Interview mit Dr. Walter Schwertl

Menschen verändern zu wollen, ist ein Anspruch, an dem man nur scheitern kann

Interview mit Dr. Walter Schwertl
© Foto: Sascha Erdmann

Ein Gespräch mit

Auf das kurze Gastspiel auf dem katholischen Internat folgte die Lehre als Süßspeisenkoch. Ein Beruf, der ihn nicht glücklich machte und vor allem geistig nicht forderte. Denn er träumte davon, einmal Psychoanalytiker zu werden. Der zweite Bildungsweg mit Abitur, Studium und sogar Promotion führte ihn allerdings nicht an die Couch, sondern in die systemische Familienberatung, dann ins Coaching und zur Organisationsentwicklung. Dr. Walter Schwertl gehört seit den 80er-Jahren zu den profiliertesten Vertretern des Systemischen im Coaching.

Wie kamen Sie zur Systemtheorie?

Ich kam als junger Sozialarbeiter dazu. Ich hatte Anfang der 70er-Jahre mit sogenannten nicht-therapierbaren Kindern gearbeitet. Sie begannen, sich zu verändern: Kleine dicke Asthmakinder kletterten auf Bäume und wollten abnehmen. Für die Eltern sah das wie ein Wunder aus, und dennoch brachen sie die Maßnahme ab. Die Antworten meiner erfahrenen Kollegen führten zu neuen Fragen. In einem Workshop mit Paul Watzlawick hörte ich etwas von Homöostase, von Systemen, die sich wandeln, wenn sich eins seiner Elemente verändert. Ich war fasziniert, obgleich sich mir die gesamte Tragweite noch nicht erschließen wollte. Nach dem Workshopende hatte ich den Eindruck, die Dinge mit einer anderen Brille zu sehen. Für mich war dies der Start in eine geistige Auseinandersetzung mit Konsequenzen. Ich begann in der Folgezeit, sehr viel zu lesen.

Welche Autoren haben Sie beeinflusst?

Wesentlichen Einfluss auf mich nahmen das Luhmann’sche Werk sowie der Münsteraner Kommunikationswissenschaftler S. J. Schmidt. Mit Schmidt verbindet mich eine langjährige Beziehung mit unzähligen Debatten und E-Mails. Er ist mir ein geistiger, philosophischer Ratgeber geworden. Mit großer Geduld ließ er sich immer wieder ein auf meine Fragen. Ich verdanke ihm sehr viel. Mit Luhmanns Theorie der sozialen Systeme bot sich mir mit der Unterscheidung in soziale, psychologische und physiologische Systeme eine fundierte wissenschaftliche Grundlage zur Reflexion meines Beratungshandelns an. Die Folge war die Konzentration auf soziale Systeme: auf Kommunikationssysteme.

Sie sind aber doch Coach …

Damit schlage ich den Bogen zu Coaching: In einem Unternehmen Menschen verändern zu wollen, ist ein Anspruch, an dem man nur scheitern kann. Was wohl verändert werden kann, sind Kommunikationen. Therapeuten können zusätzlich Menschen helfen, schlechte Erfahrungen in die eigene Vita zu integrieren. Mehr ist nicht zu leisten, auch nicht von einem Business-Coach. Nimmt man die systemtheoretischen Grundlagen ernst, müssen wir aus der Erkenntnis, nicht instruktiv intervenieren zu können, Konsequenzen ziehen. Und dies bedeutet vor allem: mehr Bescheidenheit zu üben. Nicht legitimierbar dagegen sind Interventions-, Reframing- und heile Weltrhetorik.

Was hat das mit Ihnen und Ihrem Leben gemacht, dass Sie Systemtheorie und systemisches Denken kennengelernt haben?

Heinz von Foerster würde sagen, die Frage ist nicht beantwortbar, man könne nur Metaphysik anbieten. Eine praktische Konsequenz daraus war, dass ich meinen Berufswunsch, Psychoanalytiker zu werden, aufgab. Er verschwand im theoretischen Steinbruch, der zu dieser Zeit in meinem Denken vorherrschte.

Weil das nicht mehr zusammenpasste?

Ich habe großen Respekt vor der historischen Leistung der Psychoanalyse und ich lese mit Genuss Freud. Aber die theoretischen Grundlagen konnte ich in ihrer Unterschiedlichkeit nicht mehr zusammenfügen. Eine zweite Veränderung durch die intensive Beschäftigung mit Systemtheorie ließ die eigene Person nicht unberührt. Eine Kernfigur systemischen Denkens ist Rückbezüglichkeit. So habe ich begonnen, meinen bescheidenen Erkenntnisgewinn auf eigene Themen anzuwenden. Ich begann Diskurse in meinem privaten Umfeld oder mit Kollegen anders zu führen als bisher.

Anders heißt ...?

Das vorherrschende Denken suggeriert, im Besitz allgemeingültiger Wahrheiten zu sein. Dies gibt uns Sicherheit. Diese Sicherheit verlor ich unterwegs. Ich hatte nur noch meine Wahrheiten. Das war schmerzhaft und gleichzeitig sehr bereichernd. Selbst dann, wenn ich denke, Gewissheit zu haben, ist diese, um S. J. Schmidt zu zitieren, immer nur einstweilig.

Sie haben dann noch Psychologie studiert, zudem promoviert.

Ich war zunächst weiterhin als Mitarbeiter tätig in der Erziehungsberatung. Etwas später wurde mir die Leitung einer Erziehungsberatungsstelle angeboten. Zu diesem Zeitpunkt war jedoch schon die Entscheidung gefallen, mit Partnern zusammen das Frankfurter Institut für Familientherapie zu gründen. Mit dem Start des Instituts Ende der 70er Jahre boten wir Familien, Kindern und Paaren psychotherapeutische Beratung und zeitgleich den Angehörigen psychosozialer Berufe familientherapeutische Ausbildung an. ISTUP Frankfurt, so heißt das Institut für systemische Theorie und Praxis seit seiner Umbenennung, war eines der ersten systemischen Institute in der Bundesrepublik. Meine Dissertation schrieb ich nebenbei, also abends. Eines Tages erhielt ich eine Einladung der damaligen Daimler Benz AG.

Wieso lädt Daimler einen Familientherapeuten ein?

Ich hatte schon ein wenig publiziert. Daimler hatte sein Bildungswesen sehr zentral organisiert. Es gab dort hochrangige Berater, die der Frage nachgingen, wie sie von systemischen Praktikern lernen könnten.

Da trafen dann aber zwei Welten aufeinander ...

Ich hatte ziemliches Fracksausen, als ich erstmals dort ankam. Mir war klar, Unternehmen sprechen eine andere, mir relativ fremde Sprache und als Berater bin ich in der Pflicht, mich verständlich auszudrücken. Mithilfe eines BWL-Studenten hatte ich mich mit den betriebswirtschaftlichen Begrifflichkeiten vertraut gemacht, und mich für das Unternehmen sprachlich anschlussfähig ausgerüstet.

Durchtrieben ...

Sie hatten auch andere Kollegen eingeladen. Ich war irgendwie neugierig auf diese, mir fremde Welt. Es war mehr eine Verzweiflungstat, aber wir können dies ja aus der Distanz durch das Attribut durchtrieben gerne veredeln. Aus heutiger Sicht betrachtet, begann sich damit bereits das Ende meiner Zeit als systemischer Therapeut abzuzeichnen.

Eine gravierende Veränderung. Wie ging das vonstatten?

Meine Laufbahn verlief in Stufen: Zunächst war ich zehn Jahre Handwerker. Der zweite Bildungsweg mit Abitur und Studium war ein Neuanfang. Ich liebte es, therapeutisch mit Paaren oder Familien zu arbeiten und dies in den Ausbildungscurricula zu lehren. Als ich auf Unternehmenswelten traf, hatte ich den Eindruck, dass Unternehmen eine noch größere Herausforderung als Familien sind. Für mich stellt das Verstehen eines sozialen Systems, soweit dies möglich ist, einen ungeheuren Reiz dar. Es ist immer eine geistige Expedition, ein Abenteuer, das mich fordert. Die Systeme gleichen sich nur oberflächlich. Es wäre ein Zeichen von flachem Denken, Gleichheit anzunehmen. Unter Berufung auf Gregory Bateson gehe ich von der Einmaligkeit sozialer Systeme aus.

Jetzt müssen wir aber vorne anfangen: Sie haben zehn Jahre lang mit den Händen gearbeitet: Was war der Beginn Ihrer Karriere?

Ich habe mit 14 Jahren eine Lehre als Süßspeisenkoch begonnen. Das war körperlich schwere Arbeit, zusätzlich war ich dem Milieu nicht gewachsen. In Küchen fliegen, so die klassische Interventionstechnik bei Streitereien, Pfannen durch den Raum. Ich bin in diesem Beruf nicht glücklich geworden, deswegen irritiert es mich, diese Zeit Teil einer Karriere zu nennen.

Was hat Sie an diesem Beruf gereizt?

Ich war vorher auf einem strengen, katholischen Internat. Ich habe Dinge getan, die man da nicht tun sollte, zum Beispiel Gedichte und Theaterstücke schreiben. Eines habe ich sogar zur Aufführung gebracht, doch das fand nicht den Gefallen der Lehrer. Es hatte ein Faust’sches Thema zum Inhalt, aber ich wusste nichts von Faust. So wurde ich nach einem Jahr der heiligen Hallen verwiesen. Ich hatte meine Chance gehabt: Es blieb mir nur die Handwerkslehre. Gereizt hat mich daran nichts.

Völlig unterschiedliche Welten. Das war doch sicher nicht leicht für Sie?

Da ich nicht zum Schönreden neige, kann ich sagen: Ich bin sicher, vier Wochen Praktikum in einer Küche hätten auch gereicht. Ich hatte zwar immer im Hinterkopf, es müsste einen Beruf geben, in dem man nicht schlecht riecht, in dem keine Pfannen fliegen, der Berufung ist. Es hat aber gedauert, bis ich meinen Weg gefunden hatte. Ich wollte Abitur machen, studieren, und mich mit geistigen Dingen beschäftigen, lesen. Dies war mein großer Lebenstraum.

Kochen Sie noch?

Ja, mit großer Freude für die Familie, das ist mein Beitrag zum modernen Mann.

Wieso haben Sie nicht Literatur studiert oder Theater?

Ich habe mich in der Tat mehr als einen Sommer lang mit der Frage gequält, ob ich Schriftsteller werden oder Psychologie studieren soll.

Zweiter Bildungsweg, Sie haben sich von unten hochgearbeitet, alle Achtung! Und nun: Daimler!

Ich hatte immer Menschen, vor allem meine Frau, die mir geholfen haben, die mir Mut machten, denen gebührt die Achtung. Das Zusammentreffen mit Daimler hatte zur Konsequenz, dass wir auch aus steuerrechtlichem Anlass ein Unternehmen gründeten: K3 stand für Kommunikation, Kultur und Kybernetik. Später ist daraus Schwertl & Partner geworden. Für mich bedeutete es damals vor allem: Ich war wieder Lehrling!

Was war für Sie so faszinierend an Daimler? Das war doch eine ganz andere Welt?

Ich hatte damals bereits sehr viel Coaching angeboten. Aber man nannte das noch nicht so. Daimler hatte Berater und manche von ihnen waren Diplom-Psychologen. Ich habe zahlreiche Teamentwicklungen begleitet. Am Abend kam dann der Auftraggeber und sagte: 'Sie sind doch Psychologe. Wir haben da den Herrn X oder die Frau Y, der oder die hat da ein Problem. Können Sie sich mal drum kümmern?' Der Vertrauensbeweis galt der Person, das ist auch heute im Business-Coaching noch so, und dem Diplom-Psychologen. Den Coach gab es in den frühen 80er-Jahren als Berufsbild noch gar nicht.

Was war mit dem Institut, waren Sie da weiterhin tätig?

Nach zwanzig Jahren zog ich mich aus der Leitung von ISTUP zurück. Wenn ich heute gefragt werde, biete ich gerne Unterstützung an. Es war die richtige Entscheidung, Frau Dr. Staubach hat ISTUP sehr solide weiter entwickelt.

Coaching lief für Sie nebenbei mit – neben Teamentwicklung und anderem. War es auch ein klares Angebot, das Sie dem Markt gemacht haben?

Wir wollen uns nicht nur auf Coaching konzentrieren. Veränderungsprozesse zu gestalten, zu begleiten und deren Nachhaltigkeit zu sichern, war immer eine Kernkompetenz. Durch die Mitgliedschaft im DBVC, und die damit verbundenen Diskurse haben wir unsere Business-Coaching-Angebote deutlicher konturiert.

Das war ja relativ spät. Der DBVC ist ja erst nach dem Wiesbadener Kongress 2003 gegründet worden. Was machte den Unterschied für Sie aus zu der zwanzigjährigen Beratungstätigkeit, auf die Sie da zurückblicken konnten?

Es gab diesen Coaching-Hype noch nicht. Durch den Hype entstand plötzlich mehr Wettbewerb – und auch Austausch. So entdeckten wir im DBVC, dass wir Kollegen meist ähnliche, parallele Entwicklungen genommen hatten. Es wurde mir klar, dass ich zwei Drittel der Mitglieder schon von früher kannte.

Nun fanden Sie sich unter der gemeinsamen Fahne. Wie hat das Ihre Arbeit verändert?

Wir, also Schwertl & Partner, orientieren uns nun am gemeinsamen Verband – im Hinblick auf Definition, Ausbildung, Qualitätsvorstellung.

Es wird oft kritisiert, es gebe zu viele Coaching-Verbände in Deutschland und zu wenig gemeinsame, klare Regeln.

Wir haben einen Opinion-Leader, das ist der DBVC. Ich bin allerdings auch froh, dass wir in einem demokratischen Staat leben, indem jeder einen Verband gründen darf. Ich bin nicht verbandsaffin; ungeeignet für solche Gemeinschaften, wie meine Frau das ausdrückt. Aber ich fühle mich wohl im DBVC und die Auseinandersetzungen mit den Kollegen sind für mich hilfreich.

Wie sollte sich die Verbandsarena in den nächsten Jahren entwickeln?

Business-Coaching, professionell umgesetzt und qualitätsmäßig gesichert, ist für mich eine Verbesserung der Arbeitswelt. Es kann eine wertvolle Dienstleistung für Menschen sein, die unter hohem Zeitdruck stehen, wenig Raum für Reflexion haben. Coaching hilft den Unternehmen, denn es kann die Anzahl der Fehlentscheidungen dramatisch senken. Das Potenzial von Business-Coaching ist in meinen Augen noch lange nicht ausgeschöpft. Wir brauchen allerdings mehr Professionalisierung. Ich sehe noch großes Entwicklungspotenzial im Ausbildungsbereich. Hier müssen wir uns noch deutlich verbessern. Es wäre insgesamt mehr Demut und Bescheidenheit angebracht.

Das Thema Qualität lädt viele zur Kritik an Coaching ein. Oft hört man, es ginge dabei bloß um weiche Faktoren, und die könne man nicht messen.

Die wertende Einteilung in harte und weiche Faktoren ist ein theoretischer und praktischer Irrtum. Wenn menschliche Unzulänglichkeiten zum Zusammenbruch von Unternehmen beitragen, ist das kein weicher Faktor, und ein bestimmter Geldbetrag, also ein scheinbar harter Faktor, kann gewichtig oder unwichtig sein. Mir war das Qualitätsthema von Anfang an sehr wichtig. Ob Business-Coaching eine dauerhafte und hilfreiche Dienstleistung sein kann, wird auch von Qualitätsfragen abhängen. Qualität und Erfolg sind messbar!

Haben Sie ein Qualitätsmanagementmodell?

Zunächst muss ich als Coaching-Anbieter Qualität sichern. Ich brauche dafür ein praxisrobustes Modell. Wir haben in unserem Haus beispielsweise die Regel, dass jeder Berater Konflikte und Probleme in seinem Coaching-Prozess haben, aber nicht verheimlichen darf. Wir sprechen von Theorie geleiteter Praxis, dies bedeutet unter anderem, sich mit theoretischen Grundlagen auseinanderzusetzen. Wir haben sehr genau beschriebene Vorstellungen von gegenseitiger Unterstützung und entsprechenden Mentorensystemen.

Kollegiale Beratung!

Wenn Sie so wollen: ja, aber in ein bestimmtes Kommunikationsformat gesetzt. Darüber hinaus gibt es fixe Reflexionstermine zur monatlichen Fallbesprechung. Des Weiteren besteht Berichtspflicht jüngerer Kollegen gegenüber einem Senior. In der Coaching-Ausbildung setzen wir kontinuierlich Rückmeldebögen ein. Wir bilanzieren Prozesse mit den Kunden zu verschiedenen Beobachtungszeitpunkten. In Abständen überprüfen wir dieses Set an Instrumenten, um es bei Bedarf zu modifizieren. Dies erlaubt uns, Qualität zu sichern und jeden neuen Berater auf diesen Modus zu verpflichten.

Wie ist Ihre Wahrnehmung: Wird ein solcher Modus in der Coaching-Szene breit angewandt, oder sind Sie damit eine Ausnahme?

In der Szene gibt es viele Einzelkämpfer. Für sie ist Qualitätssicherung auch eine ökonomische Frage, weil sie in deren Kontext viel aufwendiger zu realisieren ist. Für uns war und ist es genau vor diesem Hintergrund wichtig, eine betriebliche Größe zu haben, die es uns erlaubt, intern Qualitätssicherung zu organisieren. Ich sehe mich angesichts der gigantischen Zuwächse in der Szene nicht in der Lage zu beurteilen, ob und wie Qualitätssicherung von den einzelnen Anbietern praktiziert wird. Die Kollegen, mit denen ich in der ständigen Qualitätskonferenz des DBVC sitze, haben allerdings inhaltlich vergleichbare Vorstellungen wie wir.

Einer der wichtigsten Punkte für uns ist, immer wieder sehr präzise Anliegen und Auftrag zu klären und sich dabei die Frage zu stellen: Sind wir speziell für das vorgetragene Anliegen die passenden Dienstleister? Ich bin glücklich darüber, dass wir uns heute erlauben können, Anfragen kritisch zu prüfen, vor allem dann, wenn unsere Angebote für das Anliegen nicht passend sind. Wir bemühen uns um jene Anliegen, zu denen wir umfassende Expertise und vor allem einen breiten Erfahrungsfundus haben. Auf dieser Basis stehen uns unsere Konzeptrohlinge zur Verfügung, die wir für und mit dem jeweiligen Kunden feintunen können. Das erlaubt uns, auf Standardprogramme zu verzichten.

Keine Standards? Sprachen wir nicht gerade über Qualitätsmanagement?

Jede Anfrage erhält ein individuelles Design. Wenn Sie zehn Coaching- oder Change-Prozesse von uns untersuchen, können Sie diese nicht über einen Kamm scheren.

Aber Rohlinge hat man doch, damit man nicht laufend das Rad neu erfinden muss ...

Richtig. Nehmen Sie einen Bildhauer. Der nimmt einen Granitblock, weil er eine Entscheidung getroffen hat. Er würde vielleicht mit einem anderen Stein arbeiten, aber nicht mit Holz. Je nach Auftrag wird er anderes aus dem Block schlagen und individuell herausarbeiten bis hin zum Feinschliff. Vorher aber wird er entscheiden müssen, ob das, was der Kunde will, mit dem Granitblock überhaupt zu realisieren ist.

Welche Ziele haben Sie bezüglich Qualitätsentwicklung für die Branche?

Ich sehe mich nicht autorisiert für die Branche zu sprechen, kann dies aber für Schwertl & Partner tun. Das Bedeutsamste für uns war es zu akzeptieren, dass wir nicht instruktiv intervenieren können. Mein Interventionsangebot an den Kunden kann die Wirkung haben, die ich mir wünsche, muss es aber nicht. In den Publikationen der Coaching-Szene wird all zu häufig der Eindruck erweckt, es gebe Werkzeuge, die man benutzen kann wie Schlüssel zum Radwechsel in der Garage. Menschen sind aber keine Maschinen, sie reagieren nicht wie Schrauben auf den Schraubenschlüssel. Wenn ich das sage, wird jeder nicken. Doch was verkauft sich im Büchermarkt am meisten? Es sind die Tool-Books. Die Innovation des systemischen Denkens ist aber gerade die Abkehr vom Maschinenmodell.

Nun sind Schraubenschlüssel ja normiert. Da gibt es den 13er-Schlüssel, den Schlitz- und Kreuzschlitzschraubendreher. Da hat ja Standardisierung stattgefunden. Warum reicht Ihnen das nicht?

Weil wir es mit sozialen Systemen und nicht mit Maschinen zu tun haben. Tools sind hilfreich, aber man braucht sie nur fürs Schraubendrehen. Wir operieren nicht in einer Maschinenwelt, sondern im Modus von Kommunikation. Dabei herrschen begrenzte Berechenbarkeit und Vorhersagbarkeit. Denn die Kunden sind Mitspieler, nicht Objekte.

Es gibt ja Leute, die behaupten, Coaching sei eine Kunst, kein Handwerk. Man könne das nicht lernen ...

Der Coach braucht intellektuelle Kreativität, um jeden Prozess einzigartig und individuell auf die Kundenbedürfnisse hin zu designen. Und das ist etwas anderes, als Frisuren zu stylen oder Autos zu tunen. Der Coach entwirft Kommunikationsdesigns für soziale Systeme. Das ist handwerklich, aber zugleich auch ein geistiger Prozess. Der Grund dafür, dass unser Coaching-Modell drei Ebenen beschreibt: Es besteht aus einem handwerklichen Aspekt, der kommunikativen Kompetenz, sowie aus der Fähigkeit, entsprechend der jeweiligen Prozesslogik in Co-Produktion mit dem Kunden zu operieren, und aus den Kompetenzen der Beziehungsgestaltung, zu Aufbau und Erhalt von Vertrauen.

Systemisches Coaching ohne System geht nicht?

Nach unserem Verständnis sind Menschen immer in Systeme eingebunden, Bateson spricht von Kontexten. Organisationen entwickeln sich auch ohne Coaching. Entweder zum Positiven oder zum Negativen. Coaching ist für mich ein gutes Format in einem Organisationsentwicklungsprozess. Ich kann eine organisatorische Einheit, die einen Organisationsentwicklungsprozess zu leisten hat, durch Coaching hervorragend unterstützen. Business-Coaching in Entwicklungsprozesse eingebettet ist ein Format der Zukunft. Es ist heute bereits eines der wichtigsten Formate – vielleicht fast konkurrenzlos. Ich selbst begleite mehr organisationale Entwicklungsprozesse. Einzel-Coaching mache ich weniger.

Dann sind Sie nicht mehr der klassische 1:1-Coach, sondern in der Rolle eines Business-Consultant – und auch nicht mehr alleine, sondern im Team – unterwegs?

Exakt. Dies ist neben Qualitätssicherung ein weiterer Grund, auf eine gewisse Geschäftsgröße zu achten. Wenn ich den Gesamtprozess verantworte, bin ich als Person nicht zwangsläufig derjenige, der ein Einzel-Coaching durchführt. Aber wir bieten in unserem Hause auch 1:1 Coaching an.

Stichwort Kultur: Sie haben sich ein Leben lang sehr mit Kultur beschäftigt – mit Theater, mit Literatur – spielt das eine Rolle für Ihre Professionalität? Oder ist das privat?

Ich vermute, dass alle guten Berater eine gewisse Affinität zur Kultur haben. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal von mir. Im DBVC findet sich eine Menge an Kunstsachverstand.

Ich versuche, es einmal konkreter zu machen: Nehmen wir einmal Thomas Bernhard, einen Schriftsteller, den Sie, wie ich weiß, sehr schätzen. Hat die Auseinandersetzung mit seinem Werk einen Einfluss auf Ihre Coaching-Praxis?

Grundsätzlich: ja. Aber ich würde es nicht auf Thomas Bernhard beschränken. Von Heinrich Böll gibt es die Aussage: Wir brauchen eine Sprache, in der wir uns beheimaten können. Schöner kann man es nicht formulieren. Ich verstehe jeden Coaching-Prozess auch als ein Theaterstück, als Übernahme einer Rolle. Meine Kunden erleben nur diese Seite von mir. Ich spiele Berater. Der Ganzheitsrhetorik stehe ich skeptisch gegenüber. Die Kunden interessieren sich nicht für meine persönlichen Vorlieben.

Sie nehmen die Rolle bewusst wahr und gestalten sie. Machen Sie sich auch Gedanken über Dramaturgie, Bühnenbild und Requisiten?

Ich achte auf meine Kleidung, ich betrete den Raum wie eine Bühne, in dem ich auf ein bestimmtes Verhaltensset festgelegt bin. Wir würden im Beratungsraum keine politischen Ansagen aushängen, keine provozierende Kunst. Nichts, was die Kunden irritieren oder ablenken könnte. Wir beachten Zeitfaktoren.

Dann sind Sie auch Regisseur?

So gut man das sein kann: in der Prozesssteuerung.

Jetzt fehlt noch der Autor. Es gibt ja verschiedene Autoren und verschiedene Stücke: Wie würden sich die Inszenierungen unterscheiden?

Wenn Thomas Bernhard noch leben würde und er dies gewollt hätte, könnte ich mir gut vorstellen, ihn zu besuchen und ihm vorzuschlagen, ein Stück über vier Vorstandsmitglieder zu schreiben. Ich bin sicher, das würde einer seiner großen Erfolge werden. Stellen Sie sich Bernhard-Texte, gesprochen von narzisstisch getriggerten Beratern vor, Sie kämen aus dem Lachen nicht mehr heraus und wüssten nie, ob es Drama ist oder Komödie. Auch ein Theaterstück über die Eigenheiten unserer Zunft wäre großes Theater.

Was würde da gespielt? Warten auf Godot oder der Prolog im Himmel?

Es gibt eine kleines Bonmot von Niklas Luhmann. Er hat einmal, damals noch Ministerialdirigent der niedersächsischen Landesregierung und nicht Professor, viele Tage und Nächte an einer Ministervorlage geschrieben. Es herrschte großer Zeitdruck. Korrekt, wie Luhmann war, gab er die penibel ausgearbeitete Vorlage voller Stolz pünktlich seinem Minister. Dieser antwortete: 'Luhmann, das brauchen wir nicht mehr. Ich war gestern mit dem Oppositionsführer saufen. Die Sache ist geregelt.' Luhmann muss wohl wenig amüsiert geguckt haben. Da klopfte ihm der Minister auf die Schulter und sagte: 'Luhmann, Sie wissen doch, wir spielen nicht Macbeth! In der Politik wird nur Charly's Tante gespielt.'

Es gibt also ein eingeschränktes Set an Stücken?

Der Schriftsteller hat eine viel größere Bandbreite für seine Stücke. Aber in gewisser Weise kann der Business-Coach seine Coaching-Prozesse auch als Bühneninszenierung verstehen. Manchmal ist es ein Drama, aber oft ist es auch nur komisch und wir dürfen ein bisschen mitspielen. Leider neigen manche Branchenvertreter dazu, ihre Nebenrollen zu überhöhen und gebärden sich als Welten lenkende Diven.

Man könnte also sagen, Sie beschäftigen sich mit Literatur aus professionellen Gründen?

Bücher habe ich lange vor diesem Beruf zu meinen besten Freunden erklärt. Für mich hat Literatur noch eine andere Bedeutung. Sie ist der Raum, in den ich mich zurückziehe, um geistig zu regenerieren. Lassen Sie es mich ganz altmodisch und romantisch formulieren: Sie sind eine große Liebe. Dort finde ich meine Metaphern, mit denen ich arbeite, und feile meine Sprache. Ein Berater ohne gute Sprache ist wie ein Spitzensportler ohne Kondition.

Mein Eindruck ist, es wird in der Coaching-Szene allzu sehr mit sprachlichen Tricksereien gearbeitet – bis hin zum Nebulösen.

Aber es gibt seriöse metaphorische Techniken. Der Einsatz solcher Techniken muss dem Auftrag angemessen sein. Deshalb muss man dabei vorsichtig sein. Metaphern müssen genau treffen, dafür muss ich aber mein Ziel kennen. Wir haben allerdings die Verpflichtung, das Metaphorische wieder aufzulösen, wieder in den normalen Sprachfluss zurückzuführen. Wenn wir das nicht schaffen oder nicht sehr genau machen, sind es nur alberne Fingerübungen.

Sie begannen als Handwerker, studierten Psychologie, wurden bekannt als Familientherapeut, wechselten zur Unternehmenswelt und zum Coaching. Was ist Ihre nächste persönliche Veränderung?

Ich bin ja nicht mehr ganz jung. Irgendwann wird es nicht mehr viel Leben zu leben, sondern Leben zu erzählen, geben. Wenn ich es mir aussuchen dürfte, dann würde ich gerne noch ein paar Jahre Gesundheit genießen und ein paar Romane und Novellen schreiben. Stoff hätte ich genügend.

Sie haben sich den Schriftsteller aufgespart fürs Alter?

Schriftsteller ist für mich ein großes Wort, sagen wir, ich habe mir das Schreiben aufgespart. Mit Sprache seine Geschichten zu zeichnen, ist etwas Wunderbares. Immer wenn ich einmal etwas Zeit hatte, habe ich geschrieben. Bezüglich Fachpublikationen werde ich kürzertreten; lieber Novellen schreiben.

Habe ich etwas vergessen zu fragen?

Ich möchte etwas nachtragen: Sie haben mich gefragt, wie sich der eigene Weg beruflich und umgekehrt ausgewirkt hat. Ich kann das in einem Satz formulieren: Ich bin sehr dankbar, dass ich tun darf, was ich gerne tue. Ich kenne den Unterschied sehr genau. Frei nach Laotse: Ich arbeite nicht, denn ich liebe, was ich tue.

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