik beantwortet keine Fragen. Noch einmal ein kurzer Blick in die Geschichte:

Business-Coaches müssen über ein Mehr an bestimmten Fähigkeiten, Wissen oder Inspirationen als die Kunden verfügen. Dies würde aber nicht reichen, denn der Kunde muss letztlich davon ausgehen, dass der ausgewählte Business-Coach über dieses gewünschte Etwas verfügt. Valide Prüfverfahren stehen nicht zur Verfügung, die Entscheidung für einen bestimmten Coach basiert auf Vertrauen.

Unterschiede, die Unterschiede machen

Eine wichtige Voraussetzung lautet: Das soziale System bestehend aus Konsultant und Kunde unterstellt Wissens- oder Fähigkeitsdifferenzen. Diese können in Informationen bestehen (der Anbieter verfügt über mehr oder andere Informationen als der Kunde) oder diese Differenzen können auch in der Zurverfügungstellung einer Fähigkeit bestehen (z.B. der Kunde verfügt über strategische Fähigkeiten). Wenn sich Business-Coaching derart gestaltet, dass in einem geschützten Raum reflektiert wird, liegt der Wert im Angebot einer Außenperspektive. Bateson (1976 & 1990) nennt dies eine Mehrfachbeschreibung, die mit Kunden spezifisch in Dialogformen entwickelt wird.

Im Gegensatz zu materiellen Dienstleistungen (z.B. Haareschneiden) sind Coaching-Leistungen in ihrer Wirksamkeit nur schwer überprüfbar. Das angebotene Wissen muss durch die Kunden systemspezifisch aufgenommen und verrechnet werden. Mit anderen Worten: Business-Coaching kann Wissen anbieten, aber da instruktive Interventionen nicht möglich sind, kann die Art und Weise der akzeptablen Verrechnung nicht gleich mitgeliefert werden.

Häufig wird der Kunde die Intervention annehmen, aber sein teuer erkauftes Angebot kann er auch als inakzeptabel ablehnen oder völlig anders verstehen (Schmidt 1994). Geschieht dies mehrfach, wird in der Regel der Berater ausgewechselt. Dies ist zwar ärgerlich, aber wenn man den Stand der Forschung zur Kenntnis nimmt, wird jedes Informationsangebot an das Kundensystem systemspezifisch in kognitiver Autonomie verrechnet. Dies bringt jeden Konsultanten in erhebliche Legitimationsschwierigkeiten und die Debatte um Interventionsstrategien zeigt, wie schwer die Relativierung des Expertenstatus zu akzeptieren ist.

Grundsätzlich ist weder Qualität noch Quantität der Leistung eines Business-Coachs praxistauglich messbar. Die Annahme, der Berater ist hilfreich, bedeutet nur eine pragmatische Hinrechnung zu seinen Gunsten durch den Kunden. Gleichzeitig schützt es Business-Coaches nicht, dass Konsultanten von Kunden für Ergebnisse verantwortlich gemacht werden, die sie zwar beeinflussen, aber nicht instruktiv gestalten können.

Business-Coaching findet im Modus von Kommunikation statt

Die Überschrift mag trivial klingen, durchforstet man Ausbildungscurricula oder Beschwerden von Kunden, scheinen die Konsequenzen aber noch nicht ausreichend berücksichtigt zu sein. Die Ausformungen dieser Dienstleistungen sind kulturspezifisch, in unterschiedlichen Zeiten sehr verschieden und grundsätzlich kontingent. Wie immer im Detail die Dienstleistung Business-Coaching ausgeflaggt sein mag, sie findet im Modus von Kommunikation und den damit verbundenen Voraussetzungslasten statt.

Dies bedeutet, Beratungsprozesse sind doppelter Kontingenz ausgesetzt. Jeder Beteiligte handelt, denkt und kommuniziert wie er es tut, aber er hätte auch die Möglichkeit, dies anders zu tun. Da mindestens zwei Aktanten (Coach und Kunde) beteiligt sind, ist doppelte Kontingenz (Schmidt, 2000) gegeben. Die Akteure sind nicht durchsichtig und somit nicht kalkulierbar (wir können den Anderen nur bis zur Nasenspitze sehen). Eine notwendige Voraussetzung besteht daher darin, Vertrauen zwischen Dienstleistern und Kunden zu fördern und zu bewahren. Um es mit aller Schärfe zu sagen: Vertrauen benötigen wir nicht, um gute Gefühle zu erzeugen, sondern damit Kommunikation gelingen kann.

Jede Idee, Berater gegen den Willen ihrer Kunden zu steuern oder zu bestimmen, wird in Abrede gestellt. In einem erweiterten Sinne ist von einer professionellen Dienstleistung auszugehen.

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Was ist ein Systemiker?

Das Label erfreut sich im Bereich Coaching großer Popularität, mehr als fünfzig Prozent der Befragten bezeichnen sich als systemisch orientiert (Greif 2014). Dieser geschundene Begriff wurde für Marketing-Geblubber missbraucht, unendlich ausgehöhlt und oft zur Tarnung von zu geringem Wissen verwendet. Ganzheitsrhetorik („Ich arbeite mit dem ganzen System“), Trivialitäten und esoterische Angebote ergänzen das Bild.

Wortprotokoll aus einem Bewerbungsgespräch (Schwertl, 2016):

Wie würden Sie die Ausrichtung ihres Beratungsansatzes bezeichnen?

Ich arbeite systemisch.
Was kann ich mir darunter vorstellen?
Ich arbeite mit ganzen Systemen.
Was tun Sie, wenn Sie mit ganzen Systemen arbeiten?
Ich coache Vorstände.

Man mag dies bedauern, aber das Label „systemisch“ hat jegliche Aussagekraft verloren. Jenseits des offensichtlichen Missbrauches lassen sich die folgenden Gründe benennen:

Leitet man systemisch, was naheliegend ist, von Systemtheorien ab, handelt man sich die Notwendigkeit ein, zu entscheiden, auf welche Arten von Systemtheorie man referiert. Die Wissenschaftsgeschichte kennt sehr unterschiedliche hoch elaborierte Theorien selbstreferentieller Systeme. Aus der Physik (Heisenberg, 1984), Ungleichgewichtsthermodynamik der Chemie bei Prigogine (Schiepek, 1999), aus dem Bereich Philosophie und Kommunikation (Schmidt, 1994) und aus dem Bereich Sozialwissenschaften (Luhmann, 1984) werden häufig genannt. Systemtheorien sind Metatheorien, Paradigmen, Supratheorien - sie stehen in ihrer Abstraktheit über allen anderen Theorien. Dies bedeutet, diese Theorien sind Festlegungen, wie wir beobachten und die gewonnenen Erkenntnisse ordnen. Die Bezeichnung systemisch könnte somit im besten Falle etwas über Meta-Theorien, aber nichts über praktisches Vorgehen aussagen.

Business-Coaching ist aber angewandte Praxis. Auskunft über praktische Vorgehensweisen ist Praxistheorien (Rauen, 2005) vorbehalten. Behauptungen wie „Ich arbeite systemisch“ oder Identitätsbezeugungen wie „Ich bin ein Systemiker“, subsummieren zu viel und bedeuten zu wenig. Will man über Praxis sprechen, sie lehren oder über sie schreiben (z.B. in diesem Beitrag), begibt man sich auf die Ebene von Reflexion. Reflexionen über Beratung können sich auf den wackligen Boden von Glaubensgrundsätzen, Ideologien oder moralischen Annahmen beziehen. Sie können aber auch an theoretischem Wissen im Sinne eines strukturiert aufgebauten Fundus orientiert sein. Durch diese Reflexionen entstehen Grenzen und damit Orientierung.

Diesen Hintergrund gilt es auszuweisen und mit einer entsprechenden „Praxeologie“ zu verknüpfen. Gerade bei einer Dienstleistung, deren Wirkung oft zeitlich deutlich verspätet eintritt, ist die Herstellung von Transparenz unverzichtbar. Kunden erwarten von ihren Beratern theoretisches Wissen, wie der geneigte Leser von einem Kfz-Mechaniker vertiefte Kenntnisse über den Motor seines Autos erwartet.

Batesons berühmter Satz „A difference makes the information“ (Bateson, 1983) bedeutet, wir beobachten in der Weise, in der wir eine Unterscheidung treffen (wir sprechen von Business-Coaching und treffen eine Unterscheidung zwischen Psychotherapie und Business-Coaching). Dies bedeutet, wir bringen dieses, nämlich Business-Coaching und nicht jenes (Coaching) hervor. Diese Hervorbringungen durch den Beobachter werden kontingent gestellt. Dies bedeutet, andere Unterscheidungen zu treffen, ist möglich. Dies führte allerdings zu einem zentralen Missverständnis, nämlich der Annahme, dass jede Hervorbringung voraussetzungslos und daher beliebig sei. Schmidt (2003) nennt dies „radikalen Trivialkonstruktivismus“. Jede Unterscheidung ist eingebunden in Kontexte, kulturell bedingte Vorgaben und Konstruktionsbedingungen und somit keineswegs beliebig.

Das Praxisfeld Business-Coaching entstand nicht aus theoretischen Setzungen, sondern entwickelte sich aus praktischen Anforderungen. Es hatte seinen Ursprung in der Notwendigkeit, praktische Probleme in Unternehmen oder Organisationen zu lösen, für die es bis dahin kein passendes Verfahren gab. Wenn das Mittel der Kündigung nicht passend schien, die Führungsinterventionen wirkungslos blieben und auch keine anderen Lösungen zur Verfügung standen, kam es zu entsprechenden Anfragen. Diese Anfragen wurden aber zunächst nicht an Coaches gerichtet. Sie wurden an Personen gerichtet, deren Beruf man Problemlösungen zutraute. Ein Berufsbild „Coach“ bzw. ein Berufsfeld „Coaching“ war zu dieser Zeit noch nicht vorhanden. Die notwendige Professionalität wurde anfangs aufgrund von Studienqualifikation (z.B. Dipl. Psych.) unterstellt.

Was sollte ein Business-Coach idealtypisch können?

Im Rahmen dieser Arbeit und insbesondere obiger Fragestellung kann jede Antwort nur skizzenhaft sein. Sollte es gelingen, Diskurse anzustoßen, wäre das Ziel mehr als erfüllt. Um es frei nach Luhmann (2001) zu formulieren: Die Evolution bietet sehr viele Möglichkeiten zu beobachten und zu beschreiben, ohne dass sich eine als die richtige auszeichnet.

  1. Definiert man Unternehmen oder Organisationen als Kommunikations- und Handlungssysteme, muss ein Business-Coach in hoch komplexen Systemen erfolgreich operieren können. Diese Fähigkeit muss für den Kunden soweit ausgeprägt sein, dass sie für ihn ein Benefit (Schwertl, 2016) ergeben.
  2. Es geht nicht darum, ein Unternehmen oder - wer es groß will - die Welt menschlicher zu machen, sondern um Kommunikative Kompetenz (Schwertl, 2001). Um in dieser Profession erfolgreich zu sein, braucht es mehr als umgangssprachliche Fähigkeiten.
  3. Der Beobachter steht nicht außerhalb der Welt und beobachtet diese Welt durch ein Guckloch (von Foerster, 2007). Damit wird ein möglicher archimedischer Punkt in Frage gestellt, sein Expertenstatus relativiert, denn er ist eingebunden, verbunden und mit Interessen versehen usw.
  4. Nicht der überbordende Expertenstatus des Business-Coachs, sondern eine abgestimmte Beauftragung legitimiert den Dienstleister.
  5. Instruktive Interventionen werden in Abrede gestellt. Um Handlungsfähigkeit zu erhalten, bietet sich das Prinzip an, so zu tun, als ob.
  6. Jedes Gegeneinanderstellen von Soft Facts und Hard Facts ist ein für die Kunden teurer Reduktionismus. Business-Coaching muss in die sie umgebenden Prozesse eingebunden sein. Der dritte Teil dieses Beitrags im Coaching-Newsletter (Januar-Ausgabe) wird sich genauer damit beschäftigen.

Am Ende bleibt die Frage an mich selbst gerichtet, wer oder was sei systemisch und wie viele. Ich kann eine kurze und eine längere Antwort geben.

Die kurze Antwort: Wir müssen versuchen, innerhalb eines hoch komplexen Systems, nämlich im Modus von Kommunikation, erfolgreich zu operieren.

Die längere Antwort: Ich zeige (z.B. in diesem Beitrag) wie ich beobachte und wie ich beschreibe. Welche Mütze mir dann verabreicht wird ist unwichtig. Aber auch all dies ist kontingent und vorläufig ...

Literatur

  • Bateson, Gregory (1976). Ökologie des Geistes. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
  • Bateson, Gregory (1983). Geist und Natur Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
  • Bateson, Gregory (1990). Epistemologie, Rekursivität, Sprache. In Zeitschrift für systemische Therapie, 8/1990, 165-173.
  • Foerster, Heinz von (2007). Teil der Welt. Heidelberg: Carl-Auer.
  • Greif, Siegfried (2014). Coaching in Grenzfeldern zwischen Praxis und Wissenschaft. Vortrag anlässlich des HAM Coaching-Kongresses (Erding) am 20.-21.02.2014.
  • Heisenberg, Werner (1984). Gesammelte Werke. Heidelberg: Springer.
  • Luhmann, Niklas (1984). Soziale Systeme.. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
  • Luhmann, Niklas (2001). short cuts. Mannheim: Zweitausendeins.
  • Rauen, Christopher (2005). Handbuch Coaching. Göttingen: Hogrefe.
  • Schiepek, Günter (1999). Die Grundlagen der Systemischen Therapie. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
  • Schmidt, Siegfried J. (1994). Kognitive Autonomie und soziale Orientierung. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
  • Schmidt, Siegfried J. (2000). Kommunikationen über Kommunikation über Integrierte Unternehmenskommunikation. In Manfred Bruhn, Siegfried J. Schmidt & Jörg Tropp (Hrsg.). Integrierte Kommunikation in Theorie und Praxis. Wiesbaden: Gabler. 121–141.
  • Schmidt, Siegfried J. (2003). Geschichten & Diskurse. Hamburg: Rowohlt.
  • Schwertl, Walter (2001). Kommunikative Kompetenz. In Gustav Bergmann & Gerd Meurer (Hrsg.). Best Pattern.  Neuwied: Luchterhand. 313–327.
  • Schwertl, Walter (2016). Business-Coaching. Wiesbaden: Springer.