Coaching für eine wirksame Selbst-Führung

Tools zur Förderung der Selbstreflexion, des Selbstmanagements und der Selbstführung finden sich im Karriere-Coaching und sind dort zur Optimierung des persönlichen Berufsweges wirksam im Einsatz. In diesem Beitrag soll es um Aspekte des Selbstmanagements und der Selbstführung im Alltag von Führungskräften und deren Förderung im Coaching gehen. Der Beitrag nimmt das auf Charles Manz (1986, 2015) zurückgehende Konzept der Selbstführung als theoretische Basis, weiterentwickelt in der arbeitspsychologischen Forschung (Neck et al., 2017; Müller et al., 2018; zu den Grundlagentheorien s. Furtner & Baldegger, 2016). 

Führung kann als Beziehungsarbeit, als Beratung und – soweit es die Konstellation von Vorgesetztem und Geführten zulässt – als Coaching von Mitarbeitern betrachtet werden. Dieses Aufgabenverständnis nimmt einen erhöhten Stellenwert im Kompetenzprofil von Führungskräften ein. Insofern ist in der Kommunikation der ganze Mensch gefragt.

Auch bei Führungskräften gilt es, Motivationsfragen aktiv zu stellen. In der Praxis besteht häufig die unausgesprochene Annahme, dass Führungskräfte eine Art „Perpetuum Mobile“ (System mit unerschöpflicher Energie) sind und sich um Motivationsfragen bei ihnen keine Gedanken gemacht werden muss. Lässt man sich davon leiten, Führungsarbeit als „Langstreckenlauf“ zu verstehen, braucht es den gelegentlichen Boxenstopp, das Auftanken und das Feintuning.

Eine wichtige Grundlage der Selbstführung bildet das Selbstmanagement (im Sinne von Arbeitsplanung und -organisation), das sich auf die Optimierung der Arbeitsorganisation, des Zeit- und Stressmanagements richtet. Die Planung von beruflichen Aktivitäten, die Prioritätensetzung in der Aufgabenerledigung, die Organisation des eigenen Arbeitsplatzes und die Schaffung von beruflichen Entlastungen gehören beispielsweise dazu (Nerdinger et al., 2019). Daneben richtet sich die Selbstführung auf (s. dazu auch Furtner & Baldegger, 2016):

• die Selbstbeobachtung (z.B. Betrachtung der eigenen Verhaltensmuster, Stärken und Schwächen),
• die Selbstzielsetzung (z.B. Ziele formulieren, mit anderen Personen über diese Ziele sprechen, Zielzustände imaginieren),
• die Selbstmotivierung (z.B. motivierende Gestaltung des Arbeitsplatzes, Setzen von Leistungsanreizen, bestärkende Selbstgespräche),

• die Entwicklung einer konstruktiven Denkhaltung (z.B. Erkennen destruktiver Denkmuster, Probleme als Herausforderung betrachten, die Selbsterinnerung) und
• die Gefühlsregulation (z.B. Umgang mit Frustration, Enttäuschungen).

Führungskräfte erarbeiten sich Selbstführungsstrategien häufig durch „Versuch und Irrtum“ (intuitive Selbstführung). Davon lässt sich methodisch die reflektierte (und methodisch fundierte) Selbstführung unterscheiden (Müller et al., 2018), die in Trainings, Fortbildungen und im Coaching optimiert werden kann. Berufliche Anlässe, die die Weiterentwicklung der Selbstführung erforderlich machen, können z.B. das Onboarding in einem neuen Unternehmen, der Beginn eines neuen Projektes oder starke berufliche Belastungen (mit Burnout-Gefahr), Konflikte und Krisen sein.

Wenn das Bewusstsein für die Notwendigkeit der immerwährenden Arbeit an der Selbstführung nicht bereits durch Studium, Ausbildung oder das Vorbild von anderen Führungskräften erworben wurde, geben manchmal Krisenerfahrungen einen Anstoß zur Reflexion und Überprüfung eigener Handlungsmuster (Balz et al., 2023).

Zur Wirksamkeit: Das Training der Selbstführung zeigt in empirischen Studien einen positiven Zusammenhang zur Identifikation mit den Arbeitsinhalten, der beruflichen Vitalität, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (Furtner & Baldegger, 2016). Dies konnte bei Trainings von Flugpersonal, Hotelangestellten, Führungskräften verschiedener Branchen, Studierenden und Soldaten nachgewiesen werden.

Majkovic et al. (2020, S. 4) verweisen darüber hinaus darauf, dass eine gesteigerte Selbstführungskompetenz mit „effektiveren Bewältigungsstrategien, Optimismus, besserer Gesundheit und weniger Stress im Arbeitsleben“ einhergeht.

Die systematische Selbstbeobachtung (beispielsweise mittels Tagebuchaufzeichnungen) und der Perspektivwechsel sind Schlüsselelemente der bewussten Selbstführung (Müller et al., 2018). Ihnen kommt eine besondere Bedeutung zu, da es bei der Weiterentwicklung der Selbstführung auch darum geht, für die Führungskraft unproduktive und möglicherweise schädliche Verhaltensroutinen zu identifizieren (z.B. zu lange und eintönige Arbeitsphasen) und daran zu arbeiten, diese durch produktivere Handlungsstrategien zu ersetzen. Bei dieser Analyse im Coaching gilt es, die Sichtweise von Mitarbeitern und Kunden, anderer Führungskräfte etc. durch die Anregung zum Perspektivwechsel einzubeziehen (s. auch Seliger, 2008). Dafür liefern systemische Methoden (zirkuläre Fragen, Aufstellungsarbeit oder die Arbeit mit Stühlen) hilfreiche Impulse (Balz & Plöger, 2015).

Im professionellen Coaching ist die Ziel- und Auftragsklärung mit den Klienten fest verankert. Mit der Zielkonstruktion und deren Ausdifferenzierung (kurz-, mittel- oder langfristig) lässt sich eine Förderung der extrinsischen und intrinsischen Motivation der Klienten verbinden. So ist es hilfreich, nach dem Nutzen der angestrebten Veränderung und den damit verbundenen Motiven, Bedürfnissen und Werten der Führungskraft zu fragen. Dies ermöglicht den Zugang zu bedeutsamen persönlichen Anteilen, berufsbiographischen Erfahrungen und Aspekten der kulturellen Prägung.

Sollten die angestrebten Ziele Arbeitsabläufe und Kontextbedingungen der Führungskraft einschließen, ist es möglich, bei der Veränderungsarbeit natürliche (intrinsische) Belohnungsstrategien mit weiteren durch die Führungskraft positiv erlebten Aspekten der Arbeit und selbstverstärkenden extrinsischen Belohnungen nach Erfolgen als Bestandteile der Motivationsförderung zu verbinden.

Verhaltensänderungen können bei vorher langjährig verfestigten Arbeitsroutinen ein hohes Rückfallrisiko in sich bergen. Daher gilt es als Coach, den Klienten durch Erarbeitung eines abgestuften Verhaltensprogramms, den Einsatz von Arbeitsaufträgen zwischen den Coaching-Sitzungen und eine gezielte Rückfallprophylaxe zu unterstützen.

Der Führungsstil basiert auf persönlichen Denkmustern und Glaubenssätzen. Müller et al. (2018) beschreiben die Gefahren vom dichotomen, reduktionistischen und generalisierenden Denken, von selektiver Wahrnehmung aufgrund langjähriger Denkmuster. Die Autoren (ebd.) empfehlen daher das Imaginieren (mehrschrittiges gedankliches Probehandeln) der angestrebten Denk- und Verhaltensweisen sowie die Methode des inneren Planungs- und Entscheidungsmonitors, der beim Infragestellen bisheriger Denk- und Verhaltensmuster ansetzt. Sinnvoll ist eine Stärkung des Chancen-Denkens (Frage nach Möglichkeiten und Optionen) im Unterschied zum Hindernis-Denken (Klagen über Schwierigkeiten oder Probleme) im Sinne eines zukunfts- und lösungsfokussierten Denk- und Handlungsstils (Furtner & Baldegger, 2016).

Die Arbeit an der Selbstführung basiert auf einer entwicklungsorientierten Betrachtung der Berufsrolle. Dies fokussiert neben der Selbsterkenntnis des eigenen Profils (Stärken und Schwächen) auch das komplexe Thema der Emotionsregulation. Insbesondere in Konfliktsituationen, bei beruflichen Enttäuschungen und Frustrationen sowie bei Entscheidungen ist das individuelle Werte- und Motivmuster eine hilfreiche Folie zum Verstehen der emotionalen Reaktionen (z.B. Rückzug bei Misserfolg).

Herr K. leitet die Zweigstelle einer Handelsorganisation mit über 90 Mitarbeitern. Nach acht Jahren in dieser Position sieht er sich als kompetente Führungskraft (Selbstbeschreibung: entschlussfreudig, mitarbeiterorientiert und aufmerksam den Kunden und Organisationszielen gegenüber). Die Nachricht eines seiner leistungsfähigsten Mitarbeiter, dass dieser sich aufgrund mangelnder Wertschätzung durch ihn in einen anderen Teil des Unternehmens wegbewerbe, und eine Kritik der Zentrale an seinem Führungsstil lassen ihn an seinem Selbstbild zweifeln. K. beginnt daraufhin ein Coaching.

Im Coaching dominieren bei K. anfangs Selbstzweifel und Frustration. So erwägt er, das Unternehmen zu verlassen. Nach einer emotionalen Stabilisierungsphase richten sich seine Gedanken auf das Verstehen der Situation und seines Führungsverhaltens (Wie kam es dazu? Warum habe ich mich nicht genug um meinen Mitarbeiter gekümmert?) sowie auf eine Verhaltensänderung (Verbesserung seiner Mitarbeiterkommunikation, aktivere Beteiligung bei Führungskreismeetings). Nachdem er sich entschieden hatte, doch (erst einmal) im Unternehmen zu bleiben, erkennt er in der Selbstreflexion, dass sein Führungsstil vor allem darauf abzielt, besser zu sein als alle anderen, dass er seine Mitarbeiter aus mangelndem Vertrauen kaum in Planungsprozesse einbezieht und Entscheidungen oft allein fällt. Sein Bestreben, ständig beweisen zu wollen, dass er der Beste sei, hat ihn in eine Art Beziehungslosigkeit und Einsamkeit geführt. Die Herkunft dieser Haltung lässt sich in der Biographiearbeit aus konflikthaften Familienbeziehungen (Geschwisterkonkurrenz) und schulischen Misserfolgen herleiten.

In der Auseinandersetzung mit seinen Glaubenssätzen kann er sich zunehmend davon lösen und neue Wege für sich entwickeln, die nicht ausschließlich auf Leistung und Konkurrenz beruhen. Dies entlastet ihn und er entdeckt die Freude am offenen Dialog mit anderen Führungskräften. Auch empfindet er es für sich als entlastend, einzelne Projekte mit seinen Mitarbeitern zusammen zu planen und danach mehr Bereitschaft bei ihnen zu erleben, Aufgaben zu übernehmen.

Durch die Erkenntnisse über sich und die Verhaltensänderung erlebt K. seinen Arbeitsalltag zunehmend als weniger anstrengend. Zudem findet er in der Motivationsarbeit Aspekte seiner Tätigkeit (wieder), die ihn stärker intrinsisch motivieren.

Selbstführung beginnt damit, einen Raum für die persönliche Selbstthematisierung und -reflexion zu finden und diesen kontinuierlich aufzusuchen. Selbstführung wäre falsch verstanden, wenn sie – das Wort könnte es nahelegen – als ein ausschließliches „Sich-autonom-Setzen“ gesehen würde. Da Führungskräfte zwischen allen Stühlen sitzen, ist eine intensive Netzwerkarbeit in diesem Kontext unverzichtbar (Balz et al., 2023). Effektiv ist Selbstführung, wenn sie auf eine proaktive, reflexive und lösungsfokussierte Haltung sowie Verbundenheit mit den Mitarbeitern und der Organisation setzt, um eine Balance zwischen den eigenen, den Mitarbeiter- und den Organisationsinteressen zu finden (Seliger, 2008).

Wenn sich im Coaching die Wissens- und Kompetenzdefizite der Führungskraft hinsichtlich Selbstmanagement und Selbstführung als sehr groß erweisen, dann ist im ersten Schritt ein Training bzw. eine Fortbildung dazu zu empfehlen, um dann im Coaching die betrieblichen Implementierungsschritte zu begleiten. Das Coaching ist für die Förderung der Selbstführung besonders geeignet, da hier in einem geschützten Raum und von einer neutralen Position des Coachs geleitetes Feedback zum Führungsverhalten gegeben wird.

Auch lässt sich auf Grundlage der Ziel- und Auftragsklärung eine passgenaue Auswahl der relevanten Themenfelder zur Weiterentwicklung der Selbstführung treffen. Von besonderer Bedeutung ist das Etablieren von natürlichen Belohnungssystemen zur Förderung der intrinsischen Motivation. Es kann dabei helfen, dass Veränderungsideen in einen dauerhaft effektiveren und befriedigenderen Berufsalltag überführt werden. Selbstführung und selbstfürsorgliches Verhalten können insbesondere in beruflichen Krisensituationen dazu beitragen, den Überblick über die vielfältigen und herausfordernden Führungsaufgaben zu behalten, emotional hinreichend ausgeglichen zu sein und fachlich kompetent und Orientierung gebend die Führung von Mitarbeitern zu gewährleisten.