Interview mit Prof. Dr. Sabine Remdisch

Digitale Führung und Coaching

Interview mit Prof. Dr. Sabine Remdisch
© Foto: Jörg Brockstedt Photographie

Ein Gespräch mit

Wie verändert sich Führungsarbeit in der digitalen Welt? Eine Frage, der Prof. Dr. Sabine Remdisch im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Forschung intensiv nachgeht. Hierbei legt die in Lüneburg tätige Professorin für Personal- und Organisationspsychologie viel Wert auf den Praxistransfer. Erkennbar wird dies u.a. an der LeadershipGarage, ein Projekt, das Remdisch an der Stanford University initiierte. Wie Coaching Führungskräfte im Kontext der Digitalisierung unterstützen kann und unter welchem Anpassungsdruck Coaches selber stehen, treibt die im DBVC engagierte Psychologin ebenso um.

Sie leiten den Fachausschuss „Coaching in der Digitalen Welt“ des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (DBVC). Welche Ziele verfolgt der Fachausschuss?

Inhaltlich beschäftigt sich der Fachausschuss mit den Herausforderungen, die der digitale Wandel für das Coaching mit sich bringt, und mit der Entwicklung von Qualitätsstandards für das digital gestützte Coaching. Schwerpunkt hierbei ist das Führungskräfte-Coaching, denn gerade in dieser Zielgruppe ist der Bedarf an individueller Beratung und Begleitung besonders hoch: Neue Themen wie Führung auf Distanz, das Führen virtueller Teams, ständige Erreichbarkeit und eine immer rasantere Beschleunigung von Arbeitsprozessen stellen Führungskräfte vor ganz neue Herausforderungen, denen sie nach Kräften gerecht werden müssen. Durch die Pandemie haben diese Entwicklungen noch einmal an Tempo zugelegt und ihre Relevanz wurde noch einmal deutlich erhöht.

Worin bestehen Ihrer Ansicht nach die zentralen Herausforderungen des digitalen Wandels für Coaches?

Coaches haben verschiedene Möglichkeiten, sich digital aufzustellen. Auf der einen Seite können sie die eigenen Dienstleistungen über Coaching-Plattformen anbieten, die der Vermittlung dienen und Coaches diverse Tools zur Verfügung stellen. Auf der anderen Seite können sie die Dinge selbst in die Hand nehmen, also eigene digitale Elemente wie beispielsweise Videotelefonie in ihre Angebote einbinden und auch ihr eigenes (Online-)Marketing betreiben. Hier den individuell besten Weg zu finden, stellt sicher eine Herausforderung dar. Schließlich muss jeder Coach für sich reflektieren, was für ihn passt und wie seine persönliche Weiterentwicklung aussehen kann: Will ich überhaupt digitale Tools nutzen? Sind die technischen Voraussetzungen dafür vorhanden? Verfüge ich über digitale Empathie bzw. wie kann ich sie trainieren? Ist vor dem digitalen Coaching noch eine persönliche Weiterbildung nötig? Und nicht zu vergessen: Was will der Kunde? Antworten darauf lassen sich beispielsweise mit der Methode des Design Thinking und auch mit Empathy Maps entwickeln.

Als wie flexibel erleben Sie Coaches bei der Anpassung der eigenen Angebote?

Coaches hatten über lange Zeit etablierte Modelle, die sich in der Zusammenarbeit mit ihren Klienten eingeübt haben. Nun ändert sich auf einmal alles – von der konkreten Coaching-Arbeit mit den Klienten bis hin zum Bezahlmodell. Der Coaching-Markt – und damit jeder einzelne Coach – ist großen Veränderungen unterworfen und das sorgt zunächst einmal für Unsicherheit. An dieser Stelle müssen die Coaches an ihrer eigenen Flexibilität arbeiten.

Der Fachausschuss zählt es zu seinen Aufgaben, zwischen traditionellem und digitalem Coaching zu vermitteln …

Trotz der wachsenden Erkenntnis, dass auch digitales Coaching gut funktionieren kann, erleben wir, dass viele Menschen perspektivisch auf den direkten Kontakt im Coaching nicht verzichten wollen. Die Zukunft liegt meiner Ansicht nach daher in hybriden Coaching-Formaten, in denen traditionelles und digitales Coaching sich sinnvoll ergänzen. So kann beim Start eines Coachings dann beispielsweise auf das Face-to-Face-Setting gesetzt werden, weil sich Vertrauen auf diese Weise einfach besser und schneller aufbauen lässt, um die so geschaffene Vertrauensbasis dann in Online-Coachings mitzunehmen. Hybrid gedacht können Coaches also jeweils situativ entscheiden, welche Form des Coachings in diesem Moment und für diese Situation die richtige ist.

D.h., Sie sehen die Möglichkeiten des Beziehungsaufbaus im ausschließlich online durchgeführten Coaching als limitiert an?

Ein Face-to-Face-Setting ist sicher das reichhaltigste Medium, weil es über alle Sinneskanäle wirkt. Beim Einsatz anderer Medien wie z.B. der Videotelefonie hingegen werden immer nur bestimmte Sinne einbezogen. Dadurch entsteht eine Kanalreduktion, durch die gegebenenfalls ein wesentlicher Erfolgsfaktor guter Gesprächsführung verlorengeht: die Empathie. Die Frage ist somit: Wie lässt sich Empathie in online-gestützte, mediierte Kommunikation transferieren? Was ist digitale Empathie überhaupt, wie ist sie von normaler Empathie abzugrenzen und wie lässt sich ein fehlender Sinn durch einen anderen substituieren – z.B. der fehlende visuelle Eindruck während eines Audio-Coachings durch Variationen der Stimme? Hier gibt es noch großes Forschungs- und Lernpotenzial. Was wir im Rahmen unserer akademischen Forschung daher aktuell angehen, ist das Thema „Digitale Empathie“.

Einer Ihrer Arbeits- und Forschungsschwerpunkte lautet: Digital Leadership. Wie sieht gute Führungsarbeit in der digitalen Welt aus?

Im Rahmen unserer Studien haben wir sechs Elemente digitaler Führung spezifiziert, aus denen deutlich wird, wie Führungskräfte in der digitalen Welt agieren sollten. Dazu zählen das Führen von Innovation, der gesamte Themenkomplex rund um Führung auf Distanz, die visionäre Führung durch Storytelling, das gute Beziehungsmanagement, das Führen in Netzwerken und schließlich die gesunde Führung. Wenn diese Fähigkeiten entwickelt sind und optimal zusammenspielen, kann Leadership in der digitalen Welt erfolgreich gelingen. Für Führungskräfte bedeutet das, an vielen Stellen um- und an anderen Stellen auch ganz neu zu denken. Das Führen in Netzwerken beispielsweise unterscheidet sich von der Führung in hierarchisch geprägten Strukturen. Auch das Storytelling, also die Fähigkeit, Geschichten zu entwickeln, die räumliche Distanzen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden durch emotionale Nähe zu überbrücken wissen, muss erlernt und trainiert werden.

Wie können Coaches hier ansetzen, um Führungskräfte im Kontext digitaler Führung zu unterstützen?

Nehmen wir das Beispiel Führen in Netzwerken: Globale und digitale Arbeitsstrukturen bedeuten, dass Personen immer stärker miteinander verbunden, Wissen stärker geteilt und Informationen digital vernetzt werden. Um in diesen vernetzten Strukturen die eigene Wirksamkeit voll entfalten zu können, müssen Kompetenzen ausgebaut werden: Wie man Einfluss im Netzwerk ausüben, Informationen sammeln, bewerten, verteilen, belastbare Arbeitsbeziehungen aufbauen und Schnittstellen justieren kann. Im Rahmen eines Coachings kann beispielsweise erfragt werden, wie es dem Klienten mit seinen neuen Herausforderungen geht – erfüllt ihn digitale Netzwerkarbeit beispielsweise mit Freude oder liegt ihm diese gar nicht? Es lohnt sich, das persönliche Netzwerk zu analysieren und zu bewerten, wie erfolgreich der Klient Einfluss im Netzwerk ausüben, Informationsmanagement betreiben und Kooperation im Netzwerk beherrschen kann. Zudem kann mit Good-Practice-Beispielen gearbeitet werden, um Rollenvorbilder zu suchen, die zeigen, wie man seine Wirksamkeit in Netzwerken ausbauen kann.

Prof. Dr. Sabine Remdisch

© Foto: Jörg Brockstedt Photographie

Sie leiten die LeadershipGarage, ein Schnittstellenprojekt des H.STAR Institutes der Stanford University und des Instituts für Performance Management der Leuphana Universität Lüneburg. Könnten Sie einen Einblick in das Projekt geben?

Seit 2014 bin ich regelmäßig in Stanford als Gastwissenschaftlerin tätig und von dort ging auch die Initialzündung zum Projekt LeadershipGarage aus. Die LeadershipGarage ist eine Co-Creation aus Wissenschaft und führenden Vertretern von Großunternehmen und Mittelstand, die gemeinsam erfolgskritische Faktoren der digitalen Transformation erforschen und praktisch erproben. Seit Neuestem ist auch der öffentliche Bereich in dem Projekt vertreten und künftig sollen zudem auch Einzelpersonen – beispielsweise Coaches – in das Projekt einsteigen können. Unsere Forschungsergebnisse machen wir regelmäßig im Rahmen der LeadershipGarage-Lounges auch der Öffentlichkeit zugänglich. Jedes Jahr vertiefen wir ein neues Schwerpunktthema. Als das Projekt 2014 startete, ging es um Awareness: Brauchen wir überhaupt digitale Führung? Zurzeit widmen wir uns dem Thema Digital Performance: Wie können wir digitale Innovationen auf die Straße bringen? Damit verbunden ist beispielsweise auch die Frage, an welchen Punkten Künstliche Intelligenz Führungsarbeit unterstützen kann. Durch die enge Verzahnung und den regen Austausch mit dem Silicon Valley und der dortigen Innovationskultur konnten wir viele technische Innovationen – Telepräsenzroboter, Mixed-Reality-Anwendungen, Software für die datengestützte Personalauswahl – nach Lüneburg holen und Führungskräften der Region die Möglichkeit geben, diese Hilfsmittel praktisch auszuprobieren und ein Gefühl dafür zu entwickeln. Daraus ist dann auch die Idee des „Digital Leadership Lab“ entstanden.

Das Digital Leadership Lab soll Führungskräfte dabei unterstützen, digitale Innovationstreiber zu werden. Wird das gut angenommen?

Sehr gut sogar. Den hier gelebten Praxistransfer verbinden wir stets mit unserer Forschung – und andersherum. Dabei interessiert uns vor allem die Frage, wie die Anwendung einer innovativen Technologie die Praxis der Führungskräfte verändert. Nehmen wir beispielsweise Augmented-Reality-Brillen, die im Industriekontext schon sehr weit verbreitet sind und es erlauben, dass zwei Personen an einem Problem arbeiten können. Einerseits ist das von Vorteil, denn diese Technologie bietet unter anderem Führungskräften die Möglichkeit, in Arbeitsprozesse direkt einzugreifen und Mitarbeitende bei der Lösungsfindung zu unterstützen. Andererseits gilt es, zu fragen, ob dieses Vorgehen Arbeits- und Innovationsprozesse tatsächlich fördert oder eher bremst. Unsere Recherchen ergaben, dass einige Mitarbeitende sich in ihrer Individualsphäre eingeschränkt fühlten, denn der Umstand, nicht immer steuern zu können, wann bzw. dass sich eine Führungskraft auf die Brille schaltet, bereitet ihnen Unbehagen. Andere fühlten sich unter Druck gesetzt, immer alles richtig machen zu müssen. Dabei ist gerade eine gelebte Fehlerkultur für Innovationsprozesse unerlässlich. Das sind neue Facetten im Führungsgeschehen, die wir – auch unter ethischen Gesichtspunkten – betrachten müssen und die einen Perspektivwechsel erfordern. Auch für solche Aspekte müssen wir die Handelnden sensibilisieren.

An der Justus-Liebig-Universität Gießen studierten Sie von 1988 bis 1994 Psychologie mit Schwerpunkt Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie. Weshalb haben Sie sich dafür entschieden?

Die meiste Zeit verbringt der Mensch am Arbeitsplatz. Es hat mich angetrieben, zu fragen, was notwendig ist, damit Menschen ihre Arbeit gerne machen, Spaß an ihr haben, in ihrem Unternehmen zufrieden sind und Leistung bringen können. Wirtschaftspsychologie war für mich daher die richtige Wahl.

Im Anschluss an Ihr Studium begannen Sie, als Consultant bei Opel zu arbeiten. Wie sah die Tätigkeit aus?

Nachdem ich bei Opel meine Diplomarbeit geschrieben hatte, entstand auch meine Doktorarbeit dort. Ich führte eine Studie zu der Frage durch, wie sich das Führungsverhalten von Meistern in der Produktion durch das Einführen von Gruppenarbeitskonzepten verändert. Als wissenschaftliche Begleitforscherin und Beraterin konnte ich in viele unterschiedliche Themenfelder der Personal- und Organisationsentwicklung hineinschauen, konnte hinter die Kulissen blicken und sehen, wie es wirklich ist.

Spielte Coaching zu diesem Zeitpunkt schon eine Rolle?

Das Thema Coaching kam damals stark auf. Es war der erste Coaching-Boom. Aus meiner Tätigkeit als Wissenschaftlerin wusste ich, was Führungskräfte benötigen, und begann, zusammen mit einer Kollegin, ein Coaching-Modell zu entwickeln, das auf diese Anforderungen antwortet. Anhand dieses Modells haben wir konkrete Übungen entwickelt, die einer logischen Systematik folgen und die wir unternehmensweit ausrollten. Das wurde sehr gut angenommen, denn Einzel-Coaching ist die intensivste Form der Personalentwicklung. 

1999 nahmen Sie dann ihre erste Professur an. An der Leuphana Universität sind Sie heute als Professorin für Personal- und Organisationspsychologie  tätig. Warum haben Sie den akademischen Weg gewählt?

Man hat nirgendwo sonst diese Freiheiten, die eigenen Themen voranzubringen, und ich empfinde es als hohes Gut, an gesellschaftlich wichtigen Themen arbeiten zu dürfen. Mein Grundgedanke ist es, anwendungsorientiert zu forschen und Erkenntnisse für die Praxis nutzbar zu machen, weshalb wir am Institut für Performance Management auch immer mit Unternehmenspartnern zusammenarbeiten und uns als Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Wirtschaft verstehen.

Prof. Dr. Sabine Remdisch

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Auf welche Inhalte ist das von Ihnen geleitete Institut für Performance Management ausgerichtet?

Das Institut bündelt unsere verschiedenen Projekte. Wir behandeln das Thema Performance Management ganzheitlich, setzen jedoch einen Schwerpunkt in den Teilbereichen der Human und Personal Performance: Wie lassen sich Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz optimieren? Wie lässt sich Leistung messen, verändern und verbessern? Dazu unterscheiden wir innerhalb des Performance Managements drei Bereiche: Im Bereich Organizational Performance betrachten wir Leistung aus der Perspektive der Betriebswirtschaft, schauen uns Zahlen und Fakten an und bringen dann wiederum die Perspektiven der Psychologie und Pädagogik ein. Bei der Human Performance steht die zwischenmenschliche Interaktion im Fokus. Hinzu kommt dann noch die Personal Performance, in die auch das Coaching hineinspielt.

Diese Dreiteilung bildet sich auch im MBA-Studiengang Performance Management ab, den Sie anbieten …

Wir erhielten viele Anfragen, ob und wie man sich im Performance Management weiterbilden könne. Als Antwort darauf haben wir den Studiengang ins Leben gerufen und bilden seitdem Führungskräfte in den drei genannten Bereichen aus. Zielbild dieses berufsbegleitenden Studiums sind Führungskräfte, die mit einem ganzheitlichen Blick in ihren Organisationen tätig werden und in der Lage sind, Performance zu erfassen, zu bewerten, zu evaluieren und systematisch zu steigern. Coaching ist übrigens eines der beliebtesten Themen der Studierenden, wenn nicht sogar das beliebteste. Sie wollen mehr über sich erfahren und ihr eigenes Führungsverhalten reflektieren. Selbsterfahrung ist fester Bestandteil des Studiums.

Was kann Coaching im Kontext des Leistungsmanagements beitragen?

Gecoacht zu werden, bedeutet, sich selbst Fragen zu stellen, sich zu reflektieren, den Coach zu nutzen, damit er einem den Spiegel vorhält. Im Performance-Kontext kann das auf ganz verschiedenen Ebenen sinnvoll sein. Führungskräfte können sich zunächst grundlegend mit der eigenen Performance auseinandersetzen und sich fragen, wie wichtig ihnen Leistung überhaupt ist und ob der Begriff für sie positiv besetzt ist. Es kann auch darum gehen, festzulegen, worin Leistung für den Einzelnen besteht. Performance hat schließlich viele Facetten. Mitunter lohnt es sich auch, zu hinterfragen, wie viel Leistungswille gut ist und wann der Ehrgeiz einen Punkt erreicht, an dem er zu Überforderung führt. Auf der Handlungsebene hat Performance dann sehr viel mit Feedback zu tun, denn nur so lässt sich Leistung steigern. Und auf der organisationalen Ebene kann eine wichtige Frage darin bestehen, was es für die Mitarbeitenden bedeutet, in einem sehr leistungsorientierten Unternehmen zu arbeiten, wie sich beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit und Performance in Einklang bringen lassen.

Leistungsmanagement beinhaltet Evaluation. Wie ist es Ihrer Ansicht nach um Evaluation im Coaching bestellt?

Evaluation ist definitiv ein Thema, das unter Coaches ernst genommen wird, weil auch daraus Erkenntnisse entstehen, die in den Coaching-Prozess einfließen können. Es ist im Coaching sehr wichtig, die eigene Leistungskurve im Blick zu haben und sich ständig weiterzuentwickeln. In unserem Coaching-Modell umfasst ein Prozess beispielsweise in aller Regel zehn Sitzungen – nach fünf Sessions erfolgt eine Zwischenevaluation, nach der zehnten eine Abschlussevaluation. So ist jederzeit ablesbar, ob und wie der Prozess vorankommt, ob die gewählten Methoden beim Klienten ankommen und die gesteckten Ziele erreicht werden.