Expatriate-Coaching

Wie Coaches Auslandsentsendungen begleiten können

Expatriate-Coaching
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Wird eine Führungskraft für einen längeren Zeitraum an einen ausländischen Unternehmensstandort entsandt, gilt es, vorausschauend zu handeln. Sowohl der Antritt der neuen Position im Ausland als auch die Rückkehr in heimische Unternehmensgefilde wollen gut vorbereitet sein. Im Expatriate-Coaching kommt es nicht ausschließlich auf die interkulturelle Perspektive an. Die Erwartungen des Unternehmens, des Auslandsstandorts und des familiären Umfelds des Klienten sind gleichermaßen in den Blick zu nehmen.

Jede Auslandsentsendung stellt eine große Entwicklungschance, aber auch eine persönliche und professionelle Bewährungsprobe dar. In der Regel hat die entsandte Führungskraft am ausländischen Standort eine größere Führungsspanne zu verantworten und findet eine deutlich komplexere Struktur interner und externer Stakeholder vor, als dies in der Heimat der Fall ist. Die Expatriates selbst und auch deren Familien sind gefordert, sich in einer fremden Kultur einzuleben. Gleichzeitig sind Auslandsentsendungen mit hohen Kosten für das Unternehmen verbunden und Expatriates spielen eine wesentliche Rolle beim Know-how-Transfer. Hinzu kommt nicht selten die Rolle als Botschafter und Vertreter des Unternehmens in Joint Ventures und im politischen Umfeld des Gastlandes. All dies sind mehr als genug gute Gründe, die Auslandsentsendung von Führungskräften mit einem begleitenden Coaching zu unterstützen.

Im Expatriate-Coaching (kurz: Expat-Coaching) spielen interkulturelle Unterschiede und kulturspezifische Herausforderungen naturgemäß eine große Rolle. Der Coach muss mit kulturellen Dimensionen und Werten vertraut sein und ein Bewusstsein für die eigenen kulturspezifischen Annahmen haben. Es wäre jedoch viel zu kurz gegriffen, den Fokus im Coaching ausschließlich auf interkulturelle Unterschiede zu legen. Als Coach gilt es vielmehr, die individuelle Situation des Expatriates, die oft komplexen Strukturen vor Ort sowie die zum Teil widersprüchlichen Erwartungen seitens des Mutterkonzerns, des Auslandsstandorts und des familiären Umfelds im Blick zu haben.

Fallbeispiel 1: Vorbereitungs-Coaching für eine Entsendung nach China

Kai wird die Rolle des CFO an einem Standort in China übernehmen. Es ist seine erste Auslandsentsendung und gemeinsam mit seiner Ehefrau, die sich gerade in Elternzeit befindet, hat er sich für diesen Karriereschritt entschieden. Anhand der Ergebnisse des Intercultural Preference Tools, einem computergestützten Testverfahren, werden zunächst Kais kulturelle Präferenzen und damit seine Herausforderungen in und mit der chinesischen Kultur reflektiert.

In zwei der sieben Kulturdimensionen, die mit dem Tool erfasst werden, weist der Klient sehr hohe Unterschiede zum chinesischen Länderprofil auf: Erstens in der Dimension „Sachorientierung/Beziehungsorientierung“ und zweitens in der Dimension „starkes vs. flaches Hierarchiedenken“.

Kais Fokussierung auf Zahlen, Daten, Fakten und sein sachlicher Kommunikationsstil entsprechen weitgehend dem deutschen Länderprofil und waren in seiner bisherigen Rolle als Controller klare Stärken. In China wird sein Erfolg wesentlich von seinem „Beziehungsmanagement“ abhängen. Für das weitere Coaching vor Ort wünscht sich der Klient entsprechend ein Sparring für den Beziehungsaufbau zu seinen Mitarbeitern, aber auch zu anderen Stakeholdern. Im Coaching werden dem Klienten darüber hinaus Sensibilisierungsübungen für das Erkennen indirekter Botschaften vorgeschlagen. Ihm werden „aktives Zuhören“ und „paraphrasieren“ als Tools an die Hand gegeben.

Anhand der Kulturdimension „Hierarchiedenken“ reflektieren Coach und Klient dessen Führungsverständnis. Er präferiert einen sehr kooperativen, teamorientierten Führungsstil. „Ich betrachte jeden und jede in meinem Team als eigenverantwortlichen Experten, alle sollen meine Ideen hinterfragen und mir Feedback geben. Der Teamgedanke ist mir unheimlich wichtig.“ Kai ist sich durchaus bewusst, dass das nicht mit der starken Hierarchieorientierung in der chinesischen Kultur übereinstimmt und auch im Widerspruch zum direktiven Führungsstil seines Vorgängers steht. „Ich fürchte, das Team erwartet von mir, dass ich genauso führe, wie Werner das bisher praktiziert hat, doch das liegt mir nicht!“ Ein erster Schritt wird für Kai darin bestehen, seine Erwartungen und sein Führungsverständnis zu präzisieren. Er bereitet dies für die nächste Coaching-Session vor.

Die Erwartungen der relevanten Stakeholder zu klären und zu visualisieren, ist der zweite wesentliche Baustein des Vorbereitungs-Coachings. Dabei wird deutlich, dass Kai „Diener dreier Herren“ ist, die jeweils ihre eigene Agenda verfolgen. „Mein disziplinarischer Vorgesetzter in Deutschland erwartet von mir schnelle Veränderung und Effizienzsteigerung. Der CEO in China, der mir gegenüber in fachlicher Hinsicht weisungsbefugt ist, möchte, dass ich mir Zeit nehme, das komplexe Beziehungsgeflecht des Joint Ventures zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Was der chinesische Vizepräsident unseres Joint Ventures erwartet, ist mir noch völlig unklar, er hält sich bedeckt.“ Ein weiterer, potenzieller Konflikt ergibt sich, als Coach und Klient die Erwartungen von Kais Ehefrau reflektieren. „Sie möchte, dass wir gemeinsam die Sprache lernen und weiterhin gemeinsam die Erziehung von Max, unserem Sohn, übernehmen. Ich sehe noch nicht, wie ich das zeitlich hinkriegen soll. Aber wir müssen das dringend besprechen, das ist mir jetzt klar.“

Die zweite Vorbereitungssession findet statt, während Kai in China in Quarantäne ist. In Zeiten der Pandemie ist eine zweiwöchige, harte Quarantäne Pflicht. Weder Kai noch sein Unternehmen haben Einfluss darauf, in welchem Hotel er einquartiert wird. Vierzehn Tage lang dürfen Kai und seine Familie das Hotelzimmer nicht verlassen, drei Mal am Tag wird ihnen eine abgepackte Mahlzeit vor die Zimmertür gestellt. Der Klient hatte sich mental auf die Situation eingestellt und vorab mit einem Kollegen gesprochen, der das Szenario bereits durchlebt hat. Dennoch ist die psychische Belastung – mit einem Kleinkind Tag und Nacht in einem Raum eingesperrt zu sein – für das Ehepaar höher als erwartet. Stressbewältigungsstrategien stehen daher bei dieser Sitzung im Vordergrund, insbesondere gilt es, die eigene hohe Erwartungshaltung („Ich muss möglichst acht Stunden am Tag arbeiten, um perfekt vorbereitet zu sein.“) zu thematisieren und damit den Druck zu reduzieren.

Merklich entspannt konnte in der dritten Coaching-Session seine „Antrittsrede“, sprich seine persönliche Vorstellung bei Team und Stakeholdern, thematisiert werden. Kai hatte diese vorbereitet und dabei schon wesentliche Aspekte der ersten Session – Beziehungsbotschaften und Formulierung seiner Führungsleitsätze – eingebaut. Ein klärendes Gespräch mit seiner Ehefrau hatte ebenfalls bereits stattgefunden und bei dem Vizepräsidenten des chinesischen Joint Ventures hatte er einen persönlichen Kennenlerntermin gleich im Anschluss an die Quarantäne vereinbaren können. Am Ende des Vorbereitungs-Coachings blickte er zuversichtlich und mit Vorfreude seinem ersten „echten“ Arbeitstag entgegen.

Coaching vor, während und zum Abschluss der Auslandsentsendung

Im Coaching bei Auslandsentsendungen sind typischerweise drei Phasen zu unterscheiden (siehe Abb.: Die Vorbereitung der Entsendung, das Sparring während des Auslandseinsatzes sowie das Repatriate-Coaching, also die Vorbereitung der Rückkehr und Reintegration. Das Expat-Coaching kann in jedem einzelnen Abschnitt oder über den gesamten Verlauf der Entsendung prozessunterstützend eingesetzt werden.

Phasen des Expatriate-Coachings und anwendbare Tools

Abb.: Phasen des Expatriate-Coachings und anwendbare Tools

Im Vorbereitungs-Coaching werden, wie in Fallbeispiel 1 beschrieben wurde, kulturelle Präferenzen und damit Chancen und Herausforderungen im Gastland reflektiert, die künftige Führungsrolle definiert und der „Antritt“ vorbereitet. Auch werden persönliche Herausforderungen, die mit der Entsendung einhergehen (Quarantäne, Trennung von oder Umzug mit der Familie etc.) thematisiert.

Die Begleitung vor Ort gestaltet sich, je nach Position des Klienten, der Unternehmenssituation vor Ort und den kulturellen Gegebenheiten sehr unterschiedlich. Der Expat reflektiert im Coaching die Erfahrungen mit Mitarbeitern, Stakeholdern und Businesspartnern und hat mit dem Coach einen Sparringspartner, der ihn bei der eigenen strategischen Positionierung unterstützt. Besonderes Augenmerk sollte auf das Zusammenspiel zwischen den Herausforderungen und Playern im Ausland sowie in der Heimat gelegt werden.

Die Rückkehr und Reintegration nach dem Auslandseinsatz gilt es, durch aktives Selbstmarketing und Networking schon während der Entsendungsphase vorzubereiten. Vor Ort erfolgreich zu sein und gleichzeitig in der Zentrale sichtbar zu bleiben, ist nicht trivial. Sowohl für die entsandte Führungskraft als auch für das Unternehmen ist es wertvoll, im Coaching herauszuarbeiten, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten, welches Wissen und welche Erfahrungen während des Aufenthalts gewonnen werden und welche Kontakte und Infokanäle zur besseren Sichtbarkeit gepflegt werden sollten.

Fallbeispiel 2: Begleitung während des Auslandseinsatzes und Vorbereitung der Rückkehr

Martin leitet ein Verkaufsförderungsprojekt, das an allen chinesischen Niederlassungen seines Unternehmens ausgerollt wird. Sein Standort ist Shanghai. Nach einem Tag im Office sitzt er an drei bis vier Tagen bis spätnachts zuhause am Bildschirm, um auch bei allen Meetings in Deutschland präsent zu sein. „Irgendwann bringt mir meine Frau einen Teller Nudeln an den Schreibtisch, den ich dann nebenher esse. Ich glaube, viele meiner deutschen Kollegen haben noch gar nicht richtig begriffen, dass es bei mir oft schon Mitternacht ist, wenn sie sich frisch und gut gelaunt einwählen.“

Im Coaching-Gespräch wird schnell klar, dass Martin vor allem selbst den Anspruch hat, in Deutschland weiterhin sehr präsent zu sein. „Ich bin für den Roll-out des Verkaufsförderungsprogramms zuständig. Das Projekt ist auf 18 Monate angelegt und ich möchte maximal zwei Jahre in China bleiben. Also muss ich jetzt schon an meine Rückkehr denken und mich für eine nächste Aufgabe empfehlen. Ich habe schon zu oft erlebt, dass Kollegen im Ausland einen super Job gemacht und wirklich viel gearbeitet haben – und anschließend zu hören bekamen, sie seien im Konzern und in der Hierarchie nicht sichtbar genug gewesen.“

Was ist zu tun, um in China erfolgreich zu sein? Und was, um zu Hause diesen Erfolg sichtbar zu machen und sich für eine interessante nächste Stelle zu positionieren? Anhand dieser beiden Fragen wird im Coaching eine Klärung vorgenommen. Es wird deutlich, dass es sich um unterschiedliche Ziele handelt, die auch unterschiedliche Strategien der Zielerreichung erfordern.

Um seine Aufgabe in China gut zu meistern, ist es notwendig, dass Martin sich Freiräume verschafft, Regelmeetings – sei es vor Ort oder im Mutterkonzern – reduziert und deutlich mehr persönliche Präsenz in allen Vertriebsniederlassungen zeigt. Der Erfolg des Roll-outs und damit sein Erfolg als Projektleiter werden davon abhängen, dass er die Verkaufsleiter für das Programm gewinnt. „Das Programm ist toll, da stecken so viele meiner Ideen drin, aber natürlich sind persönliche Beziehungen hier das A und O“, erkennt Martin.

Gleichzeitig gilt es, ein strukturiertes Selbstmarketing aufzusetzen, um in Deutschland weiterhin sichtbar zu bleiben. Wichtig dabei ist, verschiedene Kanäle zu nutzen und sich zu fragen, welche eigenen Erfahrungen und Kompetenzen für andere interessant sind. Um ein solch empathisches, „kundenorientiertes“ Selbstmarketing zu entwickeln, eignet sich das Modell der „Employer Experience Journey“ (siehe: von Schumann, 2020). Es ist an die „Customer Experience Journey“ (Theobald & Jentschke, 2020), einem Modell des kundenorientierten Markenmanagements, angelehnt und fokussiert dabei Selbstmarketing und Networking.

Martin überarbeitet seinen Intranetauftritt, aktualisiert seine Social-Media-Profile und stellt dabei seinen „Markenkern“ heraus. Gleichzeitig plant er, häufiger an „Lunch- and Learn-Sessions“ teilzunehmen und seine Erfahrungen dort zu präsentieren. Einmal im Monat durchforstet er das Intranet nach offenen Stellen, obwohl es für eine Bewerbung noch viel zu früh wäre. Er lernt dadurch den internen Markt kennen und seinen Marktwert einzuschätzen. Auch plant er Zeit fürs Netzwerken und für die Kontaktpflege ein, seien es Geburtstagsgrüße an ehemalige Chefs oder ein virtuelles Kaffeetrinken mit früheren Kollegen.

„Das macht Spaß und bringt mir definitiv mehr als die vielen Regelmeetings, bei denen ich oft nur wenig beitragen oder mitnehmen konnte“, lautet sein Resümee nach drei Monaten. „Und ich bin mir sicher, dass ich so nicht in Vergessenheit gerate. Tatsächlich wurde mir schon ein erster Job angetragen. Der Job ist zwar nicht wirklich eine Option für mich, aber das gibt mir natürlich ein gutes Gefühl.“

Fazit

Expat-Coaching kann in allen Phasen des Auslandsaufenthalts eingesetzt werden und bietet sowohl für den Expat als auch für das Unternehmen Chancen, um die Zeit bestmöglich zu nutzen. Ein strukturiertes Konzept mit geeigneten Tools ist in der Abbildung dargestellt. Dieses Konzept muss individuell an die Bedürfnisse und die Situation einer jeden Führungskraft angepasst werden. Während die Vorbereitungsphase möglicherweise im Face-to-Face-Setting stattfindet, wird das weitere Coaching während des Auslandseinsatzes im Online-Format durchgeführt.

Literatur

  • Salomaa, R. (2017). Coaching of international Managers: Organizational and Individual Perspectives. Dissertation, University of Vaasa.
  • Schumann, K. von (2021). Kundenzentriertes Selbstmarketing. Entdecken Sie die Employer Experience Journey. Der Business Coaching Podcast #6. Abgerufen am 04.05.2021: www.vonschumann-consulting.de/de/podcast/
  • Theobald, E. & Jentschke, M. (2020). Kundenzentriertes Markenmanagement: Effektive Markenführung entlang der Customer Experience Journey. Wiesbaden: Springer.