Fragen an Prof. Dr. Gerhard Fatzer

Heute sprechen wir von der „Digitalen Transformation von Unternehmen“. Dies verändert die Arbeitsprozesse in Richtung Informatisierung und Automatisierung. Trotzdem zeigt es sich, dass die Kernkompetenzen guter Führungskräfte nicht digitaler Natur sind. Es sind folgende vier Kernkompetenzen: Emotionale Intelligenz und Kompetenz, interpersonelle und interkulturelle Kompetenz sowie die Fähigkeit, Hilfe zu geben und entgegenzunehmen. Im Coaching und in Kulturentwicklungsprozessen kann dies unterstützt werden. Allerdings muss hier individuelles Coaching mit Organisationsentwicklung kombiniert werden, sollen es nachhaltige Prozesse sein. Das Coaching muss in der Kultur des Unternehmens entsprechend nachhaltig angelegt sein.

Ausgangspunkt für nachhaltige und flächendeckende Kulturprogramme ist immer ein „Business-Problem“. Ich stimme hier vollumfänglich mit Ed Schein überein: Keine Organisation macht von sich aus ein Kulturprogramm. Ein Praxisbeispiel: Eine Firma, die ein erfolgreiches Produkt mit weltweiten Standorten entwickelt und verkauft, ist börsenmäßig sehr erfolgreich und will noch besser werden. Was heißt das? Welche Kultur soll sie entwickeln? Nach einer Kulturanalyse werden im Rahmen von Veränderungsprogrammen weltweit Coachings eingesetzt. Sie dienen der konkreten Reflexion des eigenen Führungsverhaltens. Der sehr „aggressive“ CEO wird hier vollumfänglich miteinbezogen. Das Coaching unterstützt die Veränderung der Kultur bis auf die Verhaltensebene. Hier kommt die Schnittstelle von Coaching und OE zum Tragen.

Auf der Kulturebene können Programme mit Großgruppenanlässen entstehen. Diese werden mit der Coaching-Ebene verzahnt. Im Coaching wird dann an konkreter Reflexion, am Einüben von neuen Kernkompetenzen, an der Selbst- und Fremdwahrnehmung, an der Reflexion von Mustern und an deren Veränderung gearbeitet. Als Hintergrundfolie bieten sich der Gestaltansatz und die Gruppendynamik an, zwei Ansätze, die heute aktueller denn je sind. Der Gestaltansatz bringt den Kontaktprozess, den vollen Kontaktzyklus, Phänomene wie Widerstand, Konfluenz, das Selbst als Instrument. Gruppendynamik bringt die Teamebene bis hin zu Großgruppenansätzen wie Preferred Futuring. Es kann auch sein, dass im Rahmen eines Veränderungsprozesses der Organisation Führungskräfte ihre Mitarbeiter coachen – im Umgang mit Veränderung.

Die Kunst guter Beratung oder guten Coachings besteht darin, Tools zur Verfügung zu haben, aber nicht als „Tooligans“ – ein Begriff von Matthias Ohler – zu agieren, sondern diese frei einzusetzen im Sinne des „Gestalt-Experiments“. Der Meister-Coach hat – im Sinne von Karl Weicks „Drop your Tools“ –  die Tools fallengelassen und improvisiert frei. Coaching und Beratung sind eine Kunst, ein Handwerk und auch eine Wissenschaft, im Sinne von Schein: „Der gute Coach verfügt über die Wahrnehmung eines Anthropologen, das Handwerkszeug des guten Familientherapeuten und die Intuition eines Künstlers.“ Leider wird in der heutigen Coaching-Szene die Toolgläubigkeit zu sehr eingeübt. Wichtig ist die Persönlichkeit des Coachs: er oder sie als sein eigenes Instrument.

Die Frage ist, inwieweit viele der Dachverbände einfach Anbieter-Organisationen repräsentieren und nicht die Allparteilichkeit von zertifizierenden und legitimierenden Organisationen darstellen. Coaching ist noch zu sehr ein Jahrmarkt der Anbieter und in seiner Professionalisierung und Wissenschaftlichkeit noch unterwegs. Viel Marktgeschrei. Wünschbar ist eine Professionalisierung, wie sie z.B. die amerikanische OE-Szene aufweist.