Salutogenese und Coaching

Positive Ressourcenbildung

Salutogenese und Coaching
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Gesundheit und Erfolg sind die wichtigsten Ziele des Coachings. Die Salutogenese bietet einen ganzheitlichen Ansatz, psychische und physische Gesundheit zu erzielen und mit Arbeitsfaktoren zu verbinden. Der empirisch fundierte Ansatz zielt auf positive Ressourcenbildung statt lediglich auf Korrekturen und Krankheitsvermeidung. Coaching ist als Methode ein idealer Schlüssel, um diese Ressourcen zu fördern.

Salutogenese – eine andere Sicht auf Gesundheit

Der Begriff der Salutogenese ist zunächst einmal in Abgrenzung zur Pathogenese zu sehen. Die Pathogenese beschäftigt sich mit dem, was Menschen krank macht und warum es sie krank macht. Sie konzentriert sich auf Symptome und Stressoren. Demnach ist Gesundheit ein homöostatischer Prozess, der sich im Normalfall selbst reguliert. Das Auftreten von Stressoren erfordert Anstrengungen der Person, um die Homöostase zu erhalten.

Die salutogenetische Orientierung hingegen sieht den Menschen einer Allgegenwart von Stressoren ausgesetzt. Der Normalfall ist danach Heterostase, Unordnung und ständiger Druck. Krankheit, schreibt Aaron Antonovsky (1997), Begründer der Salutogenese, ist keine seltene Abweichung. Salutogenese und Pathogenese sind jedoch nicht als Dichotomie zu verstehen, sondern als „Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“. Menschen sind demzufolge niemals nur krank oder nur gesund. Grundlegend ist die ganzheitliche Betrachtung von Gesundheit, die körperliche, psychische und soziale Aspekte umfasst.

Salutogenese schaut nicht nur auf die Interpretation und den Umgang mit Stressoren oder welche Faktoren diese puffern, sondern schließt die Frage ein, welche Faktoren der Gesundheit direkt zuträglich sind. Sie richtet damit ihr Augenmerk mehr auf den Menschen und weniger auf den Stressor. Gesucht wird nicht nach Lösungen, die wie eine Wunderwaffe wirken, sondern nach Quellen, die einer Anpassung an die Umgebung förderlich sind.

Es gehört zum Wesen der salutogenetischen Orientierung, immer die abweichenden Fälle zu betrachten, Daten aus anderen Blickwinkeln zu sehen, andere Fragen zu stellen und alternative Hypothesen zu formulieren. Warum, z.B., bleibt jemand unter denselben oder ähnlichen Bedingungen, die viele andere krank machen oder leiden lassen, gesund? Weitaus mehr als Stressoren stehen Copingressourcen im Mittelpunkt.

Das Kohärenzgefühl – eine Lebensorientierung

Als Kern der Salutogenese sieht Antonovsky das Konzept des „Kohärenzgefühls“. Es bezieht sich darauf, wie Menschen die Welt und ihr Leben darin im Allgemeinen betrachten. Jenseits des jungen Erwachsenenalters hängt die weitere Entwicklung des Kohärenzgefühls von der Änderung des Lebensumfelds einer Person ab, sodass sie Erfahrungen machen kann, die ihr eine Verbesserung ihrer Widerstandsressourcen und ihres Copingverhaltens ermöglichen und ihr somit positive Erfahrungen im Umgang mit Stressoren verschaffen. Dazu gehören auch therapeutische Methoden.

Das Kohärenzgefühl setzt sich zusammen aus den Komponenten: Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit:

Verstehbarkeit meint, dass Menschen internen und externen Stimuli eine kognitive Sinnhaftigkeit zuschreiben. Sie nehmen sie wahr „als geordnete, konsistente, strukturierte und klare Information und nicht als Rauschen – chaotisch, ungeordnet, willkürlich, zufällig und unerklärlich“ (Antonovsky, 1997; 34). Es geht darum, ob die Umwelt bzw. bestimmte Reize als vorhersagbar eingeschätzt werden oder, wenn dies nicht der Fall ist, inwiefern diese eingeordnet und erklärt werden können. Dabei ist es irrelevant, ob diese Reize erwünscht sind.

Handhabbarkeit betrifft die eigene Wahrnehmung von zur Verfügung stehenden Ressourcen, die geeignet sind, mit Anforderungen zum jeweiligen Lebenszeitpunkt zurechtzukommen. Dazu zählen nicht nur eigene Ressourcen, sondern auch die Ressourcen von anderen Personen, zu denen man Vertrauen hat (z.B. Familienmitglieder, Freunde, Geistliche – auch Gott). Im Fokus stehen hier eher die emotionalen Anteile, die Zuversicht, dass sich Dinge so regeln werden, wie man es rationalerweise erwarten kann. Trifft dies nicht zu, so kann die Person das Vorgefallene und seine Konsequenzen zumindest ertragen. Personen, die sich selbst als Pechvogel betrachten, glauben, dass ihnen immer wieder Schlechtes widerfährt. Sie haben eine geringe Ausprägung von Handhabbarkeit. Ihnen gegenüber stehen Personen, die auch sehr Schlimmes als Erfahrung oder Herausforderung interpretieren und meistern oder zumindest bewältigen.

Bedeutsamkeit beschreibt, wie sinnvoll sich das eigene Leben anfühlt. Sie stellt das motivationale Element dar. In der Bezeichnung dieser Komponente sah sich Antonovsky von Viktor Frankls Sinnbegriff beeinflusst. Bedeutsamkeit meint, dass zumindest einige Probleme und Anforderungen des Lebens den Wert besitzen, sich für sie einzusetzen, Energie aufzuwenden, sich zu engagieren. Anstrengung und Engagement lohnen sich, was nicht heißt, dass man diese Tätigkeiten gern ausführen muss. Unglückliche Erfahrungen werden als Herausforderung angenommen, in ihnen wird eine Bedeutung gesehen, um das Möglichste zu tun, „sie mit Würde zu überwinden“ (Antonovsky, 1997; 36). Menschen, die eine hohe Bedeutsamkeit empfinden, haben Lebensbereiche, die ihnen am Herzen liegen, die emotional Sinn ergeben.

Diese drei Komponenten des Kohärenzgefühls sind nicht unabhängig, sie stehen in einem dynamischen wechselseitigen Zusammenhang. Man besitzt ein stabiles hohes oder niedriges Kohärenzgefühl, wenn alle drei Komponenten stark oder schwach ausgeprägt sind. Eine hohe Handhabbarkeit ist von einer hohen Verstehbarkeit abhängig. Wenn man alles für chaotisch, unberechenbar und nicht zu erklären hält, ist es unwahrscheinlich, dass man glaubt, gut zurechtzukommen. Eine niedrige Ausprägung von Verstehbarkeit gepaart mit einer hohen Ausprägung in Handhabbarkeit ist daher sehr selten anzutreffen. Ein hohes Maß an Verstehbarkeit bedeutet nicht zwangsläufig, dass man ein hohes Maß an Handhabbarkeit besitzt. Jemandem, bei dem die Verstehbarkeit hoch und die Handhabbarkeit und die Bedeutsamkeit niedrig ausgeprägt sind, fehlt die Motivation, auf Anforderungen zu reagieren. Nach Antonovsky nimmt dadurch die Unverständlichkeit zu. Die motivationale Komponente der Bedeutsamkeit übt somit den größten Einfluss aus. Ohne sie werden sich hohe Ausprägungen in den anderen Komponenten nicht lange halten. Jemand, der sich einsetzt und einer Sache widmet, ermöglicht damit den Zugewinn von Verständnis und Ressourcen.

Widerstandsressourcen – der Umgang mit Stressoren

Verantwortlich für ein starkes oder schwaches Kohärenzgefühl sind die generalisierten Widerstandsressourcen und die generalisierten Widerstandsdefizite einer Person. Sie werden so genannt, weil sie situationsübergreifend wirken. „Definiert als Herausforderungen, für die es keine unmittelbar verfügbaren oder automatisch adaptiven Reaktionen gibt, ist die wichtigste Auswirkung von Stressoren, dass sie einen Spannungszustand erzeugen“ (Antonovsky, 1997; 43). Wird dieser Spannungszustand erfolgreich bewältigt, führt dies zu einem gesundheitsförderlichen bzw. -erhaltenden Effekt, während erfolglosere Bewältigungsversuche zum Erleben von Stress führen.

Wesentlich ist, über welche Ressourcen eine Person verfügt, um einem Stressor zu begegnen. Einen ähnlichen Stellenwert der Bewältigungsfähigkeiten und -möglichkeiten in Bezug auf Stresserleben und seine Auswirkungen findet man im Diathese-Stressmodell, das von Lazarus und Launier (1984) entwickelt und auf die Interaktion mit der Umwelt angewendet wurde. Kann ein Stressor bewältigt oder beseitigt werden, wird er uminterpretiert, also z.B. von einer Bedrohung in eine Herausforderung. Stellt man zum Beispiel fest, dass die neuen Anforderungen aus der Geschäftsführung genau in die eigenen Stärken spielen, wird ein Wandel anders interpretiert.

In vielen Fällen wirkt z.B. Coaching bereits dadurch stressreduzierend, dass derselbe Stressor aus anderer Perspektive betrachtet, auf einmal eine Chance beinhaltet. Jedoch sind stark überforderte Menschen oftmals selbst nicht in der Lage, einen Ausweg zu erkennen.

Auch wenn Antonovsky (1997) eine Steigerung des Kohärenzgefühls bei über Dreißigjährigen nur für eingeschränkt möglich hält, zeigt die Forschung viele Möglichkeiten auf, wie Widerstandsressourcen gestärkt und gefördert werden können. So entwickelten

Franke und Witte (2009) ein Training zur Gesundheitsförderung, das auf der Salutogenese basiert. Darin heißt es, dass es sich besonders für Personen eigne, „deren Kohärenzgefühl durch aktuelle oder chronische Belastungen gefährdet ist, also z.B. für Menschen, die sich in einer Phase der Neuorientierung befinden, die sich an eine veränderte Lebenssituation anpassen müssen oder die sich häufig gestresst und ihren Belastungen nicht mehr gewachsen fühlen“ (Franke & Witte, 2009; 15), was oft auch auf Coaching-Klienten zutrifft.

Salutogenese – ein konzeptioneller Rahmen für Business-Coaching

Der besondere Reiz der Salutogenese für das Coaching liegt darin, dass sie nicht nur eine theoretische Grundlage bietet, sondern dass die zentralen Annahmen des Konzepts auch empirisch deutlich überzeugen konnten (Franke & Witte, 2009). Demgemäß zeigte sich, dass der Kern des Konzepts, das Kohärenzgefühl, hoch mit Parametern der physischen und psychischen Gesundheit, des subjektiven Wohlbefindens und der Stressverarbeitung korrelieren. Hingegen wiesen psychische Beschwerden wie Verstimmtheit, Ruhelosigkeit, Konzentrationsschwierigkeiten, Depressivität und Ängstlichkeit sowie psychische Störungen und Suchtproblematiken negative Korrelationen auf. Eine Bestätigung dieser Zusammenhänge fand sich in über 30 Ländern (Eriksson, 2007).

Ebenso resultierten positive Auswirkungen auf die physische Gesundheit und die Organisation. So konnten Kalveram et al. (2003) zeigen, dass eine Stressreduktion durch veränderte Arbeitsprozesse, Erhöhung der individuellen Stresskompetenz und der wahrgenommenen Sinnhaftigkeit ebenso erzielt werden konnten, wie eine erhöhte Work-Life-Balance-Wahrnehmung. Die unterstützende Wirkung von Coaching bei organisationalen Wandelprozessen zur Erhöhung der Gesundheit konnte bei Tierärzten nachgewiesen werden (Trimpop et al., 1999).

Das Konzept der Salutogenese bietet darüber hinaus einen Strukturierungs- und Orientierungsrahmen für Coach und Coaching. Die Salutogenese betrachtet den Menschen in seiner Ganzheit und respektiert seine Individualität, seine Sicht der Welt mit der Abgrenzung und Auswahl von spezifischen Bereichen, die für ihn sinnhaft und bedeutsam sind. Sie orientiert sich an den Ressourcen, die jedem individuell zur Verfügung stehen und für eine Stärkung des Kohärenzgefühls weiterentwickelt und reflektiert werden können und letztlich der Gesamtgesundheit einer Person zuträglich sind. Auf diesen Grundannahmen basiert die Arbeit von zahlreichen professionellen Business-Coaches.

Demzufolge lässt sich Business-Coaching als eine temporäre Widerstandsressource im arbeitsbezogenen Kontext bewerten, die wiederum ressourcenaktivierend und gesundheitsförderlich wirkt.

Kohärenzgefühl – eine Strukturierungshilfe für Coaching-Anliegen

Um das Anliegen eines Klienten zu erfassen, ist es hilfreich zu verstehen, wie er sich in seinem Leben sieht und welche Bedeutung er seinem Anliegen beimisst. In der Regel wird ein Klient nicht bei ersten Anzeichen eines Problems an Coaching denken. Er wird vorher schon mehr als einen Lösungsversuch unternommen haben und sich das Problem nicht erklären oder es nicht bewältigen können – zumindest nicht vollständig. Nimmt das Problem einen bedeutenden Stellenwert in seinem Leben ein, leidet sein Kohärenzgefühl.

Im Business-Coaching handelt es sich vorwiegend um arbeitsbezogene Probleme. Coaching-Anlässe besitzen zwar häufig eine negative Wertigkeit, d.h., man fühlt sich ratlos, unter Druck, getrieben o.ä. Doch können auch Neugier oder eine allgemeine Aufbruchsstimmung zum Coaching führen.

Zur Strukturierung von Klientenanliegen erweisen sich die drei Komponenten des Kohärenzgefühls als nützlich, auch wenn sie korrelieren. Fühlt sich die Person mit Anforderungen konfrontiert, die sie sich nicht erklären kann, befindet sie sich in einer Situation oder in einem Umfeld, in dem bewährte Erklärungsmuster nicht greifen, dann verringert mangelnde Verstehbarkeit das gegenwärtige Kohärenzgefühl. Fehlt die Verstehbarkeit ist es äußerst schwierig, sich in der Lage zu fühlen, zurechtzukommen und auf geeignete Copingressourcen zuzugreifen.

Dabei muss es nicht nur das Verhalten anderer Personen sein, das man sich nicht erklären kann. Man kann sich auch fragen, warum man immer wieder in unerwünschte Situationen gerät, warum man häufiger denselben Fehler macht, warum man nicht weiterkommt oder warum ein bestimmtes Verhalten schwerfällt. Mangelnde Nachvollziehbarkeit von organisationalen Bedingungen kann hier ebenso ein Problem darstellen. Da die Arbeit oft die wichtigste eigene Tätigkeit ist, leidet das Kohärenzgefühl umso mehr und der interne oder auch externe Druck durch ungelöste Fragestellungen wächst. Typische Gefühle für Anliegen auf dieser Ebene sind Ratlosigkeit und Überforderung. Wesentlich ist hier, dem Klienten durch Reflexion, Selbstreflexion, Einschätzung anderer beim Einnehmen einer anderen Problemsicht behilflich zu sein und eine Neubewertung des Problems anzustoßen.

Liegt das Anliegen im Bereich der Handhabbarkeit, mag man sich erklären können, was um einen herum geschieht, es besteht aber Unklarheit darüber, was man tun kann, will oder soll. Die Absicht allein, etwas zu ändern, mag nicht zum Erfolg führen. Auch intelligente, erfolgsverwöhnte Menschen geraten mitunter in Situationen, in denen ihre bewährten Lösungsmuster nicht greifen. Ein vermeintlich erschöpftes Verhaltensrepertoire, eingefahrene Verhaltensweisen, neue Rollenerwartungen oder eine allgemeine Aufbruchsstimmung zeichnen hier für einen Coaching-Wunsch verantwortlich.

Es steht die Reflektion im Vordergrund, welche Ressourcen – auch außerhalb des Arbeitskontextes – zur Verfügung stehen, was lähmt, was mobilisiert, was aus anderen Erfahrungen übertragen, welche Unterstützung eingeholt werden kann. Es fragt sich, wer helfen, auf wen man sich verlassen kann. Es kann auch darum gehen, wie man eine Situation oder Entscheidung wie z.B. Misserfolg oder Versetzung besser ertragen kann. Ziele sind hier ein zurückgewonnener oder erweiterter Handlungsspielraum und eigenverantwortliches, zielgerichtetes Handeln.

Bedeutsamkeit hat zwei Komponenten. Die Bedeutsamkeit der Aufgabe oder Frage und die eigene Bedeutsamkeit im Prozess. Wer zu einem Coach geht würde das wohl nicht tun, wenn etwas unwichtig wäre. Die Komponente der Bedeutsamkeit spielt bei allen Anliegen eine entscheidende Rolle. Nur wenn der Stressor, das Problem und seine Auswirkungen Wert besitzen, lohnen sich Anstrengungen, Engagement und Investitionen, ein Coaching aufzunehmen.

Der Klient empfindet in der Regel einen hohen Leidensdruck oder ein starkes Bedürfnis nach Veränderung. Im Verlauf eines Coachings rückt oft auch die persönliche Bedeutsamkeit sowie die Wert- oder Sinnfrage ins Zentrum des Interesses. Gerade das Analysieren und Reflektieren und die größere Verstehbarkeit geben die Sicht frei auf hintergründige Wert- und Sinnfragen. Vielleicht hat man seine Ziele, Werte und seinen Sinn aus den Augen verloren oder hat alle vorherigen Ziele schon erreicht, ohne dass dies zur erwünschten Erfüllung geführt hat. Deutlich wird oft die eigene Ersetzbarkeit oder die Kurzlebigkeit der eigenen Erfolge.

Oftmals haben Führungskräfte und fachlich hoch kompetente Mitarbeiter hunderte Überstunden in ein Projekt gesteckt, das dann entweder verkauft wird oder vom neuen Chef als unwichtig betrachtet wird. Es fragt sich, was sinnvoll ist bzw. war, welche Veränderung sich wie vollzogen hat, wie eigene Wünsche aussehen, wann und wobei ein Gefühl der Lebendigkeit entsteht, wie sich die eigene Energie verteilt.

Auf dieser motivationalen Ebene zielt das Coaching im Wesentlichen auf das Erleben der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns, der Möglichkeit der Einwirkung und der Transparenz und Kongruenz der eigenen Ziele und der der Organisation und des bedeutenden Umfelds ab.

Stellt Coaching zu Beginn selbst eine – wenn auch temporäre – Widerstandsressource dar, so entwickelt der Klient im günstigen Fall aus seinem Coaching-Erlebnis eine generalisierte Widerstandsressource. Er kann Methoden und Herangehensweisen auf zukünftige ähnliche Situationen übertragen. Ein erfolgreiches Coaching wird Bestätigung und Ermutigung sein, sich zukünftigen Anforderungen zu stellen.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Business-Coaching im beruflichen Kontext als eine Widerstandsressource betrachtet werden kann, die sich förderlich auf das Kohärenzgefühl und damit auf Gesundheit und Wohlbefinden auswirken kann. Außerdem kann es die Kompetenz in den Bewältigungsprozessen deutlich erhöhen und auf dem Weg der persönlichen Sinnfindung und Prioritätensetzung einen gesundheitsförderlichen Beitrag leisten.

Die Salutogenese wird vor dem Hintergrund des demografischen Wandels mit älteren Mitarbeitern, der erhöhten psychischen Belastung im Unternehmen, bis hin zum Burn-out und der persönlichen Schwerpunktsetzung bei der Vereinbarkeit von Arbeit, Freizeit und Familie ein Schlüsselkonstrukt. Coaching ist der individuelle Hilfsmotor, der sich in den betrieblichen Gesundheitsförderungsprojekten zunehmend als unverzichtbar erweist. Das Konzept der Salutogenese kann Coaching eine theoretische, praktische und empirische Grundlage bieten.

Literatur

  • Antonovsky, Aaron (1997). Salutogenese. Tübingen: dgvt-Verlag.
  • Eriksson, Monica (2007). Unravelling the mystery of salutogenesis. Zitiert nach Alexa Franke & Maibritt Witte(2009). Das HEDE-Training®. Bern: Hans Huber. 9.
  • Franke, Alexa & Witte, Maibritt (2009). Das HEDE-Training®. Bern: Hans Huber.
  • Kalveram, Andreas; Kracke, Bärbel; Kryl, Ilona et al. (2003). Neue Qualität der Arbeit. In Hans-G. Giesa, Klaus-Peter Timpe & Ulrich Winterfeld (Hrsg.). Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit, 12. Workshop 2003. Heidelberg: Asanger. 69–72.
  • Lazarus, Richard S. & Launier, Raymond (1984). Streßbezogene Transaktionen zwischen Personen und Umwelt. In Jürgen R. Nitsch (Hrsg.). Streß. Theorien, Untersuchungen, Maßnahmen. Bern: Huber. 213–259.
  • Trimpop, Rüdiger; Kalveram, Andreas; Oberkötter, Rainer et al. (1999). Organisationaler Wandel durch Coaching. Hamburg: BGW.
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