Interview mit Dr. Christine Kaul

Wie wird mein Arbeitsleben zu einem wirklich gelungenen Leben?

Interview mit Dr. Christine Kaul
© Foto: Volkswagen Coaching GmbH

Ein Gespräch mit

Sie hatte das Glück, dass sie sich ihren Job designen konnte, weil sie das Aufgabengebiet bei Volkswagen neu entwickelt hat. Als Geschäftsfeldleiterin Coaching der Volkswagen Coaching GmbH in Wolfsburg war sie eine der Pionierinnen, die einen Coaching-Pool aufbaute. Den Coaching-Markt kennt sie wie ihre „Handtasche“. Nun befindet sie sich in der Altersteilzeit. Coaching ist für sie immer noch ein zartes Pflänzlein.

Ein Coach in Altersteilzeit: Wie fühlt sich das an?

Ich habe ja nicht ganz losgelassen, bin weiterhin als Coach tätig, unter anderem für etliche Kunden von Volkswagen. Aber ich habe auch ein Thema wieder aufgegriffen, das mich nach dem Studium beschäftigt hat. Ich hatte damals als freie Mitarbeiterin für eine Tageszeitung gearbeitet. Heute nun meine Gedanken und Erfahrungen aufzuschreiben, das macht mir viel Freude. Ich habe das Thema Coaching auch an die Hochschule gebracht und dort dazu mit Studenten gearbeitet. Ich bin also nicht weg vom Thema – und auch nicht im Ruhestand.

Als Sie ins Berufsleben einstiegen, war für Sie aber gar nicht absehbar, wo Sie einmal anlanden würden: Als Geschäftsfeldleiterin Coaching der Volkswagen Coaching GmbH.

Im Verlauf meiner Biografie habe ich mich von den großen Mengen an Menschen immer mehr auf die Arbeit mit Wenigen fokussiert. Angefangen habe ich als Organisationsentwicklerin. Direkt nach dem Studium habe ich für eine Unternehmensberatung Assessment Center durchgeführt. Seminare und Trainings folgten. Es hat gut gepasst, dass das Thema Coaching seinerzeit bei Volkswagen vakant war und ich zugleich gemerkt habe, ich möchte gerne in eine größere Verbindlichkeit wechseln.

Wie ist denn das Thema Coaching bei Volkswagen auf die Agenda gekommen?

Ich glaube, es gab damals in der Konzernleitung gute persönliche Erfahrungen mit Coaching. Als ich den Job 1996 übernommen habe, lautete die Fragestellung an mich: Wie können wir es unterstützen, dass sich unsere hochrangigen Mitarbeiter qualifizieren, weiterentwickeln, und dass sie lernen können? Denn unsere Top-Manager sind ja qualifizierte, erfahrene und gestandene Menschen. Die haben alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft. Deren Weiterbildungsanfrage ist extrem speziell. Da kann man wenig Konfektionsware anbieten. Sie finden zu bestimmten Themen im Management sicher eine Business-School, die exklusiv genug ist in Bezug auf das Spezialwissen. Doch unsere Top-Manager sind weltweit mobil und terminlich stark eingebunden, sechs Wochen Harvard sind für die ein Unding. Für solche Leute etwas anzubieten, ist extrem schwierig. Und da bietet sich Coaching selbstverständlich an.

Das ist aber ein recht breiter Coaching-Ansatz.

Ja, selbst die fachliche Qualifizierung können Sie im Coaching nicht ausschließen. Nehmen wir einmal den Fall, dass ein Fach-Jurist zum Top-Manager berufen wird, dann muss er auf einmal den ganzen juristischen Bereich dieses Unternehmens verantworten. Dann ist doch völlig klar, dass er nicht in allen Themen up to date sein kann. Mit manchen Dingen hat er sich in den letzten zwei bis drei Jahren eher nicht mehr beschäftigt. Also auch hier gibt es Coaching-Bedarf. Wenn wir also an anderer Stelle über die Verwässerung des Coaching-Begriffs sprechen, beispielsweise im Bereich Life-Coaching, manch einer bedauert das ja, muss man schon festhalten, wir sind auch so breit angetreten. Allerdings hat sich das mit der Zeit „ausgemendelt“. Der Bedarf nach fachlicher Qualifizierung ging immer weiter zurück, das soziale Agieren oder die persönliche Befindlichkeit wurde zunehmend wichtiger. Wir haben beispielsweise schon sehr früh mit Gesundheits-Coaching begonnen. Denn unsere Kunden verbringen viel Zeit im Flugzeug und in Sitzungen. Und im Top-Management ist man in der Regel auch nicht mehr der Jüngste.

Wie muss ich mir das vorstellen: Haben Sie da zunächst ganz alleine gesessen, oder haben Sie direkt eine Abteilung aufgebaut?

Ich habe da zunächst alleine gesessen zusammen mit meiner Sekretärin. Aber meine Abteilung, die sich mit individuellem Coaching beschäftigt, ist ja nie wirklich groß gewesen. Wir waren in den besten Zeiten sieben Personen. Aber das ist eine angemessene Größe, da wir ja eine klar umrissene Zielgruppe, das weltweite Top-Management von Volkswagen, betreuen.

Unter Ihren Händen hat sich dieser Bildungsauftrag zu dem entwickelt, was wir heute im engeren Sinne Coaching nennen. Hat Sie überrascht, was dabei heraus kam?

Nein, überrascht nicht. Die Führungskräfte bei Volkswagen haben einen ausgeprägten Stolz als Experten. Wir haben die Top-Ingenieure. Die pflegen untereinander und in ihrer Berufsgruppe einen dermaßen guten Austausch, die Möglichkeiten, zu Wissen zu kommen, sind dabei allemal besser als das, was eine Frau Kaul dann finden würde. Auf der anderen Seite haben wir auch manchmal außergewöhnlich helfen können. So kam einmal ein Kunde mit dem Anliegen, er wolle sich einmal mit jemanden zum Thema Qualität und Qualitätsstandards austauschen. Er suche aber nicht Mehr vom Selben, meinte er. Wir haben dann einen Werkleiter eines Fleisch verarbeitenden Betriebs gefunden. Die beiden haben sich in der Folge zweimal getroffen. Für meinen Kunden war das sehr bereichernd.

Ist das schon Coaching, was Sie da gemacht haben: Zwei Menschen zusammen zu bringen?

Das ist in der Tat eine Methode, die ich als Coach sonst auch nutze, nämlich in Analogien zu denken. Da wird es dann auf einmal hell und die Leute sagen: Ach, so ist das!

Da könnte man glatt auf die Idee kommen zu sagen, Coaching für andere zu organisieren und selbst zu coachen sind zwei nicht minder interessante Tätigkeiten?

Natürlich! Das Organisieren ist ebenfalls spannend. Den überwiegenden Teil meiner Arbeitszeit habe ich nicht gecoacht, sondern organisiert. Wir haben ganz viel recherchiert, wir haben Ideen entwickelt, wie etwas gehen könnte. Wir stellten Kontakte her, lernten Gott und die Welt kennen...

…und noch ein Mausklick und noch ein Telefonat. Da konnten Sie ja ihre journalistische Ader ausleben.

Ja, genau. Das hat zu mir gepasst. Und ich hatte auch das Glück, dass ich mir meinen Job designen konnte, weil ich das Aufgabengebiet bei Volkswagen neu entwickelt habe.

Wie war denn dabei die Schnittstelle zum Massengeschäft gestaltet, zur allgemeinen Personalentwicklung?

Weil ich eine klar umrissene Zielgruppe hatte, hatte ich das Abgrenzungsproblem gegenüber anderen Zielgruppen oder Themen nicht. Aber natürlich ergaben sich Fälle, in denen beispielsweise ein Kunde, der in seinem Bereich einen OE-Prozess laufen hatte, nun Interesse daran zeigte, mich als Workshop-Leiterin anzufragen. Und da würde dann die Kooperation mit anderen Abteilungen wesentlich werden. Zumal wir sehr strikte Vorstellungen von der Ethik eines Coachs haben. Für uns ist das nicht denkbar, dass ein Coach mit den Mitarbeitern eines Kunden in einem Workshop arbeitet. Der Coach ist auch nicht zugleich Mediator zweier Führungskräfte auf gleicher Ebene. Wir achten da schon sehr darauf, dass es keine Interessenkonflikte gibt.

Aber gehen wir noch eine Ebene tiefer auf die Meisterebene. Um hier für unsere Kunden hilfreich tätig sein zu können, haben wir dann mit anderen Abteilungen kooperiert, mit Organisationsentwicklern, Prozessberatern et cetera. Wir haben auf andere interne Experten verwiesen.

Sie waren für die Coach-Auswahl zuständig. Da werden Sie doch sicher gewisse Kriterien entwickelt haben, um eine qualitativ hohe Auswahl sicher zu stellen?

Die Probleme unserer Top-Manager, die kennen wir aus dem Effeff. Und den Coaching-Markt natürlich auch. Was sich da in den letzten zehn Jahren getan hat, wer mit wem kooperiert, das wissen wir. Ich muss eine begründete Aussage treffen können, warum Sie als Coach wahrscheinlich Qualität produzieren werden. Da haben wir ein tiefes Wissen aufgebaut. Wir sind auch in der Kommunikation mit unseren Coachs geblieben, haben Coaching-Konferenzen organisiert, einen Coach-Brief verschickt. Wir haben auch Qualitätszirkel installiert. Und vor allem haben wir fürs Coaching einen Qualitätssicherungsprozess aufgesetzt.

Nun haben Sie eine Top-Klientel mit sehr speziellen Bedürfnissen, für die Sie arbeiten. Auf der anderen Seite gibt es diese Top-Coachs. Da wird dann gelegentlich kolportiert, diese seien eher Unikate, also im Grunde: Künstler. Jetzt kommen Sie da mit Qualitätssicherung…

Ich habe die Verantwortung dafür, einen Coach mit einer wichtigen Person im Unternehmen zusammen zu bringen. Da besteht von Seiten meiner Manager auch ein gewisser Vertrauensvorschuss. Wenn diese beiden in einem nicht beobachtbaren Prozess zusammen arbeiten, muss ich doch die Gewähr haben, dass dieser Coach kein Scharlatan ist. Andererseits haben meine Spitzen-Ingenieure selbst schon ein Qualitätsmanagementsystem im Kopf. Die unterscheiden bei Autos A-Fehler, also Fehler, die jeder Kunde sieht, von anderen Fehlern, die gravierend sind, aber nicht sichtbar. Und deshalb haben wir auch ein Coach-Audit eingeführt. Ein Rating verschiedener Beurteiler in Analogie zur Autobewertung.

Wie haben die Coachs darauf reagiert?

Es gab wenige, die da eigenartig darauf reagiert haben. Aber die seriösen Coachs, die wissen, was sie können, bei denen habe ich nie erlebt, dass sie sich befremdet oder brüskiert fühlten.

Was sind das denn für Coach-Typen, die bei Ihnen im Audit eher negativ auffallen?

Es gibt Coachs, die zunächst seriös auftreten, die aber im Weiteren nur Schaden anrichten. Schlimmer finde ich allerdings die größere Menge derer, die blauäugig von sich glauben, dass sie beraten können. Die haben vielleicht ein sozialwissenschaftliches Studium absolviert oder eine Weiterbildung. Auf jede Fragestellung, ich hatte mal genauso einen Fall, wenden die nur eine Methode an, beispielsweise eine Aufstellung.

Wie sagt Watzlawick so schön: Wessen einziges Instrument ein Hammer ist…

…der findet auf der ganzen Welt nur Nägel. Ein angemessen eklektischer Umgang mit Methoden ist für uns schon wichtig.

Wie gestalten Sie denn den Matching-Prozess zwischen Coach und Klienten?

Der Kunde meldet sich bei uns. Dann gibt es immer zwei Gespräche. Im ersten, ein- bis zweistündigen Gespräch frage ich sehr intensiv, worum es eigentlich geht. 14 Tage später gibt es noch ein Gespräch. Ich selbst kann in der Zwischenzeit überlegen, wie ich das Thema bearbeiten kann. Der Kunde bringt aber vielleicht auch, angeregt durch meine intensive Fragerei, einen neuen Aspekt hinein oder bestätigt auch, dass ich sein Problem gut erkannt habe. Dann bekommt er von uns mindestens drei Coachs vorgeschlagen. Die können alle das Thema bearbeiten, unterscheiden sich vielleicht in der Art, wie sie mit dem Kunden umgehen, ob sie eher unterstützend vorgehen oder eher konfrontativ sind. Ob Sie ein Mann oder eine Frau sind. Und vielleicht in der Preisvorstellung. Ich habe in all den Jahren keinen Kunden gehabt, der durch das Prozedere irritiert war. In der Regel gebe ich dem Kunden auch noch eine Checkliste mit auf den Weg. Damit kann er seine Erfahrungen mit dem Coach nach dem ersten Telefonat reflektieren. Meine Kunden schätzen das.

Nun haben Sie ja selbst auch gecoacht, befanden sich also in derselben Situation wie die Coachs, die Sie präsentiert haben. Wie haben Sie sich selbst fit gemacht für Ihren Job?

Jeder in meinem Team hat eine Weiterbildung gemacht: Coaching, Supervision, Transaktionsanalyse oder Systemische Beratung. Das war mir ganz wichtig, dass wir unterschiedliche Ausbildungen haben. So hatten wir auch schon Theologen, Ingenieure oder Betriebswirte im Team. Natürlich haben wir auch Supervision gehabt. Zudem haben wir in unserem Team regelmäßig über unsere Stärken gesprochen und darüber, das eigene Profil zu schärfen. Das war sehr hilfreich. Und wir haben uns in verschiedenen Situationen erlebt und reflektiert.

Sie haben den Coach-Pool bei Volkswagen installiert. Waren Sie damit eigentlich Trendsetter?

Ob wir die Ersten waren, weiß ich nicht. Aber ich bin verschiedentlich von anderen großen Unternehmen gefragt worden, wie wir es gemacht haben, weil die auch einen Pool einführen wollten.

Das Modell scheint sich ja bewährt zu haben. Gibt es eigentlich Austausch auf dieser Ebene? Sprechen die Coaching-Einkäufer verschiedener Unternehmen miteinander?

Am Anfang schon. Aber für uns war es dann irgendwann eine recht einseitige Maßnahme, die wir dann stark eingeschränkt haben. Was es allerdings auch gab, waren Unternehmen, die unseren Pool mit genutzt haben. Oder ich habe mich auch für Pools anderer Unternehmen angeboten.

Im Unternehmensbereich waren Sie ja einer der Coaching-Pioniere. War für Sie der Psychotherapeut als Coach eine gute Alternative, oder eher eine Reizfigur?

Ich erinnere mich noch an die Zeiten, dass in großen Konzernen ein einziger Coach beschäftigt wurde. Der war aber in Wirklichkeit Therapeut und wurde im Falle des Falles heimlich durch die Hintertür eingeschleust, um sich problematischer Menschen anzunehmen. Tja, zum Glück sind wir da heute weiter. Ich habe meine hart erarbeiteten Vorurteile gegenüber Therapeuten. Viele Therapeuten meinen, sie könnten alles. Wenn ein Therapeut und ein Patient nicht miteinander auskommen, dann liegt’s am Patienten, heißt es ja so schön in der Psychoanalyse. Und irgendwann ist der Ärmste eben nicht mehr therapierbar. Dumm gelaufen!

Stefan Kühl hat unlängst kritisiert, die Coaching-Pools würden als Selektionsinstrument von Unternehmen zwar eingerichtet, die betrieblichen Gate-Keeper seien aber nicht immer kompetent, sondern würden lediglich eine Pseudo-Gewissheit administrieren.

Da ist etwas dran. Das ist auch meine Wahrnehmung bei vielen Unternehmen. Bei uns ist das nicht so. Natürlich können Missgriffe passieren. Aber wir haben nicht nur ein Aufnahmeverfahren, sondern auch ein begleitendes Qualitätssicherungsverfahren. Und wir hören sehr stark in die, zum Teil ja immer noch unübersichtliche Coaching-Szene hinein.

Und was hören Sie da heraus?

Im Grunde ist es immer noch eher ein Stimmengewirr. Allerdings gelingt es, dass beispielsweise eine Person wie Wolfgang Looss, der alles andere als marktschreierisch ist, durch die Qualität seiner Arbeit prominent wird. Qualität wird zunehmend sichtbar, das ist ein Mechanismus, der zeigt, dass die Kunden ihre Spotlights auf bestimmte Personen richten. Ich habe es immer als misslich empfunden, dass die Coachs selber darüber befinden wollten, was Qualität ist.

Nun organisieren sich ja die Anbieter beispielsweise in Verbänden. Organisieren sich die Kunden zu wenig?

Nicht alle Abnehmer der Dienstleistung Coaching sind fähig, diese Dienstleistung auch adäquat zu beschreiben. Deshalb gibt es ja unsere Abteilung. Wir haben sozusagen die Aufgabe eines Restaurantkritikers.

Es gibt doch den Arbeitskreis Assessment Center, der hat letztens erst seine Coaching-Standards überarbeitet. Dort sind doch Personalentwickler und andere Experten organisiert.

Auch die DGSv oder Coaching-Verbände haben solche Standards. Und es gibt auch Medien wie Ihre Zeitschrift, die den Scheinwerfer auf die Szene richtet. Ok, aber schauen Sie sich einmal die entsprechenden Richtlinien für Ärzte an: Das wäre für einen Coach auch spannend, sich die einmal anzusehen. Der Arzt ist verpflichtet, die jeweils zeitgemäße Behandlungsmethode anzubieten. Kann man das auch vom Coach fordern? Ich glaube, es gibt noch ein paar Ecken in der Landschaft, da haben wir noch nicht so genau hingeguckt.

Zwischen Markt, Staat, Ausbildungsinstituten, Hochschulen und Verbänden: Wir haben diese Diskussion um eine Professionalisierung gerade erst auf dem Coaching-Kongress in Potsdam diskutiert. Ohne klares Fazit. Was denken Sie als Unternehmensvertreterin, gibt es Interesse an dem Thema in den Arbeitgeberverbänden?

Ich glaube, eher nicht. Coaching ist zwar ein wichtiges Personalentwicklerthema, aber es ist doch eher ein „weiches“ Thema. Und damit steht es nicht wirklich im Fokus. Für ein produzierendes Unternehmen wie Volkswagen ist der Motorenbauer letztlich wichtiger. Daher ist die Einrichtung so einer Abteilung wie der, die ich gegründet habe, eine elegante Lösung. Solange Coaching in Unternehmen eine Nebenaufgabe ist, solange wird sich der Kunde auch nicht organisiert artikulieren können. Es wären also eher Berufsverbände, die ein Interesse daran haben müssten, das Anliegen ihrer Mitglieder zu artikulieren. Diese Verbände haben in einer Professionalisierungsdiskussion eine hohe Bedeutung. Aber das ist dann eben nicht die Kundenseite.

Es gibt – das wird gelegentlich kritisiert – etliche Coaching-Verbände oder auch solche, die es sein wollen, obwohl sie vielmehr Marketing-Zirkel sind, es gibt sogar einen Roundtable der Coaching-Verbände. Waren diese Verbände in Ihrer Arbeit wichtige Ansprechpartner?

Nein, die haben für mich praktisch keine Rolle gespielt. Die meisten sind ja auch erst in den letzten Jahren gegründet worden. Mein Geschäft war schon viel zu elaboriert, als dass die Akquisition mit einem Verbandsnamen für mich einen Mehrwert geboten hätte. Vielleicht habe ich da etwas verpasst, vielleicht sind meine Nachfolger gut beraten, sich in der Szene einmal genauer umzuschauen.

Diese Verbände zertifizieren Coachs. Spielt das eine Rolle für ein Unternehmen oder die dort für die Auswahl Zuständigen? Beeindruckt ein Zertifikat oder nimmt einem das Arbeit ab?

Ich schaue diesbezüglich in die Vergangenheit und sage: Nein. Dafür war für mich viel zu wenig offen gelegt, wie es zu diesen Zertifikaten kommt. Ich habe daher lieber darauf geschaut, ob meine eigenen Qualitätskriterien erfüllt waren. Die Kriterien, nach denen sich die Leute in die Verbände sortieren, sind übrigens teilweise recht pragmatisch, habe ich festgestellt. Ich selbst habe ja als Coaching-Ausbilderin gewirkt. Die jungen Coach-Anwärter beobachten diesen Markt primär unter Preisgesichtspunkten: Wo bekomme ich mein Zertifikat am günstigsten? Doch was soll ich als Einkäuferin dann mit einem solchen Zertifikat anfangen? Einmal abgesehen davon, dass ich diese ganzen Verbandsabkürzungen schon gar nicht auseinanderhalten kann. „Diese Wurst ist DLG-prämiert“, das sagt mir etwas. Und wo ist das Alleinstellungsmerkmal in der Coaching-Szene?

Nun, ich könnte ja damit werben, dass ich Mitglied im Coaching-Pool bei Volkswagen bin. Sie könnten den Markt doch auch regulieren.

Das stimmt, das hätten wir gekonnt. Haben wir aber nicht gemacht. Wir waren eher auf unsere interne Aufgabe fokussiert. Wir haben auch so immer gut zu tun gehabt. Vielleicht lag das auch daran, dass das „mein Ding“ nie gewesen war.

Was denken Sie, wie wird sich der Coaching-Markt entwickeln?

Da gibt es mit Sicherheit unterschiedliche Szenarien. Andere Formen der Beratung und Unterstützung von Menschen im Business könnten sich etablieren. Coaching könnte beispielsweise an Bedeutung verlieren, weil der Begriff inzwischen so verwässert ist. Je beliebiger das ist, was man sich unter Coaching vorstellen kann, desto leichter wird es cleveren Menschen fallen, etwas dagegen zusetzen, was unique ist. Das Thema Personalentwicklung ist noch nicht ausgereizt.

Andererseits könnte es von Seiten der Anbieter eine Selbstzensur geben. Es könnte sich die Erkenntnis durchsetzen, dass es zum Coaching mehr braucht als ein sozialwissenschaftliches Studium. Die Szene der Coachs könnte fokussierter werden. Und es könnte auch eine ganze Menge Menschen aus dem Markt heraus kicken. Was zurück bliebe, wäre dann prägnanter. Das würde ich mir wünschen. Inklusive einer deutlichen Abgrenzung gegenüber solch hilflosen Versuchen, Geld zu verdienen.

Bis vor kurzen konnte ja ein Friseur oder Fleischverkäufer ganz leicht zum Finanzberater mutieren. Da hat die EU nun endlich einen Riegel vorgeschoben. Es muss nun eine Ausbildung nachgewiesen werden. Die Österreicher haben sogar ein Coaching-Gesetz hin bekommen. Was denken Sie, wäre das eine Lösung?

Ich glaube eher nicht. Wenn ich mir das Gezerre um das Psychotherapeutengesetz anschaue, das ging hin und her und wurde zum Schluss eine Lösung, die sowohl für die Anbieter als auch für die Nachfrager suboptimal ist. Dann bin ich skeptisch, ob wir regierungsseitig klug beraten sind, ein Gesetz zu machen. Vielleicht wäre es da doch besser, wenn maßgebliche Verbände und Unternehmensinstitutionen wie Volkswagen Coaching sich zusammen täten und Coaching definieren. Damit hätte man ein Zeichen gesetzt. Und es wäre wahrscheinlich die bessere Variante.

Aber von der anderen Seite kommen doch immer wieder die Leichtmatrosen angelaufen und reißen die Fenster wieder auf und schreien: Wir sind auch Coachs! Wir Farb- und Stilberater, Waschbrettbauchstylisten und Kaffeesatzleser.

Tiere fehlen noch…

Doch, haben wir auch: Coaching mit Pferden, Hunden, Falken und …fehlt nur noch der Flohzirkus.

Ich meine, Coaching für den Hund!

Der Pferdeflüsterer… oder für den Goldfisch. Die Verblödung kennt keine Grenzen.

Mit meinen Studenten habe ich eine gute Abgrenzungsdiskussion geführt. Es geht schon…

Sicher, gibt es und kenne ich auch, beispielsweise das grüne Büchlein von Christopher Rauen oder das Coaching-Kompendium des DBVC. Die Frage ist: Wird es vom Markt verbindlich angenommen?

Auf der anderen Seite, natürlich gibt es diesen Hype und diese inflationären Bewegungen, aber ich erlebe in den Unternehmen eben auch, dass Coaching immer noch ein zartes Pflänzlein ist. Und dann gibt es beispielsweise international agierende Unternehmen in Deutschland, die Führungskräfte von ihren Aufgaben entbinden und dem internen Arbeitsmarkt zur Verfügung stellen – und deswegen coachen. Dann frage ich mich doch: Wenn ich mich coachen lasse, heißt das nach außen ebenfalls, dass ich von meinen Aufgaben entbunden worden bin? Finde ich das dann „witzig“, mich coachen zu lassen? Da wäre es doch wichtig, dass die Unternehmen ihre Stimme erheben und sich positionieren. Ich möchte mit einer solchen Praxis nicht in Zusammenhang gebracht werden.

Die Finanzkrise bringt ja einiges in Bewegung. Stellen wir jetzt womöglich fest, dass Coaching eine Schönwetter-Veranstaltung war? Dass man jetzt wieder zurückfällt in die Zeiten von Zuckerbrot und Peitsche?

Auch das kann ich mir vorstellen. Das wäre ein weiteres mögliches Zukunft-Szenarium. Vielleicht ist Coaching auch nur Pflaster-Kleben, wir tun etwas Gutes. Auch diesen Ansatz kann man nicht leugnen. Coaching wird eben auch instrumentalisiert. Das zeigt aber doch nur wieder, was für ein gefährdetes Pflänzlein es ist: Ich habe zwar keine Gehaltserhöhung bekommen, aber ich bekomme jetzt ein Coaching. – Auch das ist eine Praktik, die das Thema kaputt macht.

Sie nehmen weiterhin noch starken emotionalen Anteil am Coaching-Geschäft…

Coaching ist weiterhin mein Thema, das merken Sie, aber ich muss jetzt schauen, wie ich es für mich so ausgestalten kann, dass es eine schöne Rolle ist.

Sie können sich jetzt die Rosinen heraus picken. Aber welche wären das?

Womit ich viel Erfahrung habe, sind Berufsbiografien. Was ich eben von mir gesagt habe: Das war genau der richtige Job für mich. Solches erlebe ich nicht so häufig bei Menschen. Ich habe viele Kunden, die sagen, dass muss doch auch anders gehen, ich muss noch etwas anderes machen, die wollen noch das Gefühl des Ankommens im Job auskosten. Ich rede jetzt nicht von denen, die nur von äußeren Gratifikationen angetrieben werden. Sondern von denen, die sich nach Selbstwerdung sehnen, nach einer guten Arbeit. Vielleicht ist das eine sehr privilegierte und elitäre Vorstellung von Arbeit. Aber das ist ein Thema, was ich gut bearbeiten kann und in dem ich gut bin.

Und dazu gehören ein paar weitere Themen, die eingeflochten sind in diese grundsätzliche Fragestellung. Momentan beschäftige ich mich mit Themen wie Scheitern oder Umgang mit Macht. Oder mit Fragen wie dieser: Wie wird mein Arbeitsleben zu einem wirklich gelungenen Leben?

Kunstwerk!

Ja, genau! Kunstwerk: Ein schönes Bild.

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