Coaching mit dem ABC-Modell
Wie es gelingt, Bewertungen, Zustände und Haltungen erfolgreich zu verändern
Alle kennen das: Mitten im Alltagsgeschäft beobachtet man etwas, das irritiert. Oder es rauscht eine Nachricht hinein, die beunruhigt. In einer Besprechung oder in einem Gespräch hat das Gegenüber gerade etwas gesagt oder getan und sofort macht sich ein Störgefühl im Bauch bemerkbar. Auch der Körper reagiert alarmiert. Plötzlich und ganz automatisch entstehen Gedankenspiralen: „Was soll das?“, „Wo führt das bloß hin?“, „Mit welchen Konsequenzen muss ich rechnen?“, „Was macht er/sie da gerade wieder?“, „Das geht so nicht weiter“.
Auf einen Blick
- Reize führen oft zu unbewussten emotionalen und körperlichen Reaktionen, die nicht immer erwünscht sind.
- Das ABC-Modell beschreibt das System aus Reiz (A), dessen Bewertung (B) und daraus folgender Konsequenzen (C) – wodurch Veränderungen erkennbar werden.
- Bewertungen können im Coaching bewusst gemacht und gezielt hinterfragt werden, was zu einer förderlichen Neubewertung des auslösenden Reizes und zur Verhaltensänderung beiträgt.
Viele kennen wohl auch dieses Gefühl: Eine Sache ist gelaufen, aber sie hätte besser laufen müssen, woraufhin Gedanken aufkommen wie „Hätte ich doch bloß …“, „Warum habe ich nur …?“, „Ich ärgere mich über meine eigene Hilflosigkeit und Befangenheit“. Hier wendet man sich jetzt auch noch gegen sich selbst. Gedankenspiralen entstehen, die das Problem weiter verstärken. Am Ende stecken Betroffene in einer Art „Problemhypnose“ im eigenen Denken fest, keine Lösung ist in Sicht.
ABC-Modell der Rational-Emotiven Verhaltenstherapie
Der Schlüssel für eine berufliche Veränderung liegt in der Betrachtung einzelner kritischer Situationen, die im Alltag erlebt wurden. Im Coaching werden die Bewertungen und Glaubenssätze verändert, mit denen Klienten auf situative Schlüsselreize reagieren. Coaches hinterfragen Sichtweisen und Haltungen an praktischen Beispielen. Diese Situationsanalysen lassen sich dann auch auf ähnliche, künftig folgende Situationen übertragen. Dadurch verändert sich manchmal die berufliche und persönliche Situation der Klienten umfassend.
Eine Möglichkeit, sich dieser kritischen Schlüsselsituationen anzunehmen, bietet das ABC-Modell, das aus der Rational-Emotiven-Verhaltenstherapie (REVT) nach Albert Ellis (Ellis et al., 2004) entwickelt wurde. Das Modell läuft in drei Schritten ab:
- Anforderungssituation (A), sprich Auslöser bzw. Anlass für die (kritische) Situation.
- Bewertungen (B) der Auslösereize aus der Anforderungssituation.
- Konsequenzen (C) der aus den Bewertungen gezogenen Schlüsse.
In der Anforderungssituation (A) reagiert das Gehirn auf Reize, die Klienten als Anlass und Auslöser ansehen. Diese Reize können von außen in der gegenwärtigen Situation oder von innen aus Gedanken, Erinnerungen, Vorstellungen, Bildern oder Körperempfindungen kommen. Ein äußerer oder innerer Reiz gewinnt erst Bedeutung durch Bedürfnisse und die damit verbundenen Erwartungen. Werden Bedürfnisse wie Anerkennung, Zugehörigkeit, Selbstwertbestätigung, Fairness, Autonomie, Kontrolle, Kompetenz, Selbstwirksamkeit, Sicherheit oder Ruhe frustriert oder bedroht, schlägt das Gehirn automatisch und damit für uns unbewusst Alarm. D.h., wir nehmen äußere und innere Reize nicht neutral „an sich“ wahr. Das Gehirn sagt, was ein Reiz „für einen selbst“ und die eigenen Bedürfnisse bedeutet.
Abb.: ABC-Modell in der Coaching-Praxis
Subtile Verhaltenssteuerung durch automatische Bewertungen
Ob der Reiz gut oder schlecht ist, wird im ABC-Modell in der Phase der Bewertung (B) entschieden. Dabei gibt es drei Ebenen von Bewertungen, die auf einen Auslösereiz folgen. Die erste Bewertung einer Situation läuft blitzschnell im sogenannten limbischen System ab, in der Mitte des Gehirns. Das limbische System reagiert auf einen Reiz mit ersten, automatischen und in der Regel für den Menschen nicht bewussten Bewertungen und Impulsen (B1) innerhalb von 0,3 Sekunden. Bereits diese erste Bewertungsstufe löst innere und äußere Konsequenzen (C) aus.
Unterschieden werden drei Arten von Konsequenzen (C): Emotionen, Körperempfindungen und Verhalten. Unbewusste Bewertungen (B1) versetzen Betroffene in einen bestimmten emotionalen und körperlichen Zustand (Modus). Je nach Bewertung sind sie z.B. „gelassen“ oder „gereizt“, „zugewandt“ oder „distanziert“, „blockiert“ oder „aktiv“, „feindlich“ oder „freundlich“, „offen“ oder „misstrauisch“, „begeistert“ oder „entsetzt“. Und aus diesem emotionalen Zustand heraus reagieren sie dann mit einem entsprechenden Verhalten. Auf dieser Ebene ist somit noch nicht bewusst, dass die automatischen Gedanken und Bewertungen das Verhalten mehr oder weniger subtil steuern.
Sprachliche Reflexion bewusster Bewertungen und Gedanken
Manchmal geraten die schnellen Bewertungen über die Schwelle der Aufmerksamkeit in die bewusste Wahrnehmung oder Klienten holen sie beispielsweise unterstützt durch Coaching ins eigene Bewusstsein. Diese bewussten Bewertungen und Gedanken (B2), die jeder sprachlich ausformulieren und reflektieren kann, „befinden“ sich in den höheren Arealen der Großhirnrinde, im sogenannten Neocortex. Nur Menschen verfügen dank ihrer Großhirnrinde über die Fähigkeit, Bewertungen bewusst wahrzunehmen, sprachlich auszudrücken und zu reflektieren. Und sie können auch die emotionalen, körperlichen und verhaltensbezogenen Konsequenzen beschreiben, die ihre Gedanken und Bewertungen auslösen.
Die ABC-Analyse setzt genau dort an. Klienten werden gebeten, ihre Emotionen, Körperempfindungen und Verhaltensweisen in der Anforderungssituation zu beschreiben. Und sie werden aufgefordert, ihre Gedanken möglichst ohne große Selbstzensur zu formulieren: Es gibt hier keine unangemessenen oder inakzeptablen Gedanken, denn alle Gedanken sind wichtig und haben eine konkrete Bedeutung für die Klienten:
- Was hat Sie in dieser Situation beschäftigt?
- Was fällt Ihnen dazu alles ein?
- Welche Gedanken hatten Sie oder haben Sie jetzt?
Coaches lassen die Klienten frei assoziieren und notieren diese Gedanken und Bewertungen auf einem Flip-Chart-Papier. Klienten werden ermuntert, immer weitere Gedankenketten zu produzieren, während Coaches vertiefende Verständnisfragen stellen, ohne aber eine eigene Bewertung vorzunehmen. Nicht ihr Denken ist entscheidend, erst einmal zählen nur die Bewertungen der Klienten.
Häufig sind bei dieser Exploration schon auch tiefere Glaubenssätze, Werte und moralische Bewertungen erkennbar, die mit der Situation verbunden sind:
- „Der lügt ja wie gedruckt. Das geht doch nicht!“
- „Sie kann sich doch nicht so verhalten. Das ist unmöglich. Das lehne ich ab.“
- „So behandelt man die Kunden nicht. Das ist nicht wertschätzend. Das muss sofort aufhören.“
Mit Schlüsselfragen zu förderlichen Neubewertungen
Wer die automatischen Gedanken und Bewertungen (B1) in sprachlich formulierte, bewusste Bewertungen (B2) übersetzt hat, kann sie auch überprüfen, hinterfragen und bearbeiten. Den Vorgang des Hinterfragens nennt die ABC-Analyse Disputation. Dies können Coaches z.B. mit folgenden Schlüsselfragen fördern:
- Sind diese Gedanken und Bewertungen hilfreich und förderlich? Oder bringen sie Klienten nur in einen kritischen emotionalen Zustand? Erkennen Klienten die Gefahr dieser Gedanken?
- Sind die Gedanken und Bewertungen logisch, richtig und wahrscheinlich? Gibt es andere Sichtweisen oder Bewertungsmöglichkeiten?
- Beschreiben Klienten die Situation mit stimmigen Begriffen oder neigen sie zu Verallgemeinerungen und Übertreibungen („Das ist eine Katastrophe“), die sie in einen kritischen Zustand versetzen? Wie können Klienten die Situation differenziert beschreiben, sodass eine konstruktive Auseinandersetzung möglich ist?
- Wenn Klienten Menschen beschreiben, geben sie ihnen nur ein pauschales und ggf. moralisches Etikett („Lügner“) oder setzen sie sich vertieft mit der Person und mit dem Wieso, Weshalb und Warum des Verhaltens auseinander? Wie kommen sie zu einer differenzierten Wahrnehmung des Menschen, die für ihr Denken und Handeln förderlicher ist?
Aus der Disputation entstehen im nächsten Schritt förderliche, konstruktive Neubewertungen (B3), die es Klienten ermöglichen, die Situation souverän mit neuen Sichtweisen, Haltungen und Bewertungen zu bewältigen. Dies geschieht wieder über das Werkzeug der Sprache. Klienten und Coaches suchen nach sprachlichen Formulierungen und Neubewertungen (B3), die differenziert und realitätsnah sind. Sie feilen so lange an einzelnen Sätzen, Formulierungen und Bewertungen, bis diese für die Klienten annehmbar sind und sie sie als förderlich empfinden. Diese werden neben den jeweils korrespondierenden kritischen Bewertungen als Neubewertungen auf dem Flip-Chart dokumentiert. Nicht nur an der verbalen Zustimmung, sondern auch an nonverbalen Ausdruckssignalen der Klienten wie Mimik, Stimme, Atmung oder Körperhaltung können Coaches erkennen, ob die richtigen Neubewertungen und Einstellungen gefunden wurden, die für die Lösung des Problems hilfreich sind.
Bei kleinen Irritationen und Störgefühlen lohnt es sich immer, noch weiter zu hinterfragen, zu differenzieren und neu zu formulieren. Förderliche Neubewertungen (B3) führen automatisch zu positiven emotionalen und körperlichen Konsequenzen und zu lösungsorientiertem Handeln (C) der Klienten, was für Coaches unmittelbar in der Sitzung spürbar wird.
Praxisbeispiel: Assistenzarzt begeht erneut gravierenden Fehler
Wie es gelingt, Neubewertungen zu fördern, lässt sich an einem Beispiel aus einem Coaching-Prozess mit einem Chefarzt verdeutlichen: Ein Assistenzarzt hat bereits wiederholt fachliche Defizite gezeigt und aktuell im Bereitschaftsdienst erneut einen gravierenden Fehler begangen. Hätte die pflegerische Mitarbeiterin auf der Station nicht den diensthabenden Oberarzt gerufen, wäre ein Patient vermutlich in einen sehr kritischen Zustand gekommen.
Im Coaching wird zunächst die kritische Anforderungssituation genau bestimmt. Der Chefarzt entscheidet sich für die Anforderungssituation (A) am Morgen danach. Das ist die Situation, in der ihm der Oberarzt von der kritischen Situation berichtete. Wichtig ist, die Situation präzise nach Ort und Zeit zu definieren, weil in dieser Situation ein konkreter Zustand mit gedanklichen Bewertungen (B) und Konsequenzen (C), also Emotionen, Körperempfindungen und Verhaltensweisen, als Gesamterlebnis im Gedächtnis verankert ist. Anschließend erarbeiten Coach und Klient gemeinsam förderliche Neubewertungen, die aus einer Disputation entstehen. Der Coach bietet dabei jeweils neue Sichtweisen und Bewertungen mit sprachlichen Formulierungshilfen an.
Chefarzt, Bewusste Gedanken und Bewertungen (B2): Mich nervt diese gefährliche Inkompetenz. Er ignoriert einfach unsere fachlichen Vorgaben in der Klinik.
Coach, Interventionen: Wenn Sie sagen „gefährliche Inkompetenz“, dann haben Sie ja schon eine pauschale Diagnose gefunden. Lassen Sie uns doch einmal die Ursachen und Hintergründe für die Defizite näher herausarbeiten.
Chefarzt, Förderliche Neubewertungen (B3): Er ist seit anderthalb Jahren in der Klinik. Er wirkt häufig zerstreut und unkonzentriert. Er zeigt keine strukturierte Arbeitsweise. Er nimmt die fachlichen Impulse nach Anleitung durch die Oberärzte nicht richtig auf. Manchmal bemüht er sich, aber das reicht nicht.
Chefarzt, Bewusste Gedanken und Bewertungen (B2): Bei allem Verständnis, das geht aber so nicht weiter. Das muss sofort aufhören! Ich muss ihn jetzt einmal richtig konfrontieren, damit er merkt, dass er das endlich ändern muss.
Coach, Interventionen: Ich frage mich, ob Ihre Erwartung, dass er sofort damit aufhören und sich ändern muss, irgendwie realistisch ist. Sie kennen ihn doch schon anderthalb Jahre. Mal ehrlich: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass er sich kurzfristig ändert? Und wie viel Zeit können Sie ihm geben, damit er Ihre Erwartungen erfüllen kann?
Chefarzt, Förderliche Neubewertungen (B3): Meine Erwartungen sind vermutlich nicht realistisch: Er wird seine fachlichen Defizite und seine Arbeitsweise nicht kurzfristig ändern können. Außerdem: Er hat nach Kritik zwar immer wieder eine gewisse Betroffenheit gezeigt, aber es gibt keine akzeptable Lernkurve und kaum eine Umsetzung.
Chefarzt, Bewusste Gedanken und Bewertungen (B2): In der Probezeit ist er schon aufgefallen. Ich hätte mich gleich von ihm trennen müssen.
Coach, Interventionen: Wie hilfreich ist dieses Hätte-Hätte-Fahrradkette-Denken für Sie? In der Regel führt es eher zu Hadern und Selbstvorwürfen als zu Lösungen. Was waren damals Ihre Gründe und können Sie Ihre damalige Entscheidung vielleicht doch akzeptieren?
Chefarzt, Förderliche Neubewertungen (B3): Richtig, dieses Denken zieht mich nur noch weiter runter. Es bringt mir jetzt eigentlich nichts mehr. Die Entwicklung, die er genommen hat, war damals so noch nicht absehbar und ich war froh, ihn zu haben. Ja, das kann ich im Rückblick schon akzeptieren. Da bin ich mit mir im Reinen.
Chefarzt, Bewusste Gedanken und Bewertungen (B2): Wenn ich nur alles so akzeptiere, komme ich aber auch nicht weiter. Er ruiniert meine Klinik, so einfach ist das. Aber in der gegenwärtigen Personalsituation kann ich mich einfach nicht von ihm trennen. Dann bricht meine Klinik personell zusammen. Ich stecke in der Klemme und kriege es einfach nicht mehr hin.
Coach, Interventionen: Jetzt sitzen Sie in einer Denkfalle: Wenn Sie ihn halten, könnte Ihre Klinik durch seine gefährliche Arbeitsweise ruiniert werden. Eine Katastrophe. Wenn Sie sich von ihm trennen, dann bricht die Klinik personell zusammen. Auch eine Katastrophe. Pest oder Cholera. So kann man nur panisch oder hilflos werden. Am Ende richten Sie den Ärger auch noch gegen sich selbst und sagen: „Ich kriege es einfach nicht mehr hin.“ Das klingt nach Aufgeben. Lassen Sie uns einmal weiter differenzieren. Suchen wir nach Übergängen, Zwischenlösungen und einem Plan. Und fragen Sie sich mal: Ist es wirklich eine Katastrophe, führt es unweigerlich zum Aus der Klinik?
Chefarzt, Förderliche Neubewertungen (B3): Es ist natürlich keine wirkliche Katastrophe und kein Aus. Nennen wir es eine hoch anspruchsvolle Herausforderung für mich. Wenn ich das damit verbundene Risiko ganz vermeiden möchte, müsste ich mich sofort von ihm trennen. Das geht vermutlich nur, wenn er einsichtig ist. Da ich ihn nicht für geeignet halte, sehe ich mich aber in der Verantwortung, jetzt auf eine möglichst einvernehmliche Trennung hinzuarbeiten. Das werde ich tun! Seine fachlichen Defizite und seine kritische Arbeitsweise sind riskant und können, wenn es einmal schief geht, durchaus einen Imageschaden bedeuten. Ich bin bereit, dieses Risiko zu tragen, aber ich möchte es so weit wie möglich reduzieren. Ich werde ihn wohl aus dem Bereitschaftsdienst herausnehmen, auch wenn das den Druck für die anderen erhöht. Das halte ich aber aus.
Förderung einer realitätsnäheren und differenzierteren Selbst- und Weltsicht
In der ABC-Analyse richten Coaches den Fokus nicht auf die Oberflächenstruktur im Gespräch, in der Klienten von scheinbar eindeutigen Ereignissen, Beobachtungen und Schlussfolgerungen berichten. Die Aufmerksamkeit richtet sich vielmehr auf die nicht förderlichen, teilweise irrationalen, häufig rigiden und pauschalen Bewertungen, die bei Klienten zu negativen Konsequenzen im Erleben und Verhalten führen.
Die sprachlichen Neubewertungen im Coaching fördern eine realitätsnähere, differenziertere und flexiblere Selbst- und Weltsicht. Einzelne Klienten beschreiben in der Sitzung, dass sich mit den Neubewertungen spontan positive Körperempfindungen wie tiefere Atmung, Entspannung und Wohlbefinden einstellen. Nach einer Coaching-Sitzung mit ABC-Analyse ertappen sie sich im Alltag natürlich immer wieder in ihren typischen kritischen Denkmustern. Sie bearbeiten, relativieren und reduzieren diese aber dann durch gezielte Übung. Die ABC-Methode entwickelt sich aus der Coaching-Praxis zu einer Selbstmanagement-Technik in der persönlichen Lebenspraxis.
Die Wirksamkeit der Rational-emotiven Verhaltenstherapie (REVT) ist in der Psychotherapie- und Coaching-Forschung mehrfach nachgewiesen worden. King et al. (2024) haben in einem umfassenden und systematischen Review anhand von 162 Studien zu Interventionen der Rational-Emotiven Verhaltenstherapie in klinischen Anwendungen, aber auch im Bereich von Bildung, Sport, Leadership und Coaching die spezifische Wirksamkeit aufgezeigt.
Spannend ist vor allem der Transfer der ABC-Methode in den Alltag als hocheffektive Selbstmanagement-Technik. Coaching-Klienten formulieren das in etwa so: „Ich ertappe mich im Alltag immer mal wieder dabei, wie automatische Bewertungen und Überzeugungen negative Emotionen auslösen. Mit dem ABC-Modell greife ich jetzt sofort in meine einseitigen Gedankenspiralen ein und mache mein Denken und Verhalten flexibler. Damit fühle ich mich stärker und sicherer.“
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