Interview mit Prof. Dr. Jörg Fengler

Was uns Robinson Crusoe über Gruppendynamik lehrt

Interview mit Prof. Dr. Jörg Fengler
© Foto: Fotostudio Manfred Esser

Ein Gespräch mit

Das Thema der Gruppendynamik spielt im Werdegang und Schaffen Prof. Dr. Jörg Fenglers alles andere als eine unbedeutende Rolle. Nicht nur steht es am Beginn der wissenschaftlichen Karriere des Hochschullehrers. Zugleich stellt es auch aus Sicht des Coaching-Forschers und -Praktikers einen elementaren Bestandteil von Coaching dar. Und zwar nicht, wie man meinen könnte, ausschließlich im Team-, sondern ebenso im Einzel-Coaching. Veranschaulichen lässt sich dies nicht zuletzt am Beispiel Robinson Crusoes.

Sie haben Mitte der sechziger Jahre das Studium der Psychologie aufgenommen. Wann sind Sie erstmals mit Coaching in Verbindung gekommen?

Den Begriff gab es damals natürlich noch nicht. Allerdings bin ich kurz nach meinem Studium in die Angewandte Gruppendynamik eingestiegen, in der man als Ausbildungskandidat bei einem erfahrenen Trainer mitarbeitete. Nach jeder Sitzung musste ich mich einer intensiven Supervision unterziehen, was im Ansatz in Richtung Coaching ging, und wurde befragt: Warum wurde diese Intervention eingesetzt? Warum auf dieser Ebene? Was war das Ziel und ist es erreicht worden? Was war Deine eigene emotionale Beteiligung? Das war sehr hilfreich für die eigene Entwicklung, zumal es nie dogmatisch gemacht wurde, sondern immer mit der Ermutigung, eigene Wege und Ziele zu gehen und den Supervisor nur als Begleiter zu betrachten. Auch hinsichtlich der Frage, welche Bedeutung die gruppendynamische Selbsterfahrung in meinem späteren Berufsleben einnehmen könne.

Was haben Sie aus dieser Supervision mitgenommen?

Dass eine wohlwollende Beratung durch eine kompetente Person, die kein eigenes Interesse verfolgt, sehr hilfreich sein kann und dabei meinen eigenen Blick von Sitzung zu Sitzung schärft. Das findet sich dann auch im Coaching wieder: Der Coach hat kein eigenes Interesse – außer dem Honorar –, zwingt nicht seine eigenen Überzeugungen auf, hat auf einigen Gebieten eine hohe Feldkompetenz und bietet eine vertrauensvolle Gesprächsführung, die zwar prüft, aber auch fair unterstützt. Dabei gibt es graduelle Unterschiede zwischen Supervision und Coaching.

Supervision und Gruppendynamik haben Sie den akademischen Weg einschlagen lassen bis hin zur Professur.

Stimmt. 1975, relativ früh nach meiner Promotion, bin ich dem Ruf nach Köln gefolgt. Dort habe ich dann Themen aus der Klinischen und Pädagogischen Psychologie gelehrt. Zugleich hatte ich von Anfang an die Möglichkeit, Supervisionen mit Einzelnen und mit Teams durchzuführen. Auf diese Weise hatte ich immer auch ein Bein in der Praxis. Dieser Umstand ist dann auch in die Lehre und in die Forschung eingegangen und hat sie bereichert, weil ich so Theorien immer auch an eigenen Praxisbeispielen erläutern und veranschaulichen konnte. So blieb die Supervision gewissermaßen ein fester Bestandteil meiner eigenen Handlungskompetenz.

Wie kamen Sie dann mit Coaching in Berührung?

Ab etwa 1985 merkte ich zunehmend, dass manche Anfragenden, vor allem aus dem Profit-Bereich, nicht mehr den Begriff Supervision, sondern den Begriff Coaching benutzten. Ich habe dann immer nachgefragt, was sie sich darunter vorstellen, und nicht selten kannten sie nur den Begriff und gar keine spezifische Definition. Durch stetes Nachfragen in den Adressatengruppen habe ich dann erfahren, dass es eben nicht um zufriedene Patienten, Klienten, Schüler oder sozial Benachteiligte ging, wie so oft in den Helferberufen, sondern um ganz konkrete Führungsfragen sowie um die Themen Effizienz, Lernen im Beruf, richtiges Delegieren, Verteilen von Gratifikationen, Bildung von Projektgruppen oder auch Fragen nach den eigenen Karriereschritten. Dies kam in der Supervision viel seltener vor. Es gab also ab diesem Zeitpunkt einen deutlich spürbaren Themenwandel im Profit-Bereich.

Wie kam der Kontakt zwischen Ihnen – verankert im universitären Bereich – und dem Profit-Bereich zustande?

Tatsächlich bestand schon sehr früh auch im Profit-Bereich ein großes Interesse am Thema Gruppendynamik. Die ersten bzw. großen Anfragen in diesem Themenkontext kamen aber zunächst aus dem Auswärtigen Amt, aus Kliniken und Gefängnissen bzw. deren Leitungsetagen, die verstehen wollten, wie Gruppendynamik in ihren Institutionen arbeitet und wie sie verbessert werden könnte. Das alles funktionierte zunächst über Seminare. Die Möglichkeit, dass man ein Leitungsteam auf höchster Ebene unmittelbar zusammenbringen und die Anliegen problem- und lösungsorientiert diskutieren könne, z.B. in einem Workshop, war damals noch nicht verbreitet.

Jedenfalls sprach sich im Laufe der Zeit meine Arbeit offenbar herum, sodass immer mehr Anfragen aus Unternehmen kamen, z.B. aus Pharmaunternehmen, aus einer Zeitungsredaktion, in der ich die Leitungsebene gecoacht habe, oder aus mittelständischen Unternehmen. Man kann sagen, die Gruppendynamik war mein Türöffner.

Würden Sie sich eher als Coach oder Hochschullehrer bezeichnen?

Auf jeden Fall als Hochschullehrer. Das war immer die erste Priorität, meine Haupttätigkeit. Ich bin die ganze Zeit vom 29. bis 65. Lebensjahr beamteter Universitäts-Professor gewesen. Meine Arbeit außerhalb der Universität war stets eine Nebentätigkeit, eine angenehme und herausfordernde Ergänzung.

Sie haben erwähnt, auch für das Auswärtige Amt tätig gewesen zu sein. Wie sah Ihre Arbeit dort aus?

Meine Aufträge bezogen sich darauf, Seminare, oft zum Thema „Kooperation im Team“, durchzuführen, und zwar innerhalb aller Laufbahnen, sprich dem Höheren, Gehobenen, Mittleren und Einfachen Dienst – alles voneinander getrennt. Das kühnste Projekt war jenes zur „Kooperation zwischen den Laufbahnen“. Die vier Laufbahnen in einem Seminarraum gemeinsam unterzubringen, war für die Beamten des Auswärtigen Amts völlig ungewohnt, denn dort herrscht eine sehr strenge hierarchische Gliederung.

Die Seminare dienten einerseits der Information und Vermittlung von Wissen: Wie funktionieren Kommunikation und Kooperation? Wie lassen sich Konflikte regulieren? Wie kann man besser als Team zusammenarbeiten? Andererseits ging es aber auch um die Frage, welche Themen in einer Botschaft aktuell sind, wo Ziel, Richtung und Probleme liegen oder was die zweihundert Botschaften rund um den Globus verbindet.

Ich habe dann exemplarisch Coachings mit den Betroffenen in der Öffentlichkeit der Seminarrunde durchgeführt, alles natürlich unter Vorbehalt von Verschwiegenheit und Vertraulichkeit. Hier haben sich erstaunlicherweise viele Teilnehmer doch sehr dafür begeistert und auch geöffnet, in der Hoffnung, eine Perspektive für ihre beruflichen Themen entwickeln zu können. Das hatte sich dann schließlich bis zur Personalabteilung herumgesprochen, woraufhin ich eingeladen wurde, in eine Botschaft ins Ausland zu fliegen und dort einen solchen Team-Coaching-Prozess durchzuführen. Ich hatte zwar schon vorher Botschaften im Ausland besucht, um für meine Seminartätigkeit im Auswärtigen Amt die Arbeitsweisen solcher Systeme kennenzulernen. Doch was mich dort erwartete, war tatsächlich eine Menge Arbeit mit sehr vielen offenen und verdeckten Regeln und sehr vielen Themen.

Wie meinen Sie das?

Dort häufte sich vieles extrem an, z.B. fehlendes Teamwork, Unklarheiten bei der Aktenführung, Verteilung von Zuständigkeiten und Arbeitsaufträgen. So wurden Weisungen gegeben, die gar nicht in der Realität verankert waren und die entsprechend auch nicht befolgt werden konnten. Aber Widerspruch war schlicht nicht vorgesehen, wenn eine Weisung vorlag. Deshalb war im Prozess mein erster Schritt, dass für die Dauer der Maßnahme stets die Gleichrangigkeit galt: Jedes Thema war gleich wichtig und wurde behandelt, und während der Sitzungen wurden keine laufbahnbezogenen Weisungen erteilt. Das war für sie eine Überraschung: Alle konnten sich äußern, ohne Privilegierung der höheren Laufbahnen – sie sollten gemeinsam als Team arbeiten!

Das erinnert stark an die Befehlskette in der Bundeswehr …

Definitiv! Wenn ich selbst Klienten in einer Supervision habe, empfehle ich stets: Nicht mehr als zwei Hierarchie-Ebenen in einem Team. Denn sonst läuft man Gefahr, eine „Sandwich-Position“ zu begünstigen,d.h., der Vorgesetzte in der Mitte muss der Leitung in erster Linie zeigen, dass er kompetent ist und sein Fokus nur hierauf ruht, weshalb er sich gar nicht leicht an den eigentlichen Themen beteiligen kann. Gleichzeitig versucht er zu beweisen, dass der Anlass zum Coaching nicht seine „Schuld“ ist. Dabei entsteht richtiger Stress! In meinem Fall in der Botschaft musste ich nun nicht zwei oder drei, sondern vier Laufbahnen zusammenführen.

Parallel dazu haben Sie an der Universität zur Wirkungsweise und Evaluation von Coaching geforscht.

Das war eigentlich immer mein zentrales Forschungsinteresse. Das Thema lag natürlich nahe, doch war dies nicht allein auf das Coaching gerichtet, sondern grundsätzlich auf das Thema Intervention und zwar in allen möglichen Sozialsystemen – in diesem Kontext habe ich auch meine Approbation in der Psychotherapie erworben. Mein Hintergedanke ist, dass wir – die Coaches, die Therapeuten usw. – die Interventionen eigentlich immer mit einem hohen Grad von Unwissenheit beginnen. Uns selbst ist sie plausibel, sie sollte – theoretisch – wirken. Faktisch ist es aber immer sehr unsicher, welcher Wirkfaktor letztendlich hilfreich, welcher nicht und welcher schädlich ist, wie auch welche Nebenwirkungen wie entstehen.

Ich empfand es als eine sehr wichtige Aufgabe, mich auch wissenschaftlich dieser Unsicherheit auszusetzen und einzuräumen, dass wir über die tatsächliche Wirkungsweise, Nebenwirkung und Dosierung oft gar nicht gut Bescheid wissen. Genau diesen Umstand, sich zur eigenen Unsicherheit zu bekennen, habe ich immer als ein Privileg der Wissenschaft betrachtet. Entsprechend finde ich es auch zentral, in der Lehre das eigene Fach als Geschichte seiner Irrtümer darzustellen und nicht nur von kontinuierlichen Fortschritten zu berichten.

Sie sind also Praktiker und Zweifler an Ihrer eigenen Praxis zugleich?

(lacht) Naja, das war auch das Privileg des Hochschullehrers mit einem gesicherten Gehalt. Der Vorteil dieser Position war auch schlicht, dass ich stets bei mir selbst anklopfen und mich fragen konnte: Habe ich wirklich den Eindruck, dass das wirkt? Diese selbstprüfende Haltung auch an die Studierenden weiterzugeben, sodass sie sich einerseits mit ihrem Fach identifizieren und andererseits sich eine Portion Zurückhaltung bis hin zu gelegentlicher Skepsis im Arbeitsalltag bewahren, erachte ich für außerordentlich wichtig.

Wirkt Coaching bzw. wie wirkt es?

Dass es wirkt, davon bin ich ganz fest überzeugt! Nur muss man sich bewusst sein, dass die Wirksamkeit an eine Reihe von Bedingungen auf Seite des Coachs wie auch auf Seiten des Klienten gebunden ist. Die Wirkfaktoren auf Coach-Seite sind beispielsweise Einsicht und eine zuverlässige, glaubwürdige Beziehungsgestaltung. Ein weiterer Faktor ist, Beratungstools flexibel zu beherrschen und je nach Situation anwenden zu können.

Nicht unerheblich ist zudem die Feldkompetenz: Der Coach sollte sich mindestens partiell auf dem Gebiet auskennen, auf dem er den Klienten antrifft, d.h., mit Führungsfragen vertraut sein und sich auch in der Branche etwas auskennen; denn hier vorherrschende Kulturgegebenheiten spielen oft eine große Rolle. Der Coach soll sozusagen mit der Sprache des Klienten jonglieren können, denn hierin verbirgt sich die Information darüber, wie der Klient sein Problem konstruiert. Nicht zuletzt braucht der Coach unbedingt eine Portion Geduld, Frustrationstoleranz und eine spezielle Flexibilität, um sich auf die Schwankungen, Stimmungen und Kompetenzen des Klienten immer wieder neu einzulassen, statt ihm Rezepte unterzuschieben, nach denen er handeln solle.

Auf der Seite des Klienten trägt z.B. eine gute Selbstreflexionsfähigkeit zum Gelingen eines Coaching-Prozesses bei, ebenso die Fähigkeit, sich ein Stück weit zu öffnen und sich auf den Prozess einzulassen. Diese Faktoren sind besonders wichtig, weil das Coaching oft mit Ambivalenzen versehen ist: Der Klient will es – und er will es gleichzeitig nicht. In einem Moment, wo der Klient am liebsten aufhören würde, muss er in der Lage sein, diese Situation selbst zu reflektieren und nicht dem Coach allein die Verantwortung dafür zu übergeben. Denn solche Prozesse brauchen ihre Zeit, weshalb nicht nur der Coach, sondern auch der Klient Geduld mitbringen muss. Wenn er denkt, ich habe bezahlt, jetzt soll der Coach für mich arbeiten – das funktioniert nicht. Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe, sprich, der Klient muss einen – seinen – Teil der seelischen und planerischen Arbeit auf die eigene Schulter nehmen.

Die Gruppendynamik ist im Grunde ein elementarer Teil des Coachings …

Auf jeden Fall! Und zwar nicht nur, wie man meinen könnte, im Team-, sondern auch im Einzel-Coaching. Denn – erstens – alles, was der Klient mir berichtet, bezieht sich auch auf andere Personen, die beteiligt sind, sozusagen ein „Team“. Selbst wenn er ganz zurückgezogen lebt, dann hat er sich auch von Bezugspersonen zurückgezogen, die mittels ihrer Abwesenheit hierauf in irgendeiner Weise „antworten“. D.h., selbst im Rückzug sind die anderen Personen weiterhin anwesend. Zweitens gibt es durch Schulz von Thun den schönen Begriff des „Inneren Teams“: In uns sind ständig viele Stimmen am Werk, die unser Handeln, unser Planen, unsere Sorgen kommentieren. Diese inneren Stimmen sind gewissermaßen eine Art „innerer Gruppenprozess“. Drittens ist die Gruppendynamik eben spätestens dann im Spiel, wenn eine oder mehrere Personen von außen – Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte – von den Ergebnissen des Coachings mitbetroffen sind. Denn mit diesen entwickelt sich unweigerlich sofort eine Gruppendynamik, die auch erheblichen Einfluss auf das Verhalten des Einzelnen ausüben kann.

Auf Ihrer Homepage ziehen Sie Robinson Crusoe heran, der selbst auf seiner einsamen Insel nicht von der Gruppe loslassen kann.

Es ist niemand da, doch die anderen sind in seinem Bewusstsein anwesend; er vermisst die anderen. So beeinflussen sie auch trotz ihrer Abwesenheit sein Verhalten. Als dann die Kannibalen auftauchen und er Freitag das Leben rettet, entsteht wieder eine ganz neue Gruppendynamik.

Ist Gruppendynamik nicht synonym mit einer „Kulturdynamik“? Robinson lebt Kultur, Status und Werte trotz Trennung fort: Als erstes baut er sich eine Art Haus-Festung, umzäunt seine angelegten Äcker und Gärten, obwohl niemand da ist(!), errichtet ein Kreuz und lehrt Freitag seine Sprache und seinen Glauben …

Ja, ich will diese Hypothese, Gruppendynamik und Kulturdynamik könnten das Gleiche sein, sehr gerne versuchen, aufzugreifen. Ich denke, dass sie sich auf jeden Fall zumindest ergänzen. Der Unterschied zwischen Gruppen- und Kulturdynamik liegt für mich darin, dass Letztere etwas ist, das man in der Familie, in seiner Sozialisation in der Gesellschaft erlernt. Die Gruppendynamik ist dagegen etwas, das unmittelbar die Gegenwart beeinflusst, sie ist das kleinere Format, weil es um direkte Verbindungen zu Personen geht, mit denen man in direktem Kontakt steht oder stand. Kulturdynamik ist also das große Ganze, Gruppendynamik ein Nachbereich, ein kleinerer Teil der Kulturdynamik.

Übertragen auf den Begriff der „Unternehmenskultur“ wäre die Kultur dann das überdeckende verbindende Element und die Gruppendynamik, als Teilbereich, äußert sich in Teams und Bürogemeinschaften?

Ja, nur äußert sich die Gruppendynamik auch darin, wie jedes einzelne Team die Kulturdynamik, sprich die Unternehmenskultur rezeptiert, aufnimmt und sich dadurch von anderen Teams unterscheidet. D.h., nimmt man die Kultur, das Leitbild der Firma sehr ernst? Macht man Witze darüber, nutzt man die kleinen informellen Kanäle, um etwas zu erleichtern oder gar die Kulturdynamik zu unterwandern? Das sind dann individuelle Gestaltungen im Mikrokosmos.

Ein anderer markanter Unterschied ist, dass die Kulturdynamik in der Regel eher statisch, längerfristig angesetzt ist und sich vielleicht nur dann ändert, wenn ein neuer Unternehmenslenker oder Vorstand kommt. Firmen wie VW, Daimler, Siemens oder auch Ministerien haben eine Jahrzehnte alte Kulturdynamik und Tradition, was eine ausgeprägte Identität und ein Selbstbewusstsein ermöglicht, nur kann das auch Probleme mit sich bringen, wie eine veraltete Struktur oder die unreflektierte Vererbung von Problemen.


Ein Thema Ihrer Seminare und Coachings ist Prävention von Burnout und Sucht. Wo liegt hier die Abgrenzung zur Psychotherapie?

Wenn ich als Psychotherapeut eine Störungsdiagnose stelle, im Sinne einer psychischen Störung – das ist ein festgelegter Begriff in der Fachliteratur –, dann würde ich mit dem Betroffenen in Ruhe darüber sprechen, um zu prüfen, ob nicht Psychotherapie das bessere Setting wäre, und es dann ggf. entsprechend empfehlen. Das Setting einer Therapie ist dann natürlich ein ganz anderes: Es gibt eine Diagnose, einen Behandlungsplan, regelmäßige Sitzungen an einem Ort, alles unter der Grundannahme, es sei ein medizinischer Heilprozess. Denn genau das ist der elementare Unterschied zum Coaching-Prozess: Die Psychotherapie ist ein Heilungsprozess von krank zu gesund.

Beim Coaching dagegen ist es umgekehrt: Wir unterstellen, dass der Klient im Grundsatz gesund ist, und suchen nicht zwanghaft nach Krankheitssymptomen. Nur gibt es innerhalb dieses Bereichs „Gesundheit“ immer noch eine große Bandbreite von Leidenszuständen, hervorgerufen durch Überlastung, Kollegen, Arbeitsbedingungen im Betrieb. Nur hat das nichts mit einem Heilungsprozess im engeren Sinne zu tun. Trotzdem bin ich überzeugt, dass ein gutes Coaching manchmal durchaus Elemente einer Psychotherapie enthalten und sogar eine therapeutische Wirkung haben kann.

Das klingt vielleicht etwas schwer verständlich, aber es kann den gleichen heilenden Effekt haben, eine Stärkung und Ermutigung auslösen, wie ein Gespräch mit einem Seelsorger, einem guten Freund oder eben einem Psychotherapeuten. Es geht um den „Effekt“, Coaching ersetzt keine Psychotherapie! Wir müssen also zwischen Heilverfahren zwecks Heilung eines Leidens mittels Therapie und heilender Wirkung, was Coaching manchmal leisten kann, unterscheiden.

Psychotherapie behandelt bestehendes Leid, Coaching bietet Leidprävention?

Coaching hat oft eine präventive Absicht. Aber es gibt hierbei Grenzsituationen, die ausgelotet werden müssen. Manche Coaching-Anfragen beruhen durchaus auf einer Angststörung, einer Depression oder auch einer Suchtproblematik. Dann muss man das mit dem Klienten offen besprechen und die Grenzen von Coaching und Möglichkeiten der Psychotherapie klären.

Der Klient muss dann entscheiden, was er tun möchte. Denn auch mit einer psychischen Erkrankung ist es natürlich möglich, Coaching zu machen, aber nicht, um die Störung zu heilen, sondern um Dinge in der Firma zu beseitigen, die sich ohne das Coaching nicht klären lassen würden. Dass ein Coaching beendet und stattdessen eine Therapie begonnen wird, kommt in der Praxis zwar nicht oft, aber doch manchmal vor. Ich selbst habe fünf oder sechs solcher Fälle erlebt.

Wie sieht ein Coaching zur Prävention von Burnout oder Sucht aus?

Zunächst ist es ganz wichtig, dass, hat man den Eindruck, es handle sich um eine richtige Sucht, sprich eine Abhängigkeitsstörung, man zu diesem Zeitpunkt definitiv kein Coaching durchführen, sondern eine Psychotherapie stationärer oder ambulanter Art anraten sollte – und diese sollte möglichst zeitnah begonnen werden! Handelt es sich eher um ein Suchtrisiko, dann sollte dies am Anfang der Sitzung angesprochen werden.

In der Regel aber sagen die Klienten, sie seien gar nicht deswegen hier. Das muss man akzeptieren und das gewünschte Anliegen bearbeiten, sollte aber darauf hinweisen, dass man sich die Freiheit nehme, in jeder Sitzung nach dem Konsum seit der letzten Sitzung zu fragen. So entsteht ein Konsumbewusstsein beim Klienten und eventuell die Einsicht, hieran etwas ändern zu wollen.

Bei Burnout ist es anders, obwohl Burnout, Angst und Depression in der Öffentlichkeit meist durcheinander- und zusammengeworfen werden. Sogar Kliniken werben damit, dass sie „Burnout heilen“. Nur ist Burnout keine Störungsdiagnose, also rechtlich gesehen keine Erkrankung, sondern ein Gesundheitsrisiko. Deshalb kann man Burnout ganz selbstverständlich im Coaching bearbeiten, d.h., die Stressebenen mit dem Klienten durchgehen und mit ihm klären, was er auf jeder Stressebene tun sowie was er in der Firma erreichen kann, was er durch gesundheitsfördernde Maßnahmen verbessern und wie er sich gegebenenfalls mit dem Personalrat oder der Personalabteilung in Verbindung setzen kann, wenn die Arbeitsbedingungen zum Burnout beitragen.

Sollte ein Coach, der Suchtprävention anbietet, psychologisch geschult sein, um eine beginnende bzw. vorhandene Sucht zu erkennen?

Das ist in diesem Fall unerlässlich. Andererseits ist es nicht erstrebenswert, dass alle Coaches Psychologen sind. Wenn ein Coach ohne psychologischen Hintergrund auf einen solchen Fall stößt, empfehle ich ihm dringend, sich Zeit zu nehmen für eine Supervision bei einem Psychotherapeuten. Dort kann er den Fall mit ihm zusammen besprechen und klären, ob es sich hierbei wahrscheinlich um eine potentielle Suchtstörung handelt oder nicht. Er kann sich hier beispielsweise auch über Entzug und Behandlungsmöglichkeiten kundig machen, dieses Fachwissen in der nächsten Coaching-Sitzung anwenden und dem Klienten gegebenenfalls handfeste Informationen zum Thema Therapie geben.

Sie setzen Suchtprävention bereits in Schulen ein. Gehen Sie einfach in eine Schulklasse?

Im Grunde, ja! Ich arbeite in der Regel mit Schülern aus der Oberstufe, die zwischen 15 und etwa 17 Jahre alt sind. Das Ganze ist eine Mischung aus Vortrag und Diskussionsrunde. Ich bespreche dann die besonderen Gefahren, die mit den Suchtmitteln einhergehen – Alkohol steht natürlich an erster Stelle –, kläre auf, in welchem Tempo Abhängigkeiten entstehen und wie eine Behandlung erfolgt.

Tatsächlich sind die Jugendlichen in aller Regel sehr interessiert, zumal sie oft die Geschwindigkeit der Prävalenz unterschätzen: Während früher Alkoholkonsum innerhalb eines Jahres unbemerkt zum Alkoholismus führen kann – bei Erwachsenen kann es mehrere Jahre dauern –, genügt bei Heroin manchmal schon der erste Schuss, um an der Nadel hängenzubleiben. Man zeigt dann auch gerne Fotos von Abhängigen, die mit 25 aussehen wie ein Wrack! Doch soll man das Alles nicht mit einem ermahnenden moralischen Zeigefinger vermitteln, sondern klarstellen, dass es deren Leben ist und die Jugendlichen selbst Sorge dafür tragen müssen, dass ihr Leben in einer gewissen Freiheit, Genussfähigkeit und Ordnung verläuft. Viele verlassen den Unterricht dann oft sehr nachdenklich.

Genau, die Klasse diskutiert hierüber sehr kontrovers. Es ist natürlich auch nicht so, dass die alle voller Opposition gegen diesen dahergekommenen „Moralisten“ sind, sondern es gibt auch sehr besonnene Erfahrung und Mitteilungen von Schülern, die so etwas in ihrer familiären Umgebung erlebt haben, die vom Koma-Saufen berichten oder sogar von einem Mitschüler, dessen Konsum ihn in den Tod geführt hat. Diese Diskussion wird dann vom Suchtberater nur moderiert, die Schüler – als Gruppe – interagieren und klären es in eigener Verantwortung.

Irgendwann kommt dann das Thema auf, inwieweit man einem gewissen Gruppendruck – z.B. im Freundeskreis – zum Drogenkonsum widerstehen muss, was einem das Leben wert ist, welche Ziele man verfolgt und ob man sie erreichen kann, wenn man permanent zugedröhnt ist.

Die Schüler von heute sind die Führungskräfte und Mitarbeiter von morgen. Wie wirkt das Projekt?

Natürlich ist es sehr langfristig angelegt und natürlich kann ich den Raum nicht verlassen und glauben: „Jetzt habe ich die Schüler umgedreht!“ Das ist ein langer Prozess, der in diesem Alter ohnehin sehr stark von der peer group bestimmt wird. Zudem trifft leider zu, dass Kinder das Rauchen und Trinken oft früh von den Eltern lernen. Aber manche Kinder distanzieren sich ebenso früh davon und entscheiden: „So will ich nie werden!“ Die Prävention in der Schule kann hierzu ein hilfreicher Anstoß sein.

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