Auswahlprozesse für externe Coachs

Möchte man dem Thema „Coach-Auswahl“ unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten nachgehen, so wird schnell deutlich, dass es zwar langsam an Bedeutung gewinnt, aber bislang noch keine validen empirischen Erkenntnisse vorliegen. Meine Diplomarbeit an der Universität Duisburg-Essen basiert auf einer Auftragsarbeit eines Industrieunternehmens zum Thema „Auswahlprozesse für externe Coachs“ mit der Zielsetzung, Handlungsempfehlungen zur Implementierung eines Coach-Auswahlprozesses zu generieren.

Um eine entsprechende Grundlage für Handlungsempfehlungen zu schaffen, wurden acht Experteninterviews mit Coaching-Verantwortlichen in Großunternehmen durchgeführt, um Vorgehensmodelle der betrieblichen Coach-Auswahl zu identifizieren. Dabei wurden die Befragten aufgrund ihrer betrieblichen Stellung sowie ihres Erfahrungswissens im Bereich Coaching als Wissensträger identifiziert und für diese Auftragsarbeit ausgewählt.

Die durchgeführten Experteninterviews zeigen auf, dass die betrieblichen Vorgehensweisen bei der Auswahl externer Coachs eher heterogen als homogen sind. Achtet man jedoch eher auf die Gemeinsamkeiten als auf die Unterschiede, so lassen sich aus den Interviews einige unternehmensübergreifende Arbeitsweisen ableiten, die als Empfehlungen zur Implementierung von Coach-Auswahlprozessen dienen können. Dabei lassen sich diese Gemeinsamkeiten in drei Bereichen feststellen:

• Eingliederung der Coaching-Aktivitäten im Unternehmen
• Design der Selektionsprozesse sowie
• Auswahlkriterien externer Coachs.

In organisationaler Perspektive zeigt sich, dass bei allen befragten Großunternehmen eine zentrale Steuerung der Coaching-Aktivitäten im Mittel punkt steht. Dies gewährleistet zum einen eine hohe Transparenz in Bezug auf das Thema Coaching selbst sowie entsprechende Qualitätsstandards betrieblicher Coaching-Aktivitäten.

Zugleich ist die Systematisierung von Coaching-Aktivitäten in den befragten Unternehmen häufig mit der Bildung eines Coach-Pools verknüpft. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, Einzelbeauftragungen von Coachs in verschiedenen Geschäftsbereichen durch eine gezielte zentrale Steuerung der Aktivitäten zu ersetzen. Dies geschieht häufig über eine zentrale Koordinierungsstelle für Coaching-Aktivitäten. Diese ist in der Regel im Bereich Personal- und Führungskräfteentwicklung angesiedelt, da hier zumeist bereits Expertise im Bereich Development, Beratung und Personalauswahl vorliegt.

Neben Erfahrungen in der Personalauswahl ist allerdings auch ein solides Coaching-Wissen erforderlich, um eine fundierte Coach-Auswahl treffen zu können. Dabei ist es empfehlenswert, dass die für Coaching im Unternehmen zuständigen Personen selber über eine Coaching-Ausbildung sowie idealerweise über eigene Coaching-Erfahrungen verfügen, um entsprechende Qualitätsstandards im Rahmen der Coach-Auswahl setzen zu können.

Beim Aufbau des erwähnten Coach-Pools empfiehlt es sich zudem, unternehmenseigene Anforderungskriterien für externe Coachs aufzustellen. Die Coachs werden dann durch eine auf diesen Kriterien aufbauende Auswahlstrategie im Selektionsprozess evaluiert.

Die gewonnenen Ergebnisse aus dem Interviewmaterial zeigen, dass Selektionsprozesse für externe Coachs in der Regel mehrstufig aufgebaut sind, wobei mehrere Auswahlmethoden und -instrumente in den Selektionsprozess integriert werden. Erprobte Bausteine stellen das Auswahlinterview sowie eine simulationsorientierte Fallübung, sozusagen eine Art „Arbeitsprobe“ des Coachs, dar. Dabei werden diese entweder als eigenständige Übung in einem komplexen Selektionsverfahren angewandt oder partiell in ein Selektionsgespräch integriert.

Bei der Vorauswahl von Coachs werden in der Praxis unterschiedliche Informationsquellen und -wege genutzt. Eine mögliche Vorgehensweise für ein erstes „Screening“ ist die Auswertung schriftlicher Präsentationsunterlagen des Coachs sowie eine Überprüfung formaler Kriterien anhand eines Profilbogens. Der Einsatz von Profilbögen ist empfehlenswert und wird von einigen der befragten Unternehmen durchgeführt. Diese ermöglichen, einen direkten Abgleich zwischen den vom Unternehmen verlangten Anforderungskriterien und dem Kompetenz-Profil des Coachs vorzunehmen. Eine gezielte Auswertung der Präsentationsunterlagen kann ergänzend ebenfalls hilfreich sein.

Weiterhin können Coachs auch telefonisch interviewt werden, um deren grundsätzliche Passung zum Unternehmen und dessen Coaching-Verständnis zu evaluieren. Hierbei empfiehlt es sich, die Beratungsschwerpunkte des Coachs aufzunehmen, um einen Abgleich zwischen den vom Coach angebotenen Beratungsthemen und den vom Unternehmen definierten Coaching-Anlässen vornehmen zu können. Dabei können auch Kriterien wie Mobilität, regionale Verfügbarkeit und Honorare erstmalig abgefragt werden. Diese Auswahlmethoden geben bereits bei der Vorauswahl erste Hinweise über die Qualifikationen, Kompetenzen und Erfahrungen des Coachs. Nach dieser ersten Phase des Auswahlprozesses wird entschieden, welche Coachs weiterhin im Selektionsprozess evaluiert und zu einem persönlichen Kennenlernen eingeladen werden.

Hat der Coach die erste Hürde genommen, so findet danach in der Regel ein Assessment in den Räumlichkeiten des Unternehmens statt. Dabei werden bei den befragten Großunternehmen häufig bevorzugt Einzelverfahren der Personalauswahl für die Coach-Selektion eingesetzt, da diese im Vergleich zu Gruppenauswahlverfahren eine höhere Diskretion und Prozessflexibilität sicherstellen und den Coaching-Verantwortlichen erlauben, sich individuell auf den sich bewerbenden Coach einzustellen. Bei den meisten befragten Unternehmen erweist sich ein persönliches Auswahlgespräch in Kombination mit einer simulationsorientierten Fall-Übung als praktikables und zumeist zufriedenstellendes Vorgehensmodell.

Dabei empfiehlt es sich, dass die für Coaching im Unternehmen verantwortlichen Personen in den Gesamtprozess der Coach-Selektion, von der Auswahl einzelner Coachs bis hin zur Evaluation oder Auswertung einzelner Coaching-Prozesse im Sinne einer ganzheitlichen Prozessverantwortung, eingebunden sind. So lässt sich ein umfassender Blickwinkel auf einzelne Coachs und deren Coaching-Leistung gewinnen und die Professionalisierung des Themas im Unternehmen gezielt vorantreiben.

Im Mittelpunkt der Coach-Auswahl steht bei den befragten Coaching-Experten das persönliche Erleben des Coachs in einer Beratungssituation. Hierzu eignen sich besonders simulationsorientierte Verfahren der Berufseignungsdiagnostik, die eine Arbeitsprobe hinsichtlich des Coaching-Verhaltens und des Stils des Coachs im Beratungsprozess liefern können. Diese sollten bei der Konzeption von Auswahlprozessen berücksichtigt werden, um die Arbeitsweise des Coachs an einem konkreten Fall zu überprüfen.

Es werden ebenfalls Auswahlgespräche für die Coach-Selektion eingesetzt. Diese unterscheiden sich jedoch häufig in der Durchführung und reichen von eher freien bis zu teilstrukturierten Gesprächsformen, wobei die Offenheit oder Flexibilität des Gesprächsverlaufs bei einigen der befragten Coaching-Experten klar im Vordergrund steht. Eine gewisse Form der Gesprächsstrukturierung erhöht allerdings auch die Validität und Vergleichbarkeit, so die Erkenntnisse der Arbeits- und Organisationspsychologie. Eine Vollstrukturierung des Gesprächs mit standardisierten Fragestellungen und Abläufen ist für einen Coach-Auswahlprozess jedoch nicht zu empfehlen.

Darüber hinaus ist es zusätzlich ratsam, die Methoden zu kombinieren, darin scheinen sich alle befragten Coaching-Experten einig zu sein. Dabei gilt es nicht nur, verschiedene Methoden und Verfahren der Personalauswahl im Rahmen der Vorauswahl und Auswahl miteinander zu kombinieren, sondern auch unterschiedliche Ansätze der Berufseignungsdiagnostik in die Prozesse zu integrieren, um dem personalpsychologischen Prinzip der Multimodalität oder Multimethodalität zu entsprechen. Denn nur die Methodenvielfalt ermöglicht eine umfassende Perspektive auf den Coach und liefert zusätzliche Informationen, die wiederum in den Entscheidungsprozess für oder gegen die Aufnahme des Coachs in den Coach-Pool einfließen können.

Coaching-Verantwortliche schätzen es sehr, Coachs in einer Beratungssituation live beobachten zu können, insbesondere bei der Bearbeitung eines konkreten Fallbeispiels aus ihrer eigenen Unternehmenspraxis. Dabei lässt sich die Arbeitsweise von Coachs am besten in einer konkreten Coaching-Simulation im Selektionsverfahren erleben, wobei solche Simulationen sich sowohl für Einzel- als auch für Gruppenverfahren eignen. Bei der Durchführung einer Fall-Übung, in der eine Coaching-Situation simuliert wird, kann die Herangehensweise des Coachs im Beratungsprozess überprüft werden, wie beispielweise die flexible Anwendung von Coaching-Methoden, der Umgang mit dem Klienten, die angewandten Fragetechniken sowie, ob der Coach die Kompetenz besitzt, seinen Klienten zu befähigen, seine Lösung selber zu finden.

Aufbauend auf der Coaching-Simulation empfiehlt es sich dann, eine schriftliche Fallbearbeitung als weiterführenden Auswahlschritt einzubauen. Auf Basis der vorhandenen Informationen, die der Coach aus der Übungsanleitung und im Laufe der Coaching-Simulation gewonnen hat, gilt es nun, ein Falldesign zu entwickeln. Dabei soll der Coach herausarbeiten, wie er im gesamten Coaching-Prozess weiter vorgehen würde. Dies beinhaltet sowohl den Prozessaufbau entlang der Coaching-Phasen, die Wahl der Beratungsmethoden zur Bearbeitung des Coaching-Anlasses als auch ein realistisches Zeitbudget. Mit diesem Vorgehen ist der Coach gefragt, erneut seine methodische Kompetenz unter Beweis zu stellen, und seine eigene Selbstreflexion zu demonstrieren, indem er seine Leistung in der vorherigen Übung kritisch hinterfragt und diese im Rahmen des Falldesigns weiterführt.

Abschließend sollte der Coach die Ergebnisse den Auswählenden kurz präsentieren, wobei diese damit die Möglichkeit erhalten, vertiefende Fragen zum Vorgehen des Coachs in der Beratungssituation zu stellen. Das Kombinieren von Coaching-Simulation mit schriftlicher Weiterbearbeitung ermöglicht es Unternehmen, den vom Coach zuvor im Auswahlgespräch geschilderten Beratungsansatz ein weiteres Mal zu testen oder zu validieren. Zudem kann mit diesem Verfahren die Transparenz des Coachs in Bezug auf seine Arbeitsweise im Coaching-Prozess überprüft werden. Aufbauend auf den dargestellten Ergebnissen der Experteninterviews zeigt das Flussdiagramm, wie die Coach-Auswahl im Unternehmen gestaltet werden kann. Der abgebildete Prozess lässt sich sowohl als Einzel als auch als Gruppen-Selektionsverfahren durchführen.

Folgt man den Aussagen der Befragten, so müssen Coachs über mehrere Kernkompetenzen verfügen und bestimmte Grundanforderungen erfüllen, um von den befragten Unternehmen beauftragt oder in den Coach-Pool aufgenommen zu werden.

Dabei sind sich alle Experten einig, dass eine fundierte Coaching-Ausbildung oder eine vergleichbare Qualifikation im Mittelpunkt der Anforderungen steht. Je nach beruflichem und/oder akademischem Hintergrund kann die Notwendigkeit der Tiefe dieser Ausbildung allerdings variieren. In diesem Zusammenhang ist es empfehlenswert, sich mit dem Coaching-Markt und den angebotenen Ausbildungen im Bereich Coaching entsprechend auseinanderzusetzen, da einheitliche Qualifikationsstandards häufig noch fehlen.

Weitere Anforderungen an externe Coachs im Bereich der Fach- und Methodenkompetenz sind mehrjährige Coaching-Erfahrungen sowie ein breites Methodenrepertoire, wobei nicht nur die Quantität an Methoden ein Auswahlkriterium darstellt, sondern auch deren sichere und flexible Anwendung in der jeweiligen Coaching-Situation.

Der Coach sollte auch über ein funktionales Verständnis des beruflichen Umfelds und der Branche seines potenziellen Klienten verfügen sowie über ein grundlegendes Verständnis betriebswirtschaftlicher Abläufe, und auch gängige Führungskonzepte und -themen kennen. Inwieweit der Coach selber über eine vergleichbare berufliche Erfahrung wie sein potenzieller Klient verfügen sollte, lässt sich an den Befragungsergebnissen nicht eindeutig ersehen. Allerdings sollte der Coach grundsätzlich zum Unternehmen und den dort gelebten Werten passen. Damit ist insbesondere die Anschlussfähigkeit des Coachs an die Unternehmenskultur sowie an das Coaching-Verständnis des Unternehmens gemeint. Für die befragten Experten spielen zusätzlich Aspekte wie Authentizität und Vertraulichkeit sowie Empathie und Kommunikationsfähigkeit eine besondere Rolle.

Diese Auftragsarbeit weist darauf hin, dass eine gezielte Weiterentwicklung von betrieblichen Qualitätsstandards und Vorgehensmodellen möglich ist, wenn Wissenschaft und Unternehmen eng miteinander zusammenarbeiten.

Unternehmen, die sich in der Aufbauphase eines eigenen Coach-Pools befinden, können mit dieser Arbeit auf ein „Benchmarking“ zurückgreifen, wie andere Großunternehmen Coach Auswahlprozesse gestalten. Coachs können demgegenüber erfahren, welche Hürden sie bei solchen Auswahlprozessen zu nehmen haben und welche Kompetenzen von ihnen gefordert sind. Damit erhöht sich sowohl für Unternehmen als auch für Coachs die Transparenz in Bezug auf ihre Zusammenarbeit und schafft eine Grundlage für eine gemeinsame, professionelle Annäherung.