Interview mit Dr. Karin von Schumann

Coaching wird heute als Entwicklungschance gesehen und geradezu eingefordert

Interview mit Dr. Karin von Schumann
© Foto: Christian Hartmann

Ein Gespräch mit

Ob aus der Arbeit mit besonderen Zielgruppen oder aus dem aktiven Einbinden junger Praktikantinnen in Coachings: Dr. Karin von Schumann sieht darin auch einen Mehrwert für ihre eigene Weiterentwicklung. Resultieren könnte diese Haltung aus ihrer Dissertation, mit der sich die Psychologin lebenslangen menschlichen Entwicklungspotenzialen widmete. Ihr Werdegang führte die Münchnerin nach und nach zu ihrem persönlichen „Resonanzraum“, der stärkeren Fokussierung auf Coaching. Dieses sei heute nicht nur positiv konnotiert, sondern werde von Potenzialträgern regelrecht eingefordert.

An der Ludwig-Maximilians-Universität München absolvierten Sie Ihr Psychologiestudium. Weshalb haben Sie sich hierfür entschieden?

In der Schule gab es das Wahlfach Psychologie, das die Schüler ab der 12. Klasse wählen konnten. Ich fand das sehr spannend, denn für Menschen und dafür, wie Beziehungen zwischen ihnen funktionieren, habe ich mich schon immer interessiert. Die Entscheidung, Psychologie zu studieren, habe ich im Nachhinein nie bereut, obwohl sie damals gar nicht so fundiert war. Ich habe mich z.B. nicht genau über den Lehrplan informiert, sondern dachte einfach: Das ist spannend und hat mir in der Schulzeit wirklich Spaß gemacht. Das studiere ich! Ich war total happy, dass ich in München einen Studienplatz bekommen habe und fing begeistert an.

Es folgte dann aber zunächst die große Enttäuschung, weil das Studium viel theoretischer ausgerichtet war, als ich es mir vorgestellt hatte. Statistik, über die ja viele stöhnen, war zwar nicht das Problem, ich musste mich dennoch in das Studium hineinfinden. Als ich dann die Neuropsychologie und Biologische Psychologie belegte, dachte ich: Wow, das ist jetzt mal etwas Handgreifliches! Man ist im Labor, klebt Elektroden und erzielt Ergebnisse. Auf dieses Feld habe ich mich dann spezialisiert – auch im Rahmen meiner Diplomarbeit.

Sie schlossen dann – ebenfalls an der LMU München – Ihre Promotion an. Hier lag der Schwerpunkt auch im Bereich der Neuropsychologie …

Für meine Diplomarbeit habe ich EEG-Wellen gemessen und aus den Ergebnissen Körperwahrnehmungsvorgänge abgeleitet. Damals – Ende der 1980er Jahre – war man technisch bei Weitem nicht so ausgestattet wie heute, saß vor riesigen Computern und arbeitete noch mit Lochkarten. Es hat mir aber Spaß gemacht. Parallel war ich am Max-Planck-Institut in München als Hilfskraft tätig. Ursprünglich wollte ich dort promovieren. Vonseiten des Professors, der meine Diplomarbeit betreute, wurde mir dann aber angeboten, an der LMU zu promovieren. Er wollte mich zudem dabei unterstützen, ein Stipendium zu erhalten. Bei seinem Herzensthema, das er gerne bearbeitet sehen wollte, ging es um neurowissenschaftliche und psychophysiologische Korrelate bezüglich der lebenslangen Entwicklung von Menschen. Ein unheimlich umfangreiches Thema, auf das ich mich dann, als ich das Stipendium bekam, auch eingelassen habe.

Die Erkenntnis, dass Menschen sich über gesamte Lebensspannen hinweg entwickeln, ist heute nichts Überraschendes mehr, damals richtete sich der Blick, wenn es um die Entwicklung von Potenzialen ging, aber vor allem auf die Kindheit. Der Blick auf spätere Lebensphasen war häufig eher defizitorientiert. Ein Thema wie lebenslanges Lernen war beispielsweise noch sehr neu. Mir ging es darum, auch auf spätere Entwicklungsmöglichkeiten zu schauen. Die Dissertation erschien als Buch, das auch ins Italienische übersetzt wurde. Wenn ich es heute lese, bin ich erstaunt, dass ich das alles einmal verstanden habe. (lacht)

Hat die Neuropsychologie einen Einfluss auf Ihre heutige Arbeit?

Ich denke, dass mich die Thematik schon geprägt hat. In meiner Arbeit spielte sie zwar eine ganze Weile lang keine große Rolle, als ich dann aber begann, mich stärker mit Coaching zu beschäftigen, änderte sich dies. Ich merkte, wie sehr die Forschung in den dazwischenliegenden 15 Jahren vorangeschritten war – gerade in Bezug auf die Neuropsychologie. Man hatte ganz andere Methoden, bildgebende Verfahren und konnte Muster von Lern- und Entwicklungsprozessen, die sich im Gehirn bilden, nun sehr gut nachweisen. 

Dieses Wissen spielt heute in meinem Coaching tatsächlich eine Rolle, da ich viel mit achtsamkeitsbasierten Methoden arbeite. Es ist mir sehr wichtig, meiner Klientel, zu der viele Personen mit mathematischem und ingenieur- bzw. naturwissenschaftlichem Hintergrund zählen, vermitteln zu können, dass es sich dabei nicht um esoterischen Humbug handelt, sondern um neuropsychologische Vorgänge, die man nachweisen kann. Das Gehirn ist unser zentrales Steuerungsorgan und wenn wir Selbststeuerung erlangen und eine bessere Selbstfürsorge praktizieren wollen, dann ist es auch gut zu wissen, wie dieses Organ funktioniert.

Parallel zu Ihrer Promotion waren Sie als freiberufliche Marktforscherin und Trainerin tätig. Wie kam es zu dieser Kombination?

Die Promotion war ein theoretisch ausgerichtetes Unterfangen, weshalb ich einen praktischen Ausgleich brauchte. Zudem ist ein Stipendium zwar nett zu haben, aber auch nicht allzu üppig. Ich nahm daher eine Nebentätigkeit an einem Institut für Pharmakommunikation an. Wer Psychologie studiert hat, ist methodisch recht gut ausgebildet, kann Befragungen zu Marktforschungszwecken umsetzen und die Ergebnisse statistisch auswerten. Ich führte bei Ärzten Studien für die Pharmaindustrie durch. Das war erst einmal ein Job.

Das Institut verfügte neben der Forschungs- aber auch über eine Weiterbildungsabteilung, die Fortbildungen für Ärzte und Praxisteams anbot. Ich hatte die Möglichkeit, da reinzuschnuppern, woraus meine ersten Berührungspunkte mit Training resultierten. Ich führte – zunächst gemeinsam mit meinem Chef und anschließend auch alleine – Trainings und Seminare für Ärzte durch, bei denen es um Patientenkommunikation, Teambuilding und ähnliche Themen ging. Auch Beratung wurde angeboten, z.B. hinsichtlich der Fragen, wie Arztpraxen sich effizienter organisieren und eine bessere Patientenansprache umsetzen können. 

Ich hatte eine große Affinität zur Forschung und wollte unbedingt promovieren, merkte dann aber, dass mir die praktische Arbeit in der Weiterbildung, Beratung und die damit verbundene Interaktion fast noch mehr Spaß machten. Dies hat auch dazu beigetragen, dass ich die wissenschaftliche Karriere nach der Promotion nicht weiterverfolgt habe.

Stattdessen waren Sie im Anschluss 12 Jahre für ein Beratungsunternehmen tätig, als Geschäftsführerin und Senior Consultant. Wie sah diese Tätigkeit inhaltlich aus?

Einen großen Schwerpunkt bildeten Potenzialanalysen. Zu dieser Zeit führten viele Unternehmen Assessment- und Development-Center sowie Managementaudits ein, um die Führungskräfte- und Potenzialentwicklung fundierter zu gestalten. Heute haben ja praktisch alle größeren Unternehmen Potenzialanalyseverfahren, damals befand sich das aber erst im Aufbau. Wir entwickelten und implementierten Assessment- und insbesondere Development-Center, nach und nach in immer größeren Projekten. Dann, als Potenzialanalysen in den Unternehmen bereits üblich waren, kam zunehmend das Thema Internationalisierung auf. Wir begannen also, die Verfahren auch im Ausland durchzuführen, was sehr spannend war. Einen weiteren Schwerpunkt stellte das Begleiten von Change-Prozessen dar.

Ist auch Coaching in dieser Zeit zunehmend in Ihren Fokus gerückt?

Ja, tatsächlich habe ich sehr früh – Mitte der 1990er Jahre – eine systemische Coaching-Ausbildung absolviert, die sehr umfangreich und selbsterfahrungsorientiert war. Im Rahmen der Veränderungsprojekte, die wir begleiteten, gab es dann auch immer wieder Situationen, in denen Einzel-Coaching-Sessions stattfanden. Coaching war zu der Zeit in Deutschland aber noch nicht sehr weit verbreitet. Entweder war es im absoluten Top-Management angesiedelt und niemand im Unternehmen wusste, was da eigentlich genau passierte. Oder die Wahrnehmung von Coaching hatte einen defizitären Charakter, nach dem Motto: Wenn gar nichts mehr hilft, dann kann man es noch mit einem Coaching versuchen, bevor alles verloren ist. In den USA habe ich häufiger Potenzialanalysen durchgeführt und gemerkt, dass es dort schon eine deutlich positiver konnotierte Coaching-Kultur gab. 

Mittlerweile hat auch hierzulande ein Umdenken stattgefunden, was mit einem Wertewandel und mit einer Generation von Führungskräften in den Konzernen zu tun hat, die Coaching nicht nur positiv sieht, sondern geradezu einfordert. Ich erlebe es nur noch ganz selten, dass jemand ein Coaching als etwas Negatives empfindet. Im Gegenteil: Selbst dann, wenn einer Führungskraft – z.B. infolge einer Potenzialanalyse – nahegelegt wird, ein Coaching in Anspruch zu nehmen, wird es zumeist als Chance gesehen, das ermittelte Entwicklungspotenzial zu erschließen. Viele sagen dann: „Es ist toll, dass mein Unternehmen mir ein Coaching finanziert!“

Während Sie für das Beratungsunternehmen tätig waren, haben Sie aber schon ein Augenmerk auf das Coaching weiblicher Führungskräfte gelegt …

Ja, das war ein Steckenpferd von mir, etwas, womit ich mich sehr identifizieren konnte, weil es auch mein eigenes Thema war: Wie kann ich als Frau Karriere machen? Dass Frauen Führungspositionen bekleiden, war damals nicht selbstverständlich. Es gab aber schon Interesse der Unternehmen, hier Angebote zu schaffen – Gruppen-Coachings, Trainings, Seminare oder ab und an auch mal ein Einzel-Coaching. Auch heute habe ich viele weibliche Führungskräfte in meinen Coachings, die Thematik hat sich aber verschoben. Häufig heißt es jetzt, sie seien zu tough und zu undiplomatisch im Auftreten. Ich denke beispielsweise an eine sehr erfolgreiche Führungskraft im IT-Bereich, der man sagte, sie dürfe nicht so konfliktbereit sein.

Das ist kein Einzelfall. Einerseits werden diese Frauen eine gewisse Toughness benötigt haben, um in ihre Positionen zu kommen. Einige sind zudem sehr straff organisiert, um Arbeit und Familie miteinander vereinbaren zu können. Sie bringen dann beispielsweise wenig Geduld und Verständnis für lange Besprechungen auf, die man auch kürzer gestalten könnte.

Andererseits wird es aber auch unterschiedlich wahrgenommen, wenn Männer und Frauen das Gleiche praktizieren. Geschlechterstereotypen bestehen weiterhin. Es gibt eine Studie der TU München, die belegt: Verhalten Frauen sich – z.B. bei einem Vorstellungsgespräch – ganz genauso wie männliche Bewerber, dann werden sie schlicht als unsympathischer wahrgenommen. Frauen, die im Managementkontext tätig sind, fragen sich oft: Wie kann ich als Führungskraft wirksam sein und gleichzeitig als sympathisch und diplomatisch wahrgenommen werden? Da ich vor allem in männerdominierten Branchen arbeite, z.B. in der Automobilindustrie, mögen diese Erfahrungen auch spezifisch sein.

2004 haben Sie „Von Schumann Coaching & Consulting“ gegründet. War mit dem Sprung in die Selbstständigkeit auch der Wunsch verbunden, dem Coaching mehr Raum zu geben?

Das war tatsächlich der zentrale Anlass. Während der Beratungsarbeit habe ich viel gelernt, auch die mitarbeiter- und geschäftsführenden Tätigkeiten. Das war wichtig, es kam in mir aber zunehmend der Gedanke auf: Ich habe nicht umsonst Psychologie studiert! Ich wollte stärker in Richtung Coaching gehen und persönliche Veränderungsprozesse begleiten. Im Unternehmensnamen steht das „Coaching“ an erster Stelle, denn ich war davon überzeugt: Coaching liegt mir und wird gebraucht. Hinzu kam, dass ich mich von meiner eigenen persönlichen Entwicklung her reif fühlte, den Schritt zu gehen. Ich hatte genug Berufs- und Lebenserfahrung gesammelt und war mir sicher, den Klienten ein guter Sparringspartner sein zu können. 

Ein Unternehmen zu gründen, ist natürlich auch ein persönlicher Veränderungsschritt – ich wollte „mein eigenes Ding“ machen. Noch heute rede ich manchmal mit meinem Mann darüber, der mich früher fragte, was ich eigentlich „immer mit diesem Coaching“ habe, und der jetzt sagt: „Du warst so überzeugt davon und hast es durchgezogen!“

Dr. Karin von Schumann

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Ihr heutiger Fokus liegt nach eigener Aussage vor allem auf dem Coaching von „Höchstleistern“ …

Ich glaube, das kann man tatsächlich so sagen. Es handelt sich um Führungskräfte, Manager mittlerer und höherer Ebene, die natürlich hochgradig leistungsmotiviert sind. Zunehmend begleite ich aber auch jüngere Führungskräfte, die als Potenzialträger entdeckt wurden und sehr ambitioniert sind. Häufig haben sie in der Vergangenheit anspruchsvolle Studien durchgeführt und denken sehr analytisch. Ich kann da gut andocken, mit der vorhandenen Wissbegier und Leistungsorientierung mitgehen und jüngeren Klienten dabei helfen, herauszufinden, wo ihre Stärken liegen und welcher Karriereweg für sie der richtige wäre.

Bei meiner Arbeit mit erfahreneren Managern geht es hingegen – neben strategisch-politischen Aspekten – vielfach um das Thema Selbstfürsorge und Stressmanagement: Wie kann ich den hohen Anforderungen, die an mich gestellt werden und die ich selber an mich stelle, gerecht werden und gleichzeitig einen Ausgleich schaffen? Wie kann ich vielleicht auch mal von diesen hohen Anforderungen ein Stück weit Abstand nehmen? Wie kann ich mehr und mehr auf meine Erfahrung und Intuition vertrauen und noch mehr delegieren? Diese Fragen kommen in fast jedem Coaching vor.

Es geht um Achtsamkeit.

Ganz klar! Das Thema ist sehr wichtig. Wenn es um Stressabbau geht, sagen viele Klienten: „Ich mache Sport, laufe Marathon.“ Das ist zwar schön und Sport ist sicher gesund, dient aber nicht der Entspannung. Sport führt auch nicht zu mehr Ruhe und innerer Gelassenheit, was die Klienten aber sehr häufig empfinden und auch ausstrahlen möchten. Sie wollen sich weniger gehetzt und getrieben fühlen. An dieser Stelle geht es in der Tat um Achtsamkeit: mehr im Hier und Jetzt zu sein, bewusster wahrzunehmen. Man kann z.B. Mikro-Pausen einlegen, sich ein paarmal am Tag für eine Minute ganz auf den eigenen Atem konzentrieren, bewusst abschalten. 

Ich halte viel von achtsamkeitsbasierten Methoden wie MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction) und habe einige Kurse in dem Bereich absolviert. Ich beschäftige mich auch schon seit 15 Jahren mit Meditation. Man kann diese Techniken in dem Managementkontext, in dem ich arbeite, aber nur reduziert einsetzen und muss – wie bereits angesprochen – sehr deutlich machen, dass es kein spirituelles, sondern ein wissenschaftlich fundiertes Vorgehen ist, was auch tatsächlich zutrifft.

Sie coachen auch Expats und Hochbegabte. Weshalb gerade diese Klienten-Gruppen?

Expats werden während eines Auslandsaufenthaltes stark mit sich selbst, mit ihren eigenen Persönlichkeitsmustern und kulturellen Prägungen konfrontiert. Hier sehe ich eine Parallele zum Coaching, denn beides dient der persönlichen Entwicklung. Zugleich übernehmen Expats mit dem Auslandsaufenthalt oft ein sehr viel größeres Verantwortungsfeld, noch dazu fernab der Heimat. Das ist eine Situation, in der man ein Coaching gut gebrauchen kann. 

Vor allem aber ist es wichtig, den Auslandsaufenthalt vorzubereiten: Was kommt auf mich zu? Mit welchen Erwartungen werde ich konfrontiert? In welchem System werde ich mich zurechtfinden müssen? Es geht hierbei weniger um die interkulturellen Aspekte. Für diese bekommen Expats in der Regel Trainings. Wichtig ist es hingegen, auch die Rückkehr von Anfang an im Blick zu haben. Dazu gehört, das Netzwerk im Stammhaus weiter zu pflegen und Sichtbarkeit zu zeigen, sodass die Klienten eine gute Anschlussposition vorfinden, wenn sie zurückkehren. Hierauf lege ich im Coaching sehr viel Wert. 

Dass ich auch Hochbegabte coache, hat sich eher ergeben. Dadurch, dass einige Klienten – Mathematiker, Naturwissenschaftler – im Coaching nebenbei fallenließen, dass sie Schulklassen übersprungen haben oder bei IQ-Tests herausragend abschnitten, z.B. mit den Worten: „Ich glaube mein IQ-Test lag bei 145, aber das ist lange her.“ (lacht) Ich habe mich dann mit dem Thema beschäftigt und auch von Auftraggebern Anfragen bekommen wie: „Sie sind doch Psychologin, kennen Sie sich auch mit Hochbegabten aus?“ Heute arbeite ich für zwei, drei Unternehmen in diesem Feld. Das ist tatsächlich ein komplexes Thema. 

Die Hochbegabten, die ich begleite, sind in der Regel schon gut in ihren Unternehmen etabliert. Es gibt ja auch Hochbegabte, die in Richtung Autismus gehen, was weniger meine Klientel ist. Es handelt sich stattdessen häufig um Personen, die sehr gute Leistungen bringen, aber stark auf der sachlichen, scheinbar logischen Ebene verhaftet sind. Empathiefähigkeit und die Wahrnehmung von Gefühlen können bei diesen Klienten ein schwieriges Thema bilden. Sie erfassen beispielsweise einen Sachverhalt und schildern ihre Wahrnehmung ungefiltert, ohne zu merken, wie hart ihre Äußerungen mitunter für andere klingen. 

Ein anderes Thema kann darin bestehen, dass einige Klienten das Label „hochbegabt“ als Stigmatisierung empfinden und lernen wollen, damit umzugehen. Häufig haben sie schon in der Schulzeit realisiert, dass sie anders sind, dass vieles bei ihnen deutlich schneller geht und dass sie ihr Umfeld damit auch schon einmal irritieren. Im Coaching kann es dann darum gehen, Strategien zu entwickeln, wie besser an die Umwelt angedockt werden kann. 

Die Arbeit mit Hochbegabten oder Expats ist nicht mein Hauptfokus. Wenn man aber viel coacht – und Coaching macht ca. 80 Prozent meiner Arbeit aus –, dann ist es schon spannend, sich immer mal wieder besonderen Themen und Zielgruppen widmen zu können. Das kommt auch der eigenen Weiterentwicklung zugute.

Sie beteiligen Praktikanten aktiv an Coachings. Wie kann man sich das vorstellen?

Während meiner vorangegangenen Beratungstätigkeit war ich es gewohnt, mit Praktikanten und Trainees zu arbeiten, und so habe ich es dann auch von Anfang an in meinem Coaching-Unternehmen gehalten. Das hat sich zu einer ganz tollen Zusammenarbeit entwickelt. Mittlerweile habe ich an die 30 Praktikantinnen in meinem Unternehmen betreut. Tatsächlich sind es meistens Praktikantinnen: in der Regel Psychologiestudentinnen, die entweder am Ende ihres Bachelorstudiums stehen oder es schon abgeschlossen haben und sich im bzw. vor dem Masterstudium befinden.

Die Praktikantinnen bringen bereits viel Wissen mit, wie Coaching aussehen sollte, ist ihnen aber natürlich nur theoretisch bewusst. Durch ihr Alter hätten sie auch nicht die Credibility, eigenständig zu coachen. Ich habe aber ein Format gefunden, wie ich sie in Coachings einbeziehen kann. Mit meinen Klienten arbeite ich viel im Themenbereich Auftreten, Ausstrahlung, nonverbale Kommunikation, denn insbesondere sehr fach- und sachbezogene Personen haben hier häufig Potenziale. Die Arbeit erfolgt anhand von Videofeedback. Die Praktikantinnen können dieses Vorgehen auf technischer Ebene unterstützen und zudem Input geben. Oft inszenieren wir auch typische Situationen wie Präsentationen oder schwierige Gespräche. Hier sind die Praktikantinnen auch unterstützend dabei. Bei vielen Klienten entwickeln sich dadurch Akzeptanz und Vertrauen. Sie finden es bereichernd, ein Feedback von jemandem aus einer anderen Generation zu erhalten. 

In einigen Fällen – wenn es beispielsweise um bestimmte Aspekte der Kommunikation geht – biete ich den Klienten dann als Service an, eine Extra-Session mit der Praktikantin zu machen, was gerne angenommen wird. Die Praktikantinnen können auf diesem Wege Coaching-Erfahrungen sammeln, unter meiner Supervision. Die Klienten profitieren auch davon. So entsteht eine Win-win-Situation. Ich sehe mich hier einerseits in der Rolle einer Mentorin, die ihr Wissen und ihre Erfahrung weitergibt. Andererseits bekomme ich auch viel Input von den jungen Kolleginnen. Mit vielen von ihnen stehe ich auch über das Praktikum hinaus in Kontakt. 

Ich habe mal an der Hochschule gelehrt, da war mein Wissen zwar auch gefragt, vieles an dem System hat mir aber weniger gefallen. Die Arbeit mit den Praktikantinnen ist eine gute Möglichkeit, dennoch Kontakt zur jungen Generation zu haben. Es ist mir total wichtig, hier offen zu bleiben.

Geben Sie Ihr Wissen vor allem an junge Psychologinnen weiter, weil hier der Gedanke der Frauenförderung hineinspielt?

Dass es sich bei meinen Praktikanten fast ausschließlich um Frauen handelt, ergibt sich einerseits dadurch, dass der Anteil männlicher Psychologiestudenten nach wie vor sehr gering ist. Andererseits spielt der Gedanke aber schon mit hinein. In der angesprochenen Mentoren-Rolle würde ich mich in der Zusammenarbeit mit jungen Männern sicherlich weniger sehen, als dies in der Arbeit mit jungen Frauen der Fall ist.

Sie bieten auch virtuelles Coaching an. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Meine Haupterfahrung damit ist, dass es bisher kaum in Anspruch genommen wird. Ich habe mich sehr intensiv mit der Thematik beschäftigt, weil ich dachte, dass es sich wirklich um ein Zukunftsfeld handelt. Ich habe das Angebot beworben und bin auch in zwei Unternehmenspools für virtuelles Coaching gelistet. Die Nachfrage ist aber gering. Vielleicht liegt das auch an mir, was ich aber eigentlich nicht glaube. (lacht) 

Die Expats, die ich coache, nehmen schon einmal eine virtuelle Session via Skype in Anspruch, um eine dringliche Frage zu klären. Coachings mit 360-Grad-Feedback führe ich ebenfalls virtuell durch. Wenn es um längere, persönlichkeitsorientierte Coachings geht, ziehen die Klienten aber das Präsenz-Setting vor. Interessanterweise gilt dies auch für die Jüngeren. Möglicherweise spielt die Hierarchiestufe meiner Klienten eine Rolle, vielleicht sind auch die Themen ausschlaggebend, die sie in das Coaching mitbringen. Gerade dann, wenn es um die Entwicklung von Beziehungsorientierung geht, wenn es um die Frage geht, wie man an sein Umfeld besser andocken kann, oder darum, charismatischer zu wirken, wird der persönliche One-to-One-Kontakt womöglich auch ganz bewusst vorgezogen. Wenn virtuelles Coaching hier praktiziert wird, dann als Ergänzung zwischen den Präsenz-Sessions, also im Blended-Ansatz. Da die jungen Menschen heute viele virtuelle Beziehungen pflegen, kann ich mir aber vorstellen, dass dies irgendwann mit einem Generationenwechsel kippt.

Sie bauen unternehmensinterne Coaching-Programme auf. Wie gehen Sie dabei vor?

Es wird zusammen mit den Unternehmen, deren Kultur ich in der Regel bereits gut kenne, ein Konzept entwickelt. Wichtig ist, dass dieses von höchster Stelle Zustimmung erfährt. In einem Fall wollte die Personalleitung ein Coaching einführen, mit dem Führungskräfte, die neue Positionen übernehmen, begleitet werden. Ich entwickelte ein Konzept, bestehend aus verschiedenen Bausteinen. In einem anschließenden Workshop wurde gemeinsam geschaut, was davon wirklich zu dem Unternehmen passt. Es wurde herausgearbeitet, welche Bausteine wesentlich sind, mit welchen Tools die Coaches arbeiten sollen und wie die Zusammenarbeit zwischen internen und externen Coaches aussehen kann. In diesem Beispiel führen die Personalentwicklerinnen Coachings, die die Übernahme der ersten Führungsverantwortung thematisieren, zum Teil auch selber durch. 

Mittlerweile wird das Angebot sehr gut nachgefragt und es hat dazu beigetragen, dass Coaching in diesem Unternehmen heute ein nochmals deutlich positiveres Image hat. Coaching wird mit Übernahme von Verantwortung und persönlichem Wachstum assoziiert. Das freut mich besonders.

Von 2010 bis 2012 hatten Sie eine Professur für Coaching und Eignungsdiagnostik an der Hochschule für angewandtes Management in Erding inne. Ist Eignungsdiagnostik beim Matching von Coach und Klient einsetzbar?

Eher weniger. Ohnehin bin ich der Meinung, dass man beim Matching von Coach und Klient einiges optimieren könnte, indem man schlicht den Aufwand reduziert. Wenn Unternehmen einen Coach-Pool haben, der auf einer guten Auswahl basiert und in dem erfahrene Coaches sind, dann verfügen sie auch über Coaches, die mit ganz unterschiedlichen Klienten arbeiten können. 

Sehr wichtig finde ich zudem, dass es unternehmensintern eine erfahrene Person gibt, die für Coaching zuständig ist und die Coaches sowie die potenziellen Klienten kennt. Es sollte dann nämlich möglich sein, einem Klienten nach einem kurzen Gespräch zwei Coaches zu nennen, die passen würden. Es ist richtig, einem Klienten eine Auswahl anzubieten. Eine Auswahl aus zwei Coaches sollte unter den genannten Bedingungen aber in der Regel ausreichen. Mitunter werden vier, fünf Coaches zur Auswahl gestellt. Der Klient spricht mit allen, vorher hat er schon mit dem internen Verantwortlichen gesprochen. Wenn man immer wieder seine Geschichte erzählt, ohne in Richtung einer Lösung zu denken, kann das zu Problemverfestigung führen. Und es wäre meiner Meinung nach ein Kunstfehler, in einem Erstgespräch schon mit einer Intervention zu beginnen.

Sie haben das Raummodell des Topografischen Coachings entwickelt. Worum geht es dabei?

Das Konzept ist aus dem Therapiebereich entlehnt und nimmt Bezug auf film- und literaturtheoretische Aspekte. Veränderungen im Coaching werden als Entwicklungsreise betrachtet. Verschiedene Stationen, die man als Räume beschreiben kann, werden hierbei durchschritten. Das Modell bietet Coaches eine Orientierung: In welcher Entwicklungsphase befindet sich mein Klient und was ist der nächste logische Schritt? Gleichzeitig ist die Vorstellung, einen Raum zu durchschreiten, auch für den Klienten intuitiv nachzuempfinden. Nach einer Krise befinden sich Klienten z.B. oft in einer Rätselzone und sind verunsichert. Jetzt geht es zunächst darum, einen sicheren Ort zu finden, ein Refugium. In dieser Phase nicht entscheidungsfähig zu sein, ist ganz normal, was den Klienten anhand des Modells verständlich wird. Das wirkt entlastend.

Das Denken in Räumen kommt uns entgegen. Zu merken ist das an unserer Sprache: Man fühlt sich „wie in einem Loch“ oder „wie in einem goldenen Käfig“. Im Laufe der Entwicklungsreise kann es dann darum gehen, seinen persönlichen Resonanzraum zu finden – z.B. eine neue Position, die genau passt. Das gefällt mir an dem Konzept besonders gut.