„Ich habe wirklich alles versucht!“ Herr M. lehnt sich in seinem Stuhl zurück. Sein Blick wirkt hart, die Stirn ist in Falten gelegt. Er verschränkt die Arme vor der Brust. Seine Stimme klingt müde und gereizt. „Und meine Leute? Keine Veränderung. Null Motivation. Ich bin mit meinem Latein am Ende.“
Es scheint nicht nur die fehlende Motivation seiner Mitarbeitenden zu sein, die Herrn M. schmerzt, sondern das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren. Die Überzeugung, dass all seine Erfahrung, sein Wissen, seine Führungsinstrumente ins Leere laufen. Dass er nicht mehr wirkt. Das sind die ersten Hypothesen des Coachs.
Er hat es mit klaren Zielen versucht. Mit mehr Freiraum. Mit strengeren Regeln. Mit lobenden Worten. Mit Feedbackgesprächen. Mit Teammeetings. Mit Einzelgesprächen. Er hat Druck ausgeübt, dann wieder nachgegeben. Alles, was das Lehrbuch empfiehlt – und trotzdem blieb der Erfolg aus.
An ihm scheint das Gefühl zu nagen: „Bin ich es? Bin ich vielleicht nicht mehr der Richtige für diesen Job?“ Er spricht es nicht aus. Noch nicht. Der Coach nickt. Dieses Muster kennt er. Eine Führungsperson, die sich festgefahren fühlt. Die alles getan hat und trotzdem nichts bewegt. Doch stimmt das wirklich? Hat er wirklich alles versucht? Oder gibt es etwas, das er (noch) nicht sieht?
Für diese Situationen kann die Abwertungsmatrix aus der Transaktionsanalyse genutzt werden. Sie hilft, zu erkennen, wo Probleme und Lösungen übersehen werden. Denn oft liegt die Antwort darin, eigene blinde Flecken zu erkennen.
Die Theorie: Wie wir die Realität verzerren
Die Abwertungsmatrix geht auf Jacqui Schiff (1975) zurück, eine Schülerin von Eric Berne. Schiff definierte Abwertung als einen inneren Mechanismus, bei dem Individuen Aspekte ihrer Selbst, anderer Personen oder ihrer Umgebung ignorieren oder missachten.
Dieser Prozess dient dazu, den eigenen Bezugsrahmen und damit einhergehende skriptgebundene Muster, die aus der Vergangenheit stammen, im Hier und Jetzt aufrechtzuerhalten. Der Prozess der Abwertung manifestiert sich nach Schiff häufig in Re-Definitionen, passivem Verhalten und Einladungen in psychologische Spiele (Schiff & Schiff, 1971). Sie beschreibt, wie Menschen Informationen unbewusst ausblenden – oft aus Selbstschutz oder Gewohnheit. Dies geschieht auf vier Ebenen (Mellor & Schiff, 1975):
1. Existenzebene: „Es gibt kein Problem.“
2. Bedeutungsebene: „Okay, es gibt ein Problem, aber es ist nicht so schlimm.“
3. Möglichkeitsebene: „Ja, es ist schlimm, aber ich oder andere können eh nichts ändern.“
4. Handlungsebene: „Ich könnte etwas ändern, aber es bringt doch sowieso nichts.“
Durch diesen Mechanismus werden bestimmte Wahrnehmungen, Bedeutungen oder Handlungsoptionen systematisch ausgeschlossen, sodass das bestehende Skript- und Bezugsrahmen-System stabil bleibt (ebd.; Schiff & Schiff, 1971).
Laut Schiff dient Abwertung dazu, die innere Welt stabil zu halten. Denn wenn man das Problem wirklich sehen würde, wäre Handeln angesagt. Und Handeln bedeutet Veränderung – ein Schritt, der Unsicherheit birgt.
Zum besseren Verständnis wird das theoretische Modell mit einem konkreten Beispiel angereichert – der Fall einer Teamleitung, die sich mit zunehmender Unzufriedenheit in ihrem Team konfrontiert sieht. Danach geht der Artikel wieder auf den Coaching-Prozess mit Herrn M. ein.
Beziehung als Störfaktor oder Ressource?
Ein zentrales Element in der Veränderung der Teamleitung war eine tragfähige Coaching-Beziehung. Anfangs schien ihr jede Beziehung im Weg zu stehen: Sie wollte Ergebnisse, keine „weichen“ Gespräche. Für sie war Beziehung ein Störfaktor – unbewusst fürchtete sie, in einer längeren Auseinandersetzung die Kontrolle zu verlieren. Doch genau die Beziehung war der Schlüssel zur Wende.
Erst als es dem Coach gelang, in Resonanz mit ihr zu gehen, Vertrauen aufzubauen und gemeinsam die Unsicherheit auszuhalten, konnte die Klientin ihr hohes Tempo drosseln. Im geschützten Rahmen des Coachings durfte sie erstmals erleben, dass sie akzeptiert wird, auch ohne eine Lösung parat zu haben – ein Gegenüber signalisiert: „Ich bin okay, und Du bist okay“ (Berne, 1983, S. 157). Im Coaching bedeutete das, die Klientin in ihrer Getriebenheit ernst zu nehmen, ohne sie zu bewerten, und selbst ruhig zu bleiben.
So lernte sie langsam, dass Beziehung nicht bedeutet, Schwäche zu zeigen oder ineffizient zu sein. Beziehung wurde für sie zu einem Raum, in dem man nachdenkt, fühlt und herausfindet, was gebraucht wird. Neukom et al. (2011) konnten zeigen, dass die Qualität der Arbeitsbeziehung für nachhaltige Veränderungsprozesse im Coaching maßgeblich ist.
Ohne ein Mindestmaß an Vertrauen und Sicherheit können Coaching-Klientinnen und -Klienten kaum die tieferen Schichten ihrer Anliegen erkunden. Auch de Haan et al. (2016) zeigen in ihrer Forschung, dass die Qualität der Beziehung zu den wichtigsten Wirkfaktoren im Coaching gehört – häufig mit stärkerem Einfluss auf das Ergebnis als konkrete Interventionstechniken. Neurobiologisch ist das plausibel: Erst wenn das Gehirn sich sicher fühlt, schaltet es vom Alarm- in den Reflexionsmodus (Cozolino, 2014). Im Fall der Teamleitung wirkte eine Schweigeminute so gut, weil sie in Beziehung gestaltet wurde. Der Coach blieb präsent und einladend, ohne sie zu drängen. Dieser Beziehungsaugenblick – ein Moment echter empathischer Begegnung – löste schließlich Tränen aus.
Mit den Tränen kam endlich wieder gefühlsmäßige Resonanz. Statt Gefühle nur zu analysieren oder zu steuern, ließ die Klientin sie zu. Als sie ihren Kummer und ihre Erschöpfung ausdrücken durfte, entstand Klarheit über die tieferliegenden Themen. Emotionen sind Träger von Bedeutung – was wir fühlen, zeigt uns, was uns wirklich wichtig ist. Damasio (1997) betont, dass ohne Gefühle vernünftiges Entscheiden kaum möglich ist – sie liefern die nötigen Markierungen, um Prioritäten zu setzen und Konsequenzen abzuschätzen.
Als die Klientin ihre Traurigkeit und Überforderung zeigen durfte und erfuhr, damit akzeptiert zu sein, entspannte sie sich erstmals. Die Beziehung wurde zum sicheren Hafen, in dem unangenehme Wahrheiten Platz hatten. Damit waren die Weichen für echte Transformation gestellt: Statt eines „schnell zu lösenden Problems“ standen nun zwei Menschen vor der Aufgabe, gemeinsam zu verstehen, was passiert und was es für die Klientin bedeutet.
Die Abwertungsmatrix in Aktion
Der Prozess der Abwertungsmatrix kann in der Praxis folgendermaßen ablaufen – hier beschrieben am Beispiel der Teamleitung.
Phase 1: Existenzebene
Ein in Phase 1 typischer Satz lautet: „Ach, es gibt doch gar kein Problem.“
Die ersten Beschwerden tauchen auf. Einzelne Mitarbeitende äußern in Feedbackgesprächen, dass sie sich überlastet fühlen, dass die Zusammenarbeit nicht rund läuft. Die Stimmung ist angespannt, die Krankmeldungen nehmen leicht zu. Doch die Teamleitung winkt ab.
Wie die Teamleitung möglicherweise denkt: „Jedes Team hat mal eine schwierige Phase. Das wird sich schon wieder legen. Wahrscheinlich liegt es am aktuellen Projektstress.“
Warum das passiert: Wenn sie das Problem anerkennen würde, müsste sich die Führungskraft aktiv damit auseinandersetzen. Und das könnte bedeuten, dass sie ihren Führungsstil hinterfragen oder unangenehme Gespräche führen müsste. Das fühlt sich bedrohlich an – also blendet sie das Problem lieber aus.
Phase 2: Bedeutungsebene
Typischer Satz: „Ach, das ist doch alles gar nicht so schlimm.“
Das Team wird zunehmend demotivierter. Manche Mitarbeitende ziehen sich zurück, andere werden sarkastisch oder reagieren gereizt. Erste Kündigungen stehen im Raum. Nun kann die Teamleitung das Problem nicht mehr ignorieren – aber sie spielt es herunter.
Wie die Teamleitung möglicherweise denkt: „Ja, es gibt ein paar Reibereien. Aber wo gibt es die nicht? Außerdem: Wer unzufrieden ist, kann sich ja äußern. Und mal ehrlich, ein bisschen Stress gehört doch dazu!“
Warum das passiert: Sie erkennt die Situation, aber leider nicht ihre Tragweite. Das hilft ihr, sich nicht verantwortlich fühlen zu müssen. Denn wenn sie die Bedeutung der Unzufriedenheit wirklich ernst nehmen würde, müsste sie eingreifen – und möglicherweise schwierige Entscheidungen treffen.
Phase 3: Möglichkeitsebene
Typischer Satz: „Das ist halt so. Ich habe keine andere Wahl. Die anderen machen das genauso.“
Die Unzufriedenheit eskaliert. Mehrere Mitglieder des Teams äußern offen ihre Frustration. Die Produktivität leidet. Die Teamleitung sieht nun, dass es ein ernstes Problem gibt – aber sie glaubt aktuell noch nicht, dass sie es lösen kann.
Wie die Teamleitung möglicherweise denkt: „Es liegt doch nicht an mir! Das Unternehmen gibt uns zu wenig Ressourcen. Die Geschäftsleitung erwartet zu viel. Ich kann meine Leute doch auch nicht aus dem Hut zaubern oder den Druck abstellen.“
Warum das passiert: Wenn sie das Problem anerkennen würde, müsste sich die Führungskraft aktiv damit auseinandersetzen. Und das könnte bedeuten, dass sie ihren Führungsstil hinterfragen oder unangenehme Gespräche führen müsste. Das fühlt sich bedrohlich an – also blendet sie das Problem lieber aus.
Phase 4: Handlungsebene
Typischer Satz: „Ich habe es ja versucht, aber es hat nichts gebracht.“
Die Unzufriedenheit ist nun so groß, dass sie auch von außen wahrgenommen wird. Die Geschäftsleitung fordert die Teamleitung auf, Maßnahmen zu ergreifen. Also setzt sie ein paar Workshops an, führt Feedbackrunden durch – ohne echten Glauben daran, dass die Maßnahmen wirken.
Wie die Teamleitung möglicherweise denkt: „Jetzt machen wir halt mal einen Workshop, aber das ist doch reine Kosmetik. Die Leute werden sich trotzdem nicht ändern. Ich kann es ja nicht jedem recht machen.“
Warum das passiert: Sie hat vielleicht in der Vergangenheit Maßnahmen ausprobiert, die nicht sofort den gewünschten Erfolg gebracht haben. Das führt dazu, dass sie nun glaubt, dass jede Maßnahme scheitern wird – und sie verharrt in Resignation.
Wie Herr M. seine blinden Flecken erkennt
Der Coach schaut Herrn M. an. Seine Arme sind immer noch verschränkt. Sein Blick schweift kurz aus dem Fenster, dann zurück zum Coach. Die Stille im Raum wirkt schwer – schon fast trotzig. „Ich sehe einfach keine Perspektive.“ Der Coach lässt den Satz einen Moment wirken. „Okay“, sagt er schließlich. „Dann gehen wir gemeinsam auf die Suche. Ich möchte Ihnen dazu ein paar Fragen stellen, wäre das okay für Sie?“ Herr M. nickt zustimmend. Der Coach leitet an: „Sie brauchen nichts beantworten, aber vielleicht spüren Sie in sich hinein, ob was in Ihnen passiert.“ Sie beginnen, die vier Ebenen der Abwertungsmatrix durchzugehen.
Existenzebene: Sieht er das Problem?
Der Coach fragt den Klienten direkt: „Gibt es ein Problem mit der Motivation in Ihrem Team?“ Dieser nickt sofort. „Ja, das ist doch offensichtlich. Die Stimmung ist mies, die Leute ziehen nicht richtig mit.“
Das ist ein wichtiger erster Punkt. Manche Klientinnen und Klienten würden an dieser Stelle noch abwehren und fest behaupten, es gebe gar kein Problem. Herr M. sieht das Problem. Der Coach kann mit ihm auf die nächste Ebene übergehen.
Bedeutungsebene: Erkennt er die Tragweite?
„Wie sehr beeinflusst das Problem Ihre Arbeit und Ihr Team? Was sind die langfristigen Folgen, wenn sich nichts ändert?“ Herr M. zögert. Dann zuckt er mit den Schultern. „Es nervt, klar. Aber am Ende machen alle trotzdem ihren Job.“ Der Coach spiegelt ihm zurück: „Das bedeutet, Sie glauben nicht, dass es wirklich gravierende Konsequenzen hat?“ Herr M. denkt nach. „Naja … also, wenn ich ehrlich bin: Die Stimmung ist schon schlechter als früher. Manche ziehen sich zurück. Und ich habe das Gefühl, dass sie nur noch das Nötigste tun.“ Der Coach nickt. „Was glauben Sie, wie sich das in sechs Monaten auswirken wird? Und in einem Jahr?“ Herr M. schnaubt. „Dann werden wahrscheinlich noch mehr Leute innerlich kündigen. Oder vielleicht sogar wirklich gehen.“ Mit dieser Aussage scheint er zu greifen, was die Tragweite der aktuellen Situation sein könnte. Der Coach sieht, wie sich sein Gesichtsausdruck verändert. Hier war offensichtlich ein blinder Fleck. Mit seiner letzten Aussage öffnet Herr M. für sich einen gedanklichen Lösungsraum.
Möglichkeitsebene: Er glaubt an keine Lösung
„Also, wenn das so weitergeht, dann wird es schlimmer“, fasst der Coach zusammen. Er sagt es nicht als Drohung, sondern als nüchterne Feststellung. Herr M. nickt. „Ja. Aber ich kann ja nichts tun.“ Der Coach spürt den Widerstand, also dreht er die Perspektive: „Was wäre, wenn es doch eine Lösung gäbe?“ Herr M. lacht trocken. „Dann hätte ich sie längst gefunden. Ich habe wirklich alles versucht.“ Der Coach nimmt sich zurück. Er will keinen Druck ausüben, sondern Raum für Reflexion schaffen. „Lassen Sie uns kurz innehalten. Wenn ich Sie frage: Haben Sie wirklich alles versucht? – Was resoniert in Ihnen?“ Herr M. runzelt die Stirn. „Naja, ich habe halt alles gemacht, was in meiner Macht steht.“ – „Und was genau haben Sie versucht?“
Er beginnt aufzuzählen: Teammeetings, Einzelgespräche, Anreize setzen, mehr Kontrolle, dann wieder mehr Freiraum. Ein Muster zeichnet sich ab: Er hat an den offensichtlichen Stellschrauben gedreht und nicht wirklich hinterfragt, warum nichts davon langfristig gewirkt hat.
Der Coach wartet einen Moment. „Darf ich mal provokant werden?“ Herr M. nickt und schaut abwartend. Der Coach stellt eine entscheidende konfrontative Frage: „Wenn die Situation durch Ihr eigenes Handeln entstanden wäre – wo hätten Sie es vielleicht mitverursacht?“ Herr M. schaut den Coach erbost an. „Was soll das heißen?“
Der Coach bleibt ruhig. „Nur mal angenommen, Ihr Führungsverhalten hätte einen Einfluss auf die Motivation Ihres Teams. Wo könnten Sie – unabsichtlich – mitverantwortlich sein?“ Die entstehende Stille hält der Coach bewusst aus und merkt, wie sich etwas in Herrn M. regt, wie sich sein Blick verändert und er die Lippen zusammenpresst. Sein Körper ist leicht angespannt. Der Coach bleibt ruhig, denn er weiß, dass dies ein kritischer Moment ist – der Klient muss selbst zu einer Erkenntnis gelangen, um zur vierten Ebene – der Handlungsebene – vorzustoßen.
Schließlich seufzt Herr M.: „Vielleicht bin ich manchmal zu hart. Ich bin genervt, weil sie nicht mitziehen, und dann werde ich ungeduldig.“ Der Coach gibt ihm nicht recht, sondern lässt ihm Raum, um sich selbst zuzuhören: „Wenn Sie ungeduldig werden … wie könnte sich das auf Ihr Team auswirken?“
Herr M. schaut an die Decke und denkt nach. „Vielleicht ziehen sie sich noch mehr zurück oder sie machen Dienst nach Vorschrift. Vielleicht wollen sie mich auch nicht noch mehr verärgern.“ So ist er an einem Wendepunkt angelangt. Er beginnt langsam, seine eigene Rolle im System zu sehen. Mit diesem neuen Blick auf die eigene Wirkung kann die nächste Ebene beleuchtet werden.
Handlungsebene: Er entwickelt aktiv neue Lösungen
„Nur mal angenommen, Ihre Ungeduld würde die Motivation beeinflussen – was könnten Sie alternativ tun?“ Auf die Frage des Coachs hin schüttelt Herr M. den Kopf. „Keine Ahnung. Ich kann doch nicht einfach alles rosarot sehen und so tun, als wäre alles super.“ Der Coach hält den Moment aus. „Müssen Sie das?“
Herr M. schaut den Coach fragend an. „Was meinen Sie?“ – „Sie sagen, Sie können doch nicht einfach so tun, als wäre alles rosarot. Ich frage mich: Gibt es vielleicht etwas zwischen rosaroter Brille und totaler Frustration?“ Er denkt nach. „Vielleicht könnte ich etwas aufmerksamer darauf achten, wie ich reagiere?“ Jetzt hat der Klient einen möglichen Einstieg in die Veränderung formuliert. Der Coach möchte es konkreter werden lassen. „Was wäre ein realistischer und machbarer Schritt für Sie, um herauszufinden, wie Sie die Motivation beeinflussen? Etwas, das Sie ausprobieren könnten, ohne gleich die ganze Strategie umzukrempeln?“ Herr M. befindet sich nicht mehr im Widerstand, sondern beginnt, zu experimentieren. „Vielleicht könnte ich mal bewusster auf meine eigene Energie achten, wenn ich mit ihnen rede, und sehen, wie ich reagiere?“ Der Coach bestärkt: „Das klingt nach einem guten Start. Hätten Sie Lust, das mal auszuprobieren? In welcher Situation könnten Sie sich das vorstellen?“
Herr M. überlegt. „Beim nächsten Teammeeting. Ich werde darauf achten, wie ich auf ihre Antworten reagiere, und versuchen, nicht sofort zu bewerten oder ungeduldig zu werden.“ Der Coach nickt. „Und wie werden Sie merken, dass es einen Unterschied gibt?“ Herr M. denkt nach. „Vielleicht daran, dass sie sich mehr einbringen? Oder ich das Gefühl habe, dass sie weniger defensiv wirken?“ Jetzt ist der erste kleine Schritt gesetzt und der Klient befindet sich im Handeln.
Fazit des Coachings: Veränderung beginnt im Kopf
Durch die Abwertungsmatrix wurde klar, wo Herr M. feststeckte: Er sah das Problem, unterschätzte aber dessen Tragweite. Er glaubte nicht an neue Lösungen und setzte keine neuen Handlungen um.
Der entscheidende Punkt war, ihm nicht Lösungen vorzuschlagen oder sogar aufzudrängen, sondern ihn zu seiner eigenen Erkenntnis zu führen. Denn echte Veränderung beginnt nicht mit einem großen Plan – sondern mit einem ersten, bewussten Schritt.
Die Herausforderung für den Coach: Selbst in die Falle tappen
Coaches haben die Aufgabe, ihre Klientinnen und Klienten zu begleiten – nicht, sie zu überzeugen oder zu retten. Und doch spüren Coaches manchmal, wie der eigene innere Kritiker anspringt: „Warum sieht er es nicht? Wieso hält er so stur an seiner Perspektive fest?“ Hier liegt eine unsichtbare Gefahr in der Rolle des Coachs: Er kann unbewusst in eine elterliche Haltung kippen – sei es die fürsorgliche Ich-weiß-es-besser-Haltung oder die strenge Warum-kapiert-er-das-nicht?-Haltung. Beides wäre fatal und der Start ins Dramadreieck nach Steven Karpman (2014).
Die Retter-Falle: „Ich helfe ihm, die Lösung zu finden.“
Diese Gefahr lauert besonders bei empathischen Coaches. Wenn sie bemerken, dass die Klientinnen und Klienten in der Sackgasse stecken, kann der Impuls stark sein, sie „da rauszuziehen“. Wie äußert sich das?
- Der Coach gibt zu viele Hinweise.
- Der Coach formuliert Lösungen.
- Der Coach fängt an, mehr zu arbeiten als die Klientinnen und Klienten.
Warum ist das problematisch?
- Es entmündigt die Klientinnen und Klienten.
- Es nimmt ihnen die Verantwortung für ihre eigene Entwicklung.
- Es untergräbt ihren Lernprozess, weil sie sich nicht selbst die Antworten erarbeiten.
Statt in diese Falle zu tappen, sollten Coaches sich daran erinnern, dass es nicht ihr Job ist, ihre Klientinnen und Klienten zu retten, sondern sie darin zu begleiten, ihre eigenen Wege zu finden. Dazu sollten sie ihnen stets genug Raum zur eigenen Entscheidungsfindung geben.
Die Besserwisser-Falle: „Warum kapiert er es nicht?!“
Diese Falle tritt ein, wenn Coaches merken, dass Klientinnen und Klienten sich im Kreis drehen oder sich selbst blockieren. Wie äußert sich das?
- Der Coach wird ungeduldig.
- Der Coach will die Klientinnen und Klienten überzeugen, dass ihre Sichtweise falsch ist.
- Der Coach drängt sie, schneller zur Einsicht zu gelangen.
Warum ist das problematisch?
- Der Coach begegnet den Klientinnen und Klienten nicht mehr auf Augenhöhe.
- Der Coach rutscht in eine elterliche Haltung ab (kritischer Eltern-Ich-Zustand).
- Klientinnen und Klienten fühlen sich nicht mehr sicher, sondern bewertet und gehen in den Widerstand oder in die Anpassung.
Um nicht in diese Falle zu tappen, sollten Coaches innehalten und sich eine Metafrage stellen: „Was genau fordert mich gerade heraus? Liegt meine Ungeduld daran, dass ich will, dass mein Gegenüber schneller lernt? Oder liegt sie an meinem eigenen Bedürfnis nach Effektivität?“
Die Abwertungs-Falle: „Er ist einfach nicht offen für Veränderung.“
Diese Gefahr ist subtil und besonders kritisch. Wenn Coaches denken, dass ihre Klientinnen und Klienten sich nicht bewegen, weil sie nicht wollen, dann fangen sie an, sie und ihre Fähigkeiten zur Veränderung abzuwerten. Wie äußert sich das?
- Der Coach wird frustriert oder innerlich distanziert.
- Der Coach verliert die Neugierde für die Perspektive seiner Klientinnen und Klienten.
- Der Coach beginnt zu denken: „Das bringt doch eh nichts.“
Warum ist das problematisch?
- Der Coach verstärkt die Blockade, statt sie aufzulösen.
- Der Coach ist nicht mehr wirklich mit den Klientinnen und Klienten verbunden.
- Der Coach projiziert seine eigene Frustration auf sie.
Coaches sollten sich an dieser Stelle daran erinnern, dass jeder Widerstand eine Funktion hat. Er kann ein Zeichen für ein noch nicht erkanntes Bedürfnis sein. Sie könnten sich fragen: „Wie kann ich mehr Raum für die Erkenntnisse meiner Klientinnen und Klienten schaffen, anstatt zu erwarten, dass sie schneller vorankommen?“
Reflexion für Coaches
Die Abwertungsmatrix gilt nicht nur für Führungskräfte – auch Coaches können in sie tappen. Daher finden sich zum Abschluss einige Fragen zur Selbstreflexion:
- Auf welcher Ebene der Abwertung befinde ich mich, wenn ich mit einem schwierigen Klienten/einer schwierigen Klientin arbeite?
- Erwarte ich zu schnell Einsicht – und übersehe dabei, dass Reflexion Zeit braucht?
- Halte ich genug Raum für eigene Erkenntnisse oder dränge ich (unbewusst) auf eine Lösung?
- Wie gehe ich mit meiner eigenen Frustration um, wenn Veränderung scheinbar ausbleibt?
Coaches sind nicht frei von Denkmustern. Doch gerade das Bewusstsein darüber macht ihre Arbeit wirkungsvoll.
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