Interview mit Dr. Anke Nienkerke-Springer

Zuhören und Verstehen wollen – ein Beitrag zu einer wertschätzenden Kommunikation

Interview mit Dr. Anke Nienkerke-Springer
© Foto: Michael Wiegmann

Ein Gespräch mit

Wie entsteht gelingende Kommunikation? Eine Frage, die Dr. Anke Nienkerke-Springer – rückblickend betrachtet – bereits seit ihrer Kindheit umtreibt. Durch lange Unterhaltungen mit ihrem gehörlosen Großvater lernte sie, dass Kommunikation nicht an ein Medium oder ein Setting gebunden ist, sondern über viele Wege ermöglicht werden kann. Denn im Kern einer gelingenden Kommunikation geht es immer um Wertschätzung, um ein gleichermaßen achtsames und aufmerksames Zuhören und die Bereitschaft, sich dem Gesprächspartner zu öffnen.

Wie kamen Sie zum Coaching bzw. auf diese Richtung?

Ich glaube, man stellt sich nicht hin und sagt, „So, jetzt werde ich Coach!“ Bei mir war es ein Entwicklungsprozess, an dessen Ende die klare Entscheidung stand, ins Coaching zu gehen. Kierkegaard hat einmal gesagt: Verstehen kann man das Leben nur rückwärts und leben muss man vorwärts. Insofern hilft es, sich ab und an umzudrehen und zu schauen, was überhaupt hinter einem liegt. Dabei erkennt man vielleicht, dass alles im Leben Veränderung ist und je mehr wir versuchen, diese verändernden Übergänge zu gestalten, desto mehr Freiheit – für mich ein äußerst wichtiges Gut – gewinnen wir in unserem Denken und Handeln. Das Prinzip gilt übrigens auch für Organisationen.

Zudem haben mich schon immer Menschen mit ihren Lebensentwürfen in spezifischen Lebensumwelten interessiert. Heute sind es eben vor allem Menschen in Organisationen, in Veränderungsprozessen und in unterschiedlichen Unternehmenskulturen mit all den damit verbundenen emotionalen Dynamiken, Unsicherheiten, Dilemmata und Fragestellungen.

Das Bedürfnis zu verstehen, wie auch mein Drang nach Freiheit waren schon bei mir als kleines Kind sehr ausgeprägt. Mein Lieblingslied aus Kindertagen ist „Die Gedanken sind frei“, wobei die für mich schönste Strophe „Ich denke, was ich will, und was mich beglücket“ ist. Auch mein Lieblingskinderbuch, „Der kleine Häwelmann“ von Theodor Storm, ist bezeichnend: Es handelt von einem kleinen Jungen, der die Welt sehen will und immer nach mehr und mehr ruft. Ich glaube, hier liegen viele Wurzeln für meinen späteren Lebensweg.

Natürlich spielte aber auch mein Elternhaus, in dem wir zusammen mit meinen Großeltern lebten, eine große Rolle.

Ihr Großvater war gehörlos. Wie funktionierte da die Kommunikation?

Mein Großvater war seit seinem zehnten Lebensjahr gehörlos. Damit wir uns unterhalten konnten, musste ich zuhören und ihn anschauen, wenn ich mit ihm sprach, damit er von meinen Lippen ablesen konnte. Er hat mich fasziniert und mir sehr viel beigebracht, zumal er als sozial außerordentlich engagierter Mensch und ehemaliger Mitarbeiter einer großen Tageszeitung auch schlicht viel Interessantes wusste. Mit der Zeit lernte auch ich in seinem Gesicht, seiner Gestik und Mimik zu lesen und auch mittels des Tonfalls seiner Stimme über das Gesagte hinaus viel zu hören.

Rückblickend war für mich die Nähe zu meinem Großvater immer verbunden mit Aufmerksamkeit, Mitgefühl und Konzentration. An dieses spezifische Gefühl kann ich mich noch sehr gut erinnern. Heute steht ein Foto auf meinem Schreibtisch, auf dem er mich als kleines Kind auf dem Arm hält und mir wohl etwas Interessantes erzählt. Er war in vielerlei Hinsicht ein Vorbild, so habe ich z.B. durch ihn schon mit 14 Jahren regelmäßig in einer Einrichtung für hörgeschädigte Kinder, Jugendliche und Erwachsene gearbeitet. Dadurch und durch meinen Großvater habe ich erkannt, dass es viele Wege zu einer gelingenden und empathischen Kommunikation gibt und dabei eines eine zentrale Rolle spielt: achtsames und aufmerksames Zuhören und die Bereitschaft, sich dem Gesagten zu öffnen.

Bereits an dieser Stelle fügt sich vieles zusammen, das beantwortet, warum ich zum Coaching gekommen bin. Ich glaube nämlich, dass das Thema Kommunikation in allen Facetten in meinem Leben auf diese Weise einen sehr hohen Stellenwert bekommen hat. Da Coaching letztlich ein kommunikativer und empathischer Akt ist, passt es demnach sehr gut zu meinem Lebensweg. Nur sollte man sich stets der Verantwortung im Gespräch bewusst sein …

Wie meinen Sie das?

Das Gespräch stiftet zwischen Gedanken und Taten, zwischen den Beziehungen der Menschen untereinander Sinn. Wenn wir die Seite des Gesprächspartners einnehmen, so können wir uns Fragen, welcher Impuls hinter einer Aussage steht, was jemanden zu einer bestimmten Formulierung und Handlung treibt. Während dieses Gesprächsakts besteht aber von vornherein immer eine gegenseitige Beeinflussung. Also auch je nach Art und Weise wie gesprochen und wie zugehört wird. Z.B. wird meiner Beobachtung nach besonders in Unternehmen viel diskutiert, allerdings nur sehr wenig miteinander gesprochen. Dort spricht man selten mit-, sondern häufig gegeneinander.

Eine Hinwendung zu mehr Achtsamkeit im Dialog würde viele Konflikte lösen und letztlich auch Führungskompetenzen steigern. Wenn ich nun nochmal über meinen Werdegang nachdenke, so glaube ich, dass mein Freiheitsdrang, aber auch mein beharrlicher jugendlicher Widerstand gegen Konventionen und insbesondere gegen ein eingeschränktes Weltbild, mich zwangsläufig nach neuen Horizonten suchen ließen. Das führte mich dazu, verschiedene Schulen, Weiterbildungen aber auch Lebensformen auszuprobieren.

Dazu passt Ihr Besuch der Waldorfschule.

Ich habe sie aber nur ein paar Jahre lang besucht, weil sie damals in meiner Heimatstadt ein Pilotprojekt war. Aber meine Erinnerung an diese Zeit ist fest an eine starke emotionale Leichtigkeit des Lernens geknüpft. Sicherlich dadurch bedingt, dass die ambitionierten Pädagogen etwas „Neues“ machen und Grenzen verschieben wollten. Wir haben zusammen Fußball gespielt, haben Bäume gefällt und solche Dinge – es gab ein soziales und emotionales Miteinander.

Studien der modernen Gehirnforschung belegen ja die Wichtigkeit und Effizienz des emotionalen Lernens und der übenden Konzentration. Das entspricht auch meiner Erfahrung in der Waldorfschule. Jedenfalls war das für mich die entspannteste Schulzeit, wobei ich die Schule allgemein sonst nicht gerade genossen habe …

Sie haben danach mehrere Studiengänge nacheinander abgeschlossen. Wie kam es dazu?

Die Waldorfschulzeit hat mich so stark beeindruckt, dass ich an die Freie Hochschule in Stuttgart gegangen bin. Das war Ende der Siebziger. Dort habe ich mich mit der Waldorfpädagogik und zwangsläufig mit der Anthroposophie sowie dem Thema Sprache und Sprachgestaltung befasst. Gerade letzteres Thema hat mir sehr viel Spaß bereitet, weshalb ich später der Freude halber das Studium der Sprechwissenschaften aufgenommen und als Dipl. Sprechwissenschaftlerin abgeschlossen habe.

Mein Interesse galt aber auch innovativen Projekten, z.B. Lebens- und Wohnprojekten, die sich mit einer gesellschaftlichen und politischen Verantwortungsübernahme des Menschen beschäftigten.

Nachdem ich dann mein Sozialpädagogikstudium an der Universität-GH Siegen sehr schnell abgeschlossen hatte war ich ein Jahr an einer Gesamtschule tätig und studierte danach Erziehungswissenschaften und Psychologie.

Während Ihrer Studienzeit machten Sie viele Weiterbildungen. Warum?

Mein Studienbeginn lag in den siebziger Jahren, was ohnehin eine Zeit der Krisen, Umbrüche und gesellschaftlichen Veränderungen war – und natürlich auch der Polarisierung. Ich glaube, das kam mir ganz gut gelegen. So konnte ich vieles ausprobieren, konnte mich mit Methoden von Ken Wilber oder Maturana auseinandersetzen, mich mit Gestaltarbeit, Biographie-Arbeit, Bioenergetik, Körpertherapie befassen … Wir wollten das damals nicht nur aus Büchern lernen, sondern es erfahren und erleben. Das war auch ein praxisorientierter Weg im Sinne von „Erkenne Dich selbst – und werde der Du bist“.

Heute muss ich aber sagen, dass ich während dieser experimentellen Zeit vieles gemacht habe, dem ich heute sehr kritisch gegenüberstehe. Vieles, was man so damals dachte, produzierte nicht das, was man sich erhoffte: Mit einem Tennisschläger auf eine Matratze einzudreschen verringert nicht die Wut, sondern erzeugt letztlich nur Wut und Staub (lacht).

Dennoch führte das zu einer wichtigen Perspektivenerweiterung. Ich denke, diese gelebte Methodenvielfalt und die spätere professionelle Modifizierung sind heute nicht nur für mich, sondern auch für meine Klienten von großem Nutzen.

Wie kommt man mit so vielen Studien und Weiterbildungen zu irgendeinem Beruf?

Gute Frage! Ich habe immer während meiner Studienzeit gearbeitet oder mich engagiert. Während meines Studiums der Erziehungswissenschaften und Psychologie gab ich Seminare zu Kommunikation, Teamentwicklung und Gesprächsführung. Es schloss sich daran eine leitende und vielfältige Tätigkeit im klinischen Bereich an. In diesen 10 Jahren habe ich viele profunde Erfahrungen im Bereich Diagnostik, Therapie und Supervision machen können, konnte hier mein Wissen einbringen und zugleich das weiter erforschen und umsetzen, was ich vorher in Weiterbildungen gelernt habe.

Die Möglichkeit „unterschiedliche Brillen“ aufsetzen zu können, ist ein wahrer Erfahrungsschatz in meinen Coachings, aber auch in der Begleitung von Führungskräften in Veränderungsprozessen. Jedenfalls habe ich während dieser Zeit immer besser erkannt, wie Systeme funktionieren, d.h., wie alles ineinandergreifen kann, was mich zu einer verstärkten Auseinandersetzung mit systemischen Theorien führte, die mir immer wieder ungeahnte Blickwinkel und neue Möglichkeiten für weitere Arbeitsperspektiven eröffneten.

Insofern verwundert es wohl nicht, dass ich in meiner Dissertation zum Dr. phil. einen eher psychologischen Fokus setzte, mich intensiv mit systemisch-konstruktivistischen Grundlagen und einen eigenen Therapieansatz entwickelte, der bis heute noch in dem Kontext seine Bedeutung hat. In meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Dortmund habe ich neben der Forschung und Lehre Projektteams und Supervisionsgruppen geleitet und in einer Institutsambulanz mitgearbeitet.

Wann kamen Sie denn mit Coaching in Berührung?

Während meiner Tätigkeit an der Universität Dortmund hatte ich schon Kunden aus der Industrie und Wirtschaft. Der Fokus richtete sich damals eher auf die Bereiche Teamentwicklung, Kommunikation und Führung. Irgendwann fragte ich mich, wie meine Zukunft an der Universität aussieht. Dabei merkte ich, dass ich zu viel Routine hatte – ein bisschen Routine ist ja gut und verschafft Freiräume, aber zu viel dämpft für mich Energie und Innovation.

Also wählte ich nach sechsjähriger Tätigkeit die Selbstständigkeit aus dem Wunsch heraus, etwas Eigenes aufzubauen. So gründete ich 1999 meine Firma Nienkerke-Springer Consulting. Dann, durch den Kontakt mit dem DBVC, rückte der Begriff „Business-Coaching“ für mich noch stärker in den Fokus. Ich fragte mich, „wie heißt das denn, was ich anbiete“?

Diese Auseinandersetzung führte letztlich auch zu meiner eigenen Positionierung und Zielgruppe für mein Coaching-Angebot. Und das sind Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte in mittelständischen und großen Unternehmen. Da geht es in der Regel um strategische Themen und Führungsthemen, um Rollenwechsel aufgrund neuer Funktionen in höheren Hierarchieebenen usw.

Z.B. trifft man nach dem Sprung vom mittleren ins obere Management auf andere Spielregeln und Codes. Ging es im mittleren Management insbesondere darum, Anforderungen abzuarbeiten und Leistung zu zeigen, geht es im oberen Management sehr zentral auch darum, sich als Persönlichkeit zu zeigen. Es geht darum Zugehörigkeit herzustellen, Vorbild zu sein, Vertrauen herzustellen. Es ist nicht mehr ausschließlich die Leistung, die zählt.

Also nutzt hier eine Art „Auftritts-Coaching“?

Das trifft es nicht ganz. Im Laufe der Jahre und aufgrund meiner Erfahrungen ist auch ein Ansatz entstanden, den ich „Executive Personal Brand Strategy“, kurz EPBS, nenne. Im Grunde geht es um die Reflexion und Steuerung des eigenen Verhaltens, um einen Weg zur persönlichen Integrität und Authentizität. Es kann dabei auch um die „Vermarktung“ oder besser gesagt systemische Positionierung von Eigenschaften und äußerlichen Faktoren gehen: Wie will ich – in der Öffentlichkeit – auftreten bzw. gesehen werden, was ist meine „Story“? Das ist natürlich etwas, das Vorstände sehr stark im Fokus haben müssen.

Daneben geht es aber auch um Fragen, die auf das Innerste der Person abzielen: Wer bin ich, was sind meine Stärken, was ist mein Credo? Will man, um im vorigen Beispiel zu bleiben, die nächsthöhere Position im Board oder im Vorstand erreichen, dann geht es vor allem um die Stärkung von Fähigkeiten und Kompetenzen, konkreter gesagt um verbale und nonverbale Kompetenzen und insbesondere um sozial-kommunikative Kompetenzen wie Entschiedenheit, Gestaltungswille, Führungsverhalten.

Ein ganz wichtiger Punkt sind hier zudem emotional-kommunikative Fähigkeiten, denn ich muss zwingend die Fähigkeit haben, tragfähige Beziehungen aufzubauen, was Zuhören erfordert – einer sehr wichtigen, aber nicht oft anzutreffenden Fähigkeit.

Denkt man an eine Doppelspitze, so müssten diese kommunikativen Fähigkeiten und Zuhören eine absolute Voraussetzung sein.

Definitiv! Denn die Doppelung der Führungsspitze ist zugleich großer Vorteil als auch Grundproblem. In der Konstellation einer Doppelspitze kommen zwei Menschen zusammen, die meistens sehr unterschiedlich und sehr machtvoll sind, denn ansonsten hätten sie diese Position gar nicht erreicht.

Diesen genannten Unterschied braucht es, damit jeder seine individuellen Stärken und Fähigkeiten einbringen kann. Ich sage immer, was eine Doppelspitze braucht, ist „die Lust am Unterschied“. Nur fällt gerade das manchen nicht leicht, weil es auch in der Natur des Menschen liegt, Unterschiede eher als störend zu empfinden.

Deshalb muss der Fokus darauf liegen, zu erkennen, was die eigenen Stärken sind, wie man die Unterschiede zu seinem Kollegen zum Vorteil beider einsetzen und hierdurch besser führen, sich besser nach Innen und Außen darstellen kann. Zugleich muss geklärt werden, wie man mit möglichen Konflikten eben aufgrund der Unterschiede umgehen sollte oder wie man mit diesem Dissens weiterleben kann.

Ein anderer Aspekt ist die Frage des Umgangs mit geteilter Macht: Wie gehen wir mit geteiltem Erfolg, mit Niederlagen und generell mit Machtdynamiken um?

Wie kann man gewährleisten, dass der eine sich den Erfolg nicht selbst zuschreibt und Misserfolge auf den anderen abschiebt?

Da gibt es kein Patentrezept. Wir haben es ja immer mit Individuen zu tun, hier mit sehr machtvoll agierenden Menschen, die einen langen Karriereweg hinter sich haben, und häufig auf diesem Weg einiges an sozialer Kälte aushalten mussten.

Ist diese Problematik ein Grund, warum sich viele Unternehmen von ihrer einst installierten Doppelspitze verabschieden?

Tja, ich könnte jetzt zustimmen und die provokante These aufstellen: Doppelspitzen können aus den genannten Gründen nicht funktionieren. Aber ganz im Gegenteil, ich glaube, dass eine Doppelspitze auch ein Erfolgsmodell der Zukunft sein kann. Die Unterschiede – als Bereicherung – sind nämlich gewollt und sinnvoll: der eine ist der erfahrene Vertriebsexperte, der andere der technische Experte oder kaufmännische Leiter. So kann man die Komplexität, die in vielen Geschäften mittlerweile so hoch ist, dass eine Person alleine sie kaum beherrschen kann, besser managen.

Auch kann die Teilung der Macht, wenn sie gelingt, Managern z.B. dabei helfen, ihre Life-Balance zu verbessern. Doppelspitzen müssen also einen Zweck erfüllen, wobei es auch andere Motivationen zu deren Einführung gibt: Eventuell soll durch eine Doppelspitze der Wettbewerb zwischen den Managern angetrieben werden, ganz nach dem Motto „survival of the fittest“. Man muss das also auch kritisch im Hinterkopf behalten.

Kennen Sie überhaupt eine funktionierende Doppelspitze?

Durchaus! Ich muss aber einräumen, dass ich die sozusagen an einer Hand abzählen kann. Interessanterweise sind die meisten davon im Mittelstand zu finden, die aus einer Nachfolgesituation heraus entstanden sind.

Ist im mittelständischen Familienunternehmen die Bereitschaft zur Machtteilung vielleicht eher gegeben?

Man könnte annehmen, dass eine höhere Bereitschaft aufgrund einer familiären Tradition da ist, z.B. um das Unternehmen zu erhalten. Im Familienunternehmen schaut man doch etwas anders auf das Thema Nachfolge und Zukunft, als im Großkonzern. Aber dem würde ich nicht kategorisch zustimmen, weil die Themen zu Umgang mit Macht die gleichen sind wie in Konzernen. Schließlich sind das menschliche Probleme. Es gibt also auch Familienunternehmen, die sehr hierarchisch auf eine Person zugeschnitten sind, wo eine Doppelspitze unmöglich ist und Konzerne, in denen Doppelspitzen wunderbar funktionieren.

Was sind die auffälligsten Defizite im Top-Management?

Empathie! Sie ist zentrale Führungsaufgabe und damit auch ein erfolgskritischer Faktor. Ich habe nicht nur einmal erlebt, dass wirklich äußerst leistungsstarke Führungspersönlichkeiten durch das Fehlen von empathischem Verhalten scheiterten. Es reicht eben nicht nur, Leistung zu erbringen, sondern insbesondere in den höheren Managementebenen sind emotional- und sozial-kommunikative Fähigkeiten unablässig. Achtsamkeit ist dabei kein neuer Führungsstil, sondern es kommt darauf an, wie präsent jemand ist.

Und wenn man die Frage auf Unternehmen bezieht, wo liegen da die größten Defizite?

Mit Sorge beobachte ich sowohl aus der Coaching-Perspektive und in Begleitung von Veränderungsprozessen als auch aus der Wahrnehmung von Führungskräften in Seminaren und Workshops, dass Unternehmen die Fähigkeit zur Fokussierung abhandenkommt und Organisationen zunehmend in einen Modus der Erschöpfung geraten. Darunter leidet letztlich die Unternehmenskultur, wodurch die Motivation bei Mitarbeitern wie auch Führung sinkt. Das aber ist äußerst verheerend, weil Führungskultur – und Wertschätzung – die Wertschöpfung bedingt.

In eine vereinfachte Formel gefasst: Führung plus Kultur gleich Erfolg. Aber der derzeitige Umgang mit zunehmender Komplexität, steigender Geschwindigkeit und Druck führt nicht unbedingt zu brauchbaren Lösungen, im Gegenteil. Unser Denken ist stark ausgerichtet auf Optimierung, Leistung, Wachstum und Zielerreichung – das ist ja in Ordnung und macht ja auch erfolgreich. Ich meine wir sollten aufpassen, dass diese Haltung nicht in eine Einseitigkeit führt. Wir werden besser, wenn wir eine Balance herstellen zwischen Funktionalität und Authentizität bzw. Achtsamkeit. Das sollten Unternehmen auf die Idee bringen, sich mit einem anderen Menschenbild zu beschäftigen.

Wir brauchen zukünftig beides. D.h., eine fokussierte und konzentrierte Auseinandersetzung mit der Sache, mit dem Veränderungswunsch aber auch mit sich selbst ist zwingend. Wenn man nämlich eine Veränderung anstrebt, dann nützt es wenig, wenn ich zwar weiß, wo ich hin will, aber nicht weiß, wo ich mich befinde. Eine solche Fokussierung erfordert viel Mut. Ich kenne aber auch Unternehmen die sich mit der Thematik zunehmend auseinandersetzen.

Dieser Mut dürfte schwer zu finden sein: Veränderungen können Ängste auslösen und die Fokussierung kann unbequeme Dinge ans Licht holen.

Absolut, und auch diesem Umstand begegne ich in Veränderungsprozessen. Eine solche unbequeme Erkenntnis für Unternehmen ist z.B., dass zwar klar ist, „wohin die Reise gehen soll“, welche Strategie gefahren wird. Nur vergisst man dabei oft zu prüfen, ob die vorhandenen Strukturen überhaupt zur formulierten Strategie passen. Passt das Projektmanagement, passt die Führungsstruktur und -kultur, passen die Nachwuchsprogramme für Fach- und Führungskräfte? Und welche Konsequenzen hat das alles für die einzelnen Führungspersönlichkeiten? Damit sind wir wieder beim Thema Unternehmenskultur.

Eine ganz andere Art von „Defizit“ ist, dass Coaching schlicht noch nicht in dem Maß angeboten oder gar akzeptiert wird, in dem es den Führungskräften und damit den Unternehmen nutzen könnte. Denn viele Lösungen für Führungsfragen etc. findet man einfach nicht in Workshops oder Seminaren, wo es überwiegend um Wissens- und Methodenvermittlung geht. Oft braucht es eine Beziehungsgestaltung, einen Agenda freien Raum. Beides kann Coaching bieten. Ich wünsche mir, dass Unternehmen das vermehrt erkennen und Coaching als lohnende Selbstverständlichkeit in der Begleitung von Führungskräften angeboten wird.

Tatsächlich streben immer mehr Menschen nach einer höheren Leistungsfähigkeit …

… was man beispielsweise sehr gut an der boomenden Wellness- und Sportindustrie erkennen kann. Nur greifen Wellnesswochenenden und Fitnesstrainings, die an sich durchaus wichtig sind, für die umfassende Gesunderhaltung und Stärkung des Menschen in einer Organisation schlicht zu kurz. Um Unternehmensziele zu erreichen, brauchen wir Menschen und die Menschen müssen gesund erhalten werden. Nur ist der Mensch nicht nur ein körperliches, sondern auch ein geistig-seelisches Wesen.

Entsprechend wollen viele Klienten unabhängig vom Gedanken an Aufstieg und Gehalt den Sinn in ihrem Tun sehen. Insbesondere in der jüngeren Generation. Es geht es eben nicht darum, sich im Moment besser zu fühlen, sondern es geht um Sinnstiftung und Lösungen für komplexe Themen, die auf die Zukunft orientiert sind. Hierbei kann Coaching unterstützen. Allerdings verlangt das vom Coach eine extrem hohe Methodenkompetenz und Professionalität. Es bedarf also mehr, als nur ein paar Fragen zu stellen.

Sie engagieren sich in zahlreichen Verbänden. Wo liegt da Ihre Motivation?

Im Grunde nutze ich Verbände, um zu verfolgen, wohin Forschung und Berufsbild „Coach“ gehen und welche gesellschaftlichen Diskurse und Entwicklungen gerade aktuell sind. Einige der Mitgliedschaften ergaben sich einfach im Laufe meines Lebenswegs, wie z.B. die Mitgliedschaft in der Systemischen Gesellschaft.

Der DBVC ist mein professioneller Berufsverband, der dazu beiträgt, dass Coaching im Markt wie in Unternehmen als selbstverständliches Instrument positioniert wird. Was selbstverständlich in meinem beruflichen Interesse liegt. Ein anderer Schwerpunkt ist hier der Austausch mit Kollegen, die einen ähnlichen Ansatz verfolgen aber andere Erfahrungshintergründe haben. Das ist mir sehr wichtig, weil es der Perspektivenerweiterung und letztlich der Qualitätssicherung dient.

Einen ganz anderen Kontext deckt dagegen meine Mitgliedschaft im Verband NUK, sprich Neues Unternehmertum Köln, ab. Hier unterstütze ich Start-Ups durch ehrenamtliches Coaching. Ich finde es spannend zu sehen, welche Ideen junge, ambitionierte Menschen haben, welche Wege sie einschlagen – und wie sie eigentlich ticken. Mir ist es einfach wichtig, eine Verbindung zur jüngeren Generation zu halten. Es wird ja so wohlfeil von der Generation Y und von „Werten“ gesprochen, aber oft weiß man nicht mal, wer oder was dahintersteckt.

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