Coaching im Zeitalter des Sofortismus

Eine fünfundvierzig-jährige Bereichsleiterin – nennen wir sie Claudia – betritt eilig den Coaching-Raum. Ihre Haltung wirkt souverän und energiegeladen, doch in ihrem Gesicht ist Erschöpfung zu sehen. Kaum sitzt sie, sprudelt es aus ihr heraus: „Ich brauche schnell eine Lösung, wie ich mein Team wieder auf Spur bringe. Es gibt zu viele Widerstände. Ich habe keine Zeit für langes Gerede!“

In den ersten Sitzungen zeigt sich, wie sehr dieses Tempo ihr Verhalten prägt. Sie duldet kaum Pausen: Jede Stille im Gespräch füllt sie augenblicklich mit Worten. Auf Fragen antwortet sie reflexartig mit durchdachten Lösungsvorschlägen, als hätte sie einen Schnellfeuerkatalog parat. Kommt das Gespräch auf ihre eigenen Gefühle oder Unsicherheiten, huscht ein Lächeln über ihr Gesicht und sie lenkt das Thema zurück auf konkrete To-dos. Alles Emotionale wird weggeschoben oder intellektuell „eingerahmt“, als sei es eine lästige Ablenkung.

Claudias Haltung ist kein Einzelfall. Sie steht beispielhaft für ein Phänomen, das unsere heutige Arbeitswelt und Gesellschaft prägt: den Sofortismus – die Mentalität, alles sofort erledigen, beantworten oder verändern zu wollen. Mit Smartphone-Messengern und Instant-Angeboten haben wir uns daran gewöhnt, auf jeden Reiz umgehend zu reagieren. Eine Nachricht bleibt höchstens wenige Minuten unbeantwortet. Jede Frage verlangt spontan eine kompetente Antwort, jedes Problem soll am liebsten gestern gelöst sein. Diese Beschleunigung erzeugt ein Klima der Ungeduld: Was nicht schnell Ergebnisse bringt, gilt als ineffizient oder lästig. Gerald Lembke (2024) spricht von einer Konditionierung, „binnen einer Minute“ auf Textnachrichten zu reagieren. Bleibt die sofortige Reaktion aus, gilt das als Alarmzeichen.

So verlockend die ständige Verfügbarkeit von Informationen ist, so problematisch sind die Nebenwirkungen des Sofortismus. Die rasende Geschwindigkeit beginnt, Qualität zu verdrängen: „Sofort und gut nehmen wir ja gerne“, bemerkt Sommerhoff (2023), „doch das geht oft nicht Hand in Hand. Sofort und schlecht … das geht fast immer“. Wer unter Dauerhochdruck schnell Ergebnisse produzieren muss, landet leicht in aktionistischen Schnellschüssen und vermeidbaren Fehlern. Komplexe Anliegen lassen sich nicht im Vorbeigehen lösen; viele Entwicklungen brauchen mehr Zeit, als die Sofortismus-Kultur oft zugesteht (ebd.).

Schnelligkeit ist längst ein kulturelles Leitmotiv; auch im Coaching. Viele Klientinnen und Klienten erwarten in wenigen Sessions Aha-Erlebnisse und klare Handlungsanweisungen, um unverzüglich effektiver zu werden. Selbstveränderung soll am liebsten „instant“ gelingen – analog zu den Sofortlösungen der Tech-Welt. Doch persönliche Entwicklung lässt sich nicht beliebig beschleunigen. Hier prallen zwei Logiken aufeinander: der Sog des Sofort und die Wirklichkeit des Mensch-Seins.

Wird das Diktat der Geschwindigkeit zum alleinigen Maßstab, leidet etwas Fundamentales: die zwischenmenschliche Beziehung. Hartmut Rosa (2016) warnt, dass die fortwährende Beschleunigung des Lebens zu Entfremdung führt – Menschen erleben ihre Beziehungen dann als „stumm“ oder „gleichgültig“, weil kein echter Austausch mehr stattfindet. Wo nur noch Reiz-Reaktion abläuft, geht Resonanz – ein wechselseitiges Einlassen – verloren. Solche Verbundenheit braucht Zeit und Offenheit. Unter Sofortismus schrumpft jedes Gegenüber zum funktionalen Element – ob im Chat oder im Teamgespräch. Claudias permanentes Hasten und Drängen ließ die Mitarbeitenden sich als Zahnräder in ihrem Getriebe fühlen.

Die Geschichte von Claudia zeigt deutlich, wie Sofortismus den Blick verengen kann. Im transaktionsanalytischen Sinne lag bei ihr wahrscheinlich eine doppelte Trübung des Erwachsenen-Ich-Zustands (durch den Eltern- und den Kind-Ich-Zustand) vor (vgl. Clarkson, 1992). Ihre gegenwartsbezogene Denkinstanz war von unbewussten Gefühlseinflüssen und alten Glaubenssätzen „getrübt“. Sie handelte und argumentierte, als gäbe es nur die Sachebene, und blendete wichtige Aspekte der Realität aus – ihre eigenen Emotionen und die Beziehungsdynamik. Die Transaktionsanalyse nennt diese Verleugnung auch „Discounting“ (Mellor & Schiff, 1975) – Claudia ignorierte Informationen über sich, andere oder die Situation, die für die Problemlösung relevant sind.

Claudia sah etwa über ihr deutliches Erschöpfungssignal und die Unzufriedenheit im Team hinweg – frei nach dem Motto: Augen zu und durch, Hauptsache die Aufgaben werden erledigt. Kurzfristig mag dieses Ausblenden helfen, trotz Stress funktionsfähig zu bleiben, doch langfristig rächt es sich: Übergangene Gefühle kehren als Überlastung und innere Leere zurück, verdrängte Beziehungsprobleme eskalieren unbemerkt.

Unter Hochdruck neigen viele Führungspersonen zu solchen Trübungen: Die Aufmerksamkeit verengt sich auf Kennzahlen, To-do-Listen und äußere Ergebnisse, während „weiche“ Faktoren wie Emotionen oder das Teamklima als Zeitverschwendung gelten. Sofortismus begünstigt dieses Ausblenden. Man behandelt Symptome statt Ursachen („schnell an der nächsten Stellschraube drehen“), trifft übereilte Entscheidungen, statt Unsicherheit auszuhalten. Solches Hochgeschwindigkeitsdenken produziert oft Scheinerfolge: Ein Problem wird kurzfristig beseitigt, doch seine Wurzeln bleiben unangetastet – wie bei einem Eisberg bleibt das Wesentliche verborgen.

Im Coaching mit Claudia wurde deutlich, dass ihr Tunnelblick auf schnelle Lösungen eng mit ihrer Persönlichkeit und Biografie verknüpft war. Jeder Mensch entwickelt in der Kindheit ein Lebensskript – ein unbewusstes Drehbuch, das festlegt, welche Rollen wir übernehmen und welche Muster unser Leben prägen (Berne, 1972). Claudias Skript drängte sie in die Rolle der Retterin und Leistungsträgerin – stets stark, kompetent und am Limit. Dazu passten die unbewussten Antreiberdynamiken: „Sei stark!“, „Mach schnell!“ und „Sei perfekt!“ (Kahler, 1975).

Diese Dynamiken bewirkten, dass sie selbst in Situationen, die Nachdenklichkeit oder Empathie erfordert hätten, sofort in Aktionismus verfiel. Der innere Befehl „Beeil dich!“ trieb sie bei jedem Problem an („Los, handle, bevor es zu spät ist!“), während „Sei stark!“ flüsterte: „Zeig keine Schwäche.“ Unter diesem Druck konnte Claudia anfangs keine Pause dulden und drückte Emotionen weg – sie musste um jeden Preis funktionieren.

Was früher ein Überlebensvorteil war (als Kind schnell alles richtig zu machen, um Anerkennung zu bekommen), wird im Erwachsenenleben zur Einschränkung. Claudia spult ein Programm ab, das nicht mehr zur aktuellen Situation passt.

Im Coaching geht es oft darum, solche Trübungen zu lichten. Gemeinsam mit Claudia hinterfragte der Coach ihre automatische Problemlöser-Mentalität. Sie erkannte, dass ihr Helfereifer anderen die Luft nahm und Nichtstun mitunter hilfreicher sein kann als aktionistische Überreaktion. Ihr wurde bewusst, dass es menschlich und normal ist, einmal ratlos oder bedürftig zu sein. Schrittweise akzeptierte sie ihre Antreiberdynamiken und setzte ihnen neue Erlaubersätze entgegen (nach Kahler, 1975): „Ich darf mir Zeit nehmen. Ich darf unvollkommen sein. Ich darf Hilfe annehmen.“ Dieses Ent-Trüben ihres Denkens – das Klarwerden darüber, was wirklich vor sich geht – war die Voraussetzung dafür, dass eine tiefere Veränderung einsetzen konnte.

Ein zentrales Element in Claudias Veränderung war eine tragfähige Coaching-Beziehung. Anfangs schien ihr jede Beziehung im Weg zu stehen: Sie wollte Ergebnisse, keine „weichen“ Gespräche. Für sie war Beziehung ein Störfaktor – unbewusst fürchtete sie, in einer längeren Auseinandersetzung die Kontrolle zu verlieren. Doch genau die Beziehung war der Schlüssel zur Wende.

Erst als es dem Coach gelang, in Resonanz mit ihr zu gehen, Vertrauen aufzubauen und gemeinsam die Unsicherheit auszuhalten, konnte Claudia ihr hohes Tempo drosseln. Im geschützten Rahmen des Coachings durfte sie erstmals erleben, dass sie akzeptiert wird, auch ohne eine Lösung parat zu haben – ein Gegenüber signalisiert: „Ich bin okay, und Du bist okay“ (Berne, 1972). Im Coaching bedeutete das, Claudia in ihrem Getriebensein ernst zu nehmen, ohne es zu bewerten, und selbst ruhig zu bleiben.

So lernte sie langsam, dass Beziehung nicht bedeutet, Schwäche zu zeigen oder ineffizient zu sein. Beziehung wurde für sie ein Raum, in dem man nachdenkt, fühlt und herausfindet, was gebraucht wird. Untersuchungen bestätigen die hohe Bedeutung der Arbeitsbeziehung für nachhaltige Veränderungen (Neukom et al., 2011). Ohne ein Mindestmaß an Vertrauen und Sicherheit können Coaching-Klientinnen und -Klienten kaum die tieferen Schichten ihrer Anliegen erkunden. Auch de Haan et al. (2020) zeigen in ihrer Forschung, dass die Qualität der Beziehung zu den wichtigsten Wirkfaktoren im Coaching gehört – häufig mit stärkerem Einfluss auf das Ergebnis als konkrete Interventionstechniken. Neurobiologisch ist das plausibel: Erst wenn das Gehirn sich sicher fühlt, schaltet es vom Alarm- in den Reflexionsmodus (Cozolino, 2014). Im Fall von Claudia wirkte die Schweigeminute so gut, weil sie in Beziehung gestaltet wurde. Der Coach blieb präsent und einladend, ohne sie zu drängen. Dieser Beziehungsaugenblick – ein Moment echter empathischer Begegnung – löste schließlich Tränen aus.

Mit den Tränen kam endlich wieder gefühlsmäßige Resonanz. Statt Gefühle nur zu analysieren oder zu steuern, ließ Claudia sie zu. Als sie ihren Kummer und ihre Erschöpfung ausdrücken durfte, entstand Klarheit über die tieferliegenden Themen. Emotionen sind Träger von Bedeutung – was wir fühlen, zeigt uns, was uns wirklich wichtig ist. Damasio (1994) betont, dass ohne Gefühle vernünftiges Entscheiden kaum möglich ist – sie liefern die nötigen Markierungen, um Prioritäten zu setzen und Konsequenzen abzuschätzen.

Als Claudia ihre Traurigkeit und Überforderung zeigen durfte und erfuhr, damit akzeptiert zu sein, entspannte sie sich erstmals. Die Beziehung wurde zum sicheren Hafen, in dem unangenehme Wahrheiten Platz hatten. Damit waren die Weichen für echte Transformation gestellt: Statt eines „schnell zu lösenden Problems“ standen nun zwei Menschen vor der Aufgabe, gemeinsam zu verstehen, was passiert und was es für Claudia bedeutet.

Wenn eine Klientin wie Claudia diese tieferen Fragen zulässt („Wer bin ich, wenn ich nicht die Alleskönnerin bin? Was will ich in meiner Rolle?“), bewegt sie sich von der reinen Problemlösung hin zur Identitätsarbeit. Identität lässt sich jedoch nicht per Hauruck-Aktion umformen wie ein neues Organigramm. Sie ist das Ergebnis eines ständigen Aushandelns zwischen dem Selbst und der Umwelt, zwischen alten Prägungen und neuen Möglichkeiten. Die Kultur des Sofortismus verleitet Menschen, ihre Entwicklung wie ein Projekt mit Deadlines zu behandeln. Man tut so, als hätte man sich schon verändert – gibt sich etwa gelassen oder kommunikativ, wie im Führungsseminar gelehrt. Doch allzu oft bleibt das oberflächlich und fühlt sich innerlich hohl an. Es entsteht eine Art Entwicklungssimulation: Man imitiert Verhaltensweisen, ohne dass sie aus der eigenen Persönlichkeit kommen.

Identitätsentwicklung erfordert Zeit und die Bereitschaft zur Verunsicherung. Entwicklungspsychologen wie Robert Kegan betonen, dass nachhaltige Verhaltensänderungen damit beginnen, die gewohnten Denk- und Fühlmuster zu erschüttern (Kegan & Lahey, 2009). Nur wenn wir die Diskrepanz zwischen dem, der wir sind, und dem, der wir sein möchten, spüren, entsteht Motivation, uns zu wandeln. Im Coaching heißt das: Nicht die schnell gefundene Lösung steht im Mittelpunkt, sondern die Störung des Alten – das Infragestellen liebgewonnener Selbstbilder und Gewohnheiten. Bei Claudia war dieser Punkt erreicht, als sie erkannte, dass ihr Selbstbild als „immer kompetente, belastbare Führungsperson“ nicht mehr funktionierte. Diese Einsicht war schmerzhaft – und wertvoll. Sie markierte den Anfang echter Veränderung: Claudia konnte für sich ein neues Narrativ entwickeln, in dem Beziehungen und Selbstfürsorge Platz haben.

Coaches orientieren sich an den Zielen der Klientinnen und Klienten und drehen keine endlosen Prozesse. Doch wenn sie nachhaltige Entwicklung fördern wollen, können sie die Ethik des Aushaltens pflegen: den Mut, Ungewissheit, Frustration und scheinbare Unproduktivität auszuhalten, wenn es der Klärung und Reifung dient. In diesen Zwischenräumen, in denen noch keine Lösung glitzert, geschieht oft die entscheidende Wandlung.

In einer Welt, die sich immer schneller dreht, bietet Coaching die Gelegenheit zum Innehalten. Das ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit für echte Autonomie. Letztlich gilt: Gut Ding will Weile haben.