Coaching von Doppelspitzen. Teil 2

Die konkrete Coaching-Arbeit mit Führungsdyaden

Coaching von Doppelspitzen. Teil 2
© Foto: tomertu/Shutterstock.com

Im letzten Newsletter wurde dargestellt, welche Vor- und Nachteile und typische Konfliktsituationen durch ein Führungsduo entstehen können. Im folgenden Teil 2 wird nun erläutert, wie die konkrete Coaching-Arbeit mit Doppelspitzen ablaufen kann.

Ausgehend von dem Coach-Modell (Rauen & Steinhübel, 2001) ist es auch und gerade im Coaching von Doppelspitzen notwendig, bereits in der Kennenlern- und Orientierungsphase möglichst zahlreiche Informationen über die Klienten zu sammeln.

Oft benennen die Klienten zu Beginn des Coachings "Oberflächenthemen", d.h. sie formulieren die Zielsetzung für das Coaching aus einer (nur) für sie richtigen Perspektive. Das Oberflächenthema ist daher - schon aus diagnostischen Gründen - ernst zu nehmen. Gleichzeitig sollte sich der Coach darüber bewusst sein, dass hinter dem Oberflächenthema noch weitere Anliegen verborgen sein können. Erst in der folgenden Analysephase, in der eine möglichst genaue Bestandsaufnahme vorgenommen werden sollte, kann der Coach gemeinsam mit den Klienten daher das eigentliche Ziel des Coachings herausarbeiten. Diese Analysephase ist von besonderer Wichtigkeit für das Coaching von Doppelspitzen, da hier gleich mehrere positive Effekte erzielt werden können:

  • Die Klienten haben die Möglichkeit, sich ihre Probleme emotional entlastend "von der Seele zu reden". Ziel ist nicht ein "Schön,-dass-wir-darüber-gesprochen-haben", sondern eine Entschärfung von Situationen, die nicht primär rational sind und zu denen Klienten oftmals schlechten Zugang haben. Zudem dient diese Phase dem Beziehungsaufbau zu den Klienten. Hier gilt: Je tragfähiger die Beratungsbeziehung, desto weitreichender sind Veränderungen möglich.
     
  • Durch das Erarbeiten neuer Problemformulierungen ermöglicht der Coach den Klienten kognitive Umstrukturierungen. D.h. manche Probleme können bereits dadurch abgemildert werden, dass sie z.B. aus einer anderen Perspektive wahrgenommen werden. Oft formulieren Klienten ihre Probleme einseitig und verengend - und wundern sich, warum sie keine Lösung finden. Schon eine genaue Betrachtung der Problemursachen (nicht der Symptome!) kann zu erheblichen Erkenntnisgewinn führen, was wiederum neue Lösungswege eröffnet.
     
  • Ein implizites Ziel der Analyse bleibt stets die Idee, die Optionen der Klienten auszuweiten. Wenn die Klienten z.B. ihr Anliegen darauf beschränken, eine Lösung wäre entweder A oder B, wird damit automatisch jede andere mögliche Option ausgeklammert. Der Coach sollte hier auf mögliche Denkfallen hinweisen. Bevor zwischen zwei Alternativen gewählt wird (oder dies Thema des Coaching sein soll), muss zunächst geklärt werden, ob dies wirklich die einzig sinnvollen Optionen sind.
     
  • Personifizierte Probleme ("Wenn Herr X nur endlich seinen Job vernünftig machen würde") erweisen sich oft als strukturelle Probleme, z.B. wenn zwischen zwei Abteilungen ein Zielkonflikt besteht, so dass diese in der Folge nicht miteinander, sondern faktisch gegeneinander arbeiten. Ähnlich kann es auch in der Zusammenarbeit von Doppelspitzen sein.
     
  • Am Ende der Analysephase sollten messbare Ergebnisse ("Woran würden Sie ganz konkret erkennen, dass das Ziel erreicht ist?"; "An welchen beobachtbaren Kriterien machen Sie die Zielerreichung fest?") schriftlich fixiert werden. Dabei ist zu beachten, dass die Analysephase mehrere Termine, ja sogar den Großteil des Coaching-Prozesses umfassen kann. "Spart" ein Coach bei der Analyse, so kann dies den gesamten Coaching-Prozess beeinträchtigen, da wohlmöglich an einem falschen Thema gearbeitet wird. Eine gute Analyse hat hingegen den Vorteil, dass sie oft bereits die Lösung in sich trägt - und somit selbst bei längerer Dauer ein effektiveres Coaching ermöglicht.

Konkret kann die Analysephase z.B. mit Hilfe von Rekonstruktionen gestaltet werden. Dazu werden die Klienten gebeten, typische Situationen zu schildern, die im Coaching bearbeitet werden. Um komplexe Zusammenhänge dazustellen, kann dabei auch mit Diagrammen und aufgestellten Figuren oder Symbolen gearbeitet werden. Auch hier zeigt sich häufig, dass erst in der ausführlichen Rekonstruktion von Anliegen den Klienten das eigentliche Problem deutlich wird. 

Beispiel

Dazu ein Beispiel: Zwei Klienten einer Doppelspitze bekommen für eine Rekonstruktion die Aufgabe, in getrennten Räumen ein einfaches Soziogramm der wichtigsten Mitarbeiter ihrer Firma zu erstellen. Dazu sollen sie die Personen bzw. Personengruppen, die "gut miteinander können" auch im Soziogramm nahe zusammen stellen (und diejenigen, die sich nicht mögen, halten weiten Abstand). Auf diese Weise können unterschiedliche "Seilschaften" und deren Auswirkungen auf das Unternehmen visualisiert und begreiflich gemacht werden. Anschließend erläutern sich die beiden Doppelspitzen gegenseitig ihr Soziogramm. Durch dieses Verfahren kann bewirkt werden, wie unterschiedlich (oder auch ähnlich), die beiden ihr Unternehmen sehen. Oft wird dabei auch deutlich, welche personalisierten Probleme tatsächlich strukturbedingt sind. Die so gewonnenen Erkenntnisse können dann im weiteren Coaching thematisiert werden und in einem gemeinsamen Zielbild münden. 

Steht ein Konflikt im Mittelpunkt der Probleme der Doppelspitze, sollte ein Setting gewählt werden, welches sich in der Mediation bewährt hat: Vor einem gemeinsamen Coaching-Gespräch, sollten zunächst Einzelgespräche geführt werden. Damit wird es den Konfliktpartnern ermöglicht, die eigenen, individuellen Eindrücke und Sichtweisen von der Situation und bzgl. des Kollegen zu thematisieren, die ansonsten nicht (so leicht) in einem Dreier-Gespräch besprechbar gewesen wären. Insbesondere in diesen vorbereitenden Sitzungen können die Klienten sich emotional entlasten, so dass ein folgendes gemeinsames Gespräch innerlich entspannter geführt werden kann. Wichtig ist dabei jedoch, dass der Coach für diese Einzelgespräche Vertraulichkeit zusichert und geklärt wird, welche Themen in den gemeinsamen Gesprächen behandelt werden sollen. Idealerweise kann diese Themenliste verschriftlicht und z.B. per E-Mail zugesendet werden. 

Das gemeinsame Gespräch mit der Doppelspitze sollte dann anschließend vom Coach sehr sachlich-moderierend geführt werden. Eine - auch nur symbolische - Bevorzugung eines Klienten ist dabei strikt zu vermeiden, d.h. es sollten die Gesprächszeiten, aber auch scheinbare Banalitäten wie die Sitzgelegenheit oder die Art der Begrüßung gleich sein. Der Coach sollte ferner von jedem Gespräch bis zum nächsten von beiden Parteien eine Konzession einfordern. Am Ende dieser Prozesses sollte eine Annäherung der zuvor divergierenden Positionen stattgefunden haben - und der Coach idealerweise überflüssig sein.

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Literatur

  • Astrid Schreyögg (2005). Coaching von Doppelspitzen. Anleitung für den Coach.
    Frankfurt/M.: Campus